Менеджмент как орган аппарата управления организацией и его характеристика. Понятия об уровнях управления.

Содержание
Введение
Глава 1. Характеристика менеджмента как органа управления организацией
1.1.Менеджмент – орган управления организацией: сущность и основное содержание
1.2.Менеджер и уровни управления организацией
1.3.Структуры управления организацией и их виды
Глава 2. Формирование структуры управления ООО «Эверест»
2.1. Выбор и проектирование структуры управления
2.2. Цели и задачи структурных единиц
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

В условиях возрастающей конкуренции и быстрых изменений, происходящих на рынке, необходимо предусмотреть меры по приданию гибкости ООО «Эверест». В данные меры можно включить: введение должности специалиста, отвечающего за анализ среды; создание определенных коммуникационных каналов внутри компании, позволяющих оперативно передавать соответствующие информацию и рекомендации от одних сотрудников другим; использование информационных программ, создающих возможность быстро реагировать на запросы потребителей и контрагентов. Обязательным должно быть проведение рабочих совещаний, использование в деятельности компании групповых методов разработки и принятия управленческих решений (метод мозговой атаки, метод номинальной групповой техники), повышающих исполнительность сотрудников и чувство сопричастности, что скажется на мотивации сотрудников. Помимо этого, гибкость организации зависит от стиля управления руководителя, он должен будет делегировать полномочия своим подчиненным, приветствовать инициативу.
2.2. Цели и задачи структурных единиц
Базовые направления деятельности и задачи ООО «Эверест» могут быть представлены в виде дерева целей (см. приложение 1).
Достижение поставленных целей возможно при правильном распределении функций и обязанностей сотрудников организации – специалистов по продажам. Данные функции и обязанности могут быть представлены в должностной инструкции.
В рамках курсовой работы предлагается следующая должностная инструкция специалиста по продажам (см. приложение 2).
Для разработки должностной инструкции начальника отдела продаж ООО «Эверест», являющимся, по сути, одним их самых значимых менеджеров создаваемой организации, можно воспользоваться базовым вариантом, представленном в приложении 3.
Общую структуру процесса планирования деятельности ООО «Эверест» можно представить в виде схемы (рис. 9).
При планировании деятельности необходимо учитывать следующие принципы:
четкие цели;
два взаимосвязанных плана;
самопланирование;
планирование важнее плана;
основа плана;
включать весь персонал;
план – письменный договор.
Рис. 9. Общая структура процесса планирования
Безусловно, при планировании необходимо учитывать специфику деятельности предприятия, масштаб производства, ассортимент реализуемой продукции и взаимосвязи с другими подразделениями, а также деловую и функциональные стратегии компании.
Общую схему планирования продаж аппаратом управления ООО «Эверест» можно представить следующим образом:
Систематизация данных;
Прогноз;
Выбор планового дохода;
Торговля вокруг плана и определение контрольных показателей;
Уторгованный и утвержденный план, который включает:
политику коммерческого кредита;
план дебиторской задолженности;
план по скидкам цен;
план по запасам готовой продукции;
план продаж;
план развития отдела продаж;
систему оплаты и стимулирования;
Финансовый план.
Любой организации приходится стимулировать собственный торговый персонал. Можно использовать упрощенную схему, когда величина премии привязывается к поступлению денежных средств.
Можно разработать приказы об оплате труда сотрудников отдела продаж, где будут закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат. Например, если должностной оклад специалиста равен 15 тыс. руб., личный план продаж составляет 5 млн. руб. и за его выполнение сотрудник получает 60 тыс. руб., то размеры комиссионных выплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств от клиентов данного специалиста не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляется по формуле: комиссионные = (поступление денежных средств – личный план продаж × 25%) × 1,2%. Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, что постоянный оклад специалиста отдела продаж выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогда комиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данного норматива. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата начальника отдела  рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всего отдела. Таким образом, начальник отдела мотивируется не только на личные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своих подчиненных.
В дополнение к этому может быть внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников отдела. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые 3-4 месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее. Поэтому для периода адаптации разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты. Все разработанные методики расчета зарплаты и варианты их использования должны находить свое отражение в отдельном документе – Положении об оплате труда сотрудников отдела продаж.
Для повышения эффективности отдела продаж должны разрабатываться календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности отдела. Кроме этого, могут быть использованы матрицы ответственности и информационные таблицы.
Исходя из представленных рекомендаций и должностных инструкций, может быть сформирована оптимальная структура управления ООО «Эверест», отражающей качество менеджмента.
Заключение
Философы древности полагали, что причиной бедственного положения общества, как правило, является отсутствие должного управления либо нарушение старшинства между людьми.
Английское слово «менеджмент» происходит от корня латинского слова «манус» - рука; первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управлять лошадьми. Позже это слово было перенесено в сферу человеческой деятельности и стало обозначать область науки и практики управления людьми и организациями.
Таким образом, оказывается, что менеджмент и управление - это практически игра в дефиниции. Поэтому в переводной литературе «менеджмент» и «управление» определяются как слова-синонимы.
Вместе с тем следует отметить, что понятие «менеджмент» имеет междисциплинарный характер и семантика этого слова очень сложна. Фундаментальный Оксфордский словарь английского языка так определяет менеджмент:
Способ, манера общения с людьми.
Власть и искусство управления.
Особого рода умелость и административные навыки.
Орган управления, административная единица.
В рамках выполненной курсовой работы менеджмент, прежде всего, рассматривался как орган аппарата управления организацией. Проведенная работа, позволяет сделать следующий вывод: одним из значений понятие «менеджмент» является понимание его как органа управления, состоящего из коллектива управленцев, образованного как иерархической структуры, имеющей несколько уровней управления. Более детальное исследование менеджмента как органа управления позволило во второй главе предложить вариант организации структуры управления ООО «Эверест», включая разработку необходимых документов, определяющих задачи линейного и функционального управления.
Список использованной литературы
Беляев В.И. Практика менеджмента: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2006.
Большаков А.С. Менеджмент. – СПб: Питер, 2000.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Изд-во МГУ, 1995.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М: Юнити, 1995.
Грушенко В И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Корпоративный менеджмент. – М: Юнити, 2002.
Ланкестер Д., Джоббер Д. Организация сбыта/Пер. с англ. Л.В. Измайловой. – Мн: Амалфея, 2003.
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.. Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством. – М.: 1997.
Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005.
Стоун М., Дейвис Д., Бонд Э. Прямое попадание: факторы успеха прямого маркетинга/Пер. с англ. В.В. Козлова. – Мн: Амалфея. 1998.
Управление современной компанией // Под ред. Б. Мильнера, В. Липса. – М: Инфра-М, 2001.
Приложения
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. Стр. 164.
Большаков А.С. Менеджмент. – СПб: Питер, 2000. Стр. 91.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Изд-во МГУ, 1995. Стр. 134.
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. Стр. 171.
Большаков А.С. Менеджмент. – СПб: Питер, 2000.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М: Юнити, 1995.
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
Управление современной компанией // Под ред. Б. Мильнера, В. Липса. – М: Инфра-М, 2001.
Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005. Стр. 42.
Ланкестер Д., Джоббер Д. Организация сбыта/Пер. с англ. Л.В. Измайловой. – Мн: Амалфея, 2003. Стр. 203..
Управление современной компанией // Под ред. Б. Мильнера, В. Липса. – М: Инфра-М, 2001. Стр. 134.
Ланкестер Д., Джоббер Д. Организация сбыта/Пер. с англ. Л.В. Измайловой. – Мн: Амалфея, 2003. Стр. 232.
Стоун М., Дейвис Д., Бонд Э. Прямое попадание: факторы успеха прямого маркетинга/Пер. с англ. В.В. Козлова. – Мн: Амалфея. 1998. Стр. 281.
Ланкестер Д., Джоббер Д. Организация сбыта/Пер. с англ. Л.В. Измайловой. – Мн: Амалфея, 2003. Стр. 265.

31
Заместитель директора по производству
Начальники производства
Директор
Начальники цехов
Начальники участков

Президент
Вице-президент (сбыт)
Вице-президент (производство)
Директор районных агентств
Управляющий производством
Управляющий сборкой
Агенты по сбыту
Управляющий изготовлением узлов
Мастера
Рабочие
Мастера
Рабочие
Президент
Вице-президент
(финансы)
Вице-президент (производство)
Вице-президент (сбыт)
Управляющий производством
Региональные директора
по сбыту
Главный бухгал-тер
Заведую-щий юри-дическим отделом
Управля-ющий запасами
Управля-ющий сборкой
Управляющий по изготов-лению узлов
Агенты
Бухгалтеры
Учетчики
Мастера
Мастера
Рабочие
Рабочие
Директор
Функциональный руководитель 3
Функциональный руководитель 2
Функциональный руководитель 1
Директор
Функциональный руководитель 1

Начальники производства
Функциональный руководитель 3
Функциональный руководитель 2
Заместитель директора по производству
Начальники цехов
Начальники участков
Собрание акционеров
Совет директоров
Правление ОАО
Генеральный директор
Стратегическое планирование
НИОКР
Кадры
Финансы
Завод автомобилей
Завод
холодильников
Снабжение
Производство
Производство
Снабжение
Цех 4
Цех 1
Цех 1
Цех 4
Бухгалтерия
Бухгалтерия
Цех 5
Цех 2
Цех 5
Цех 2
Планирование
Планирование
Цех 6
Цех 3
Цех 6
Цех 3
Сбыт
Сбыт
Директор ООО «Эверест»
Специалисты по рекламации
Управляющий продажами в Центральных районах Волгоградской области
Управляющий продажами в Южных районах…..
Управляющий в ……..
Специалисты по продажам
Менеджеры по работе с ключевыми клиентами
Директор ООО «Эверест»
Специалисты по рекламации
Специалисты по работе с розничными клиентами
Специалисты по работе с оптовыми клиентами
Тактическое планирование
Стратегическое планирование
Операционное планирование
миссия
цели
Отслеживание окружения
Установка годовых, квартальныхи месячных целей
Модификация бюджета, программ, целей и потребностей
Отслеживание выполнения