Эффективный руководитель

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ИЗУЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
1.1. КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ КАК РЕСУРС ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ
1.2. ПОНЯТИЕ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
1.3. ПРИНЦИПЫ ОБУЧЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ КОМПАНИИ ЭЛКОТЕК
2.1. ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
2.2. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
2.3. ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛИЗМА СОТРУДНИКОВ
2.4. ОЦЕНКА СО СТОРОНЫ ПЕРСОНАЛА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

К временным факторам принято относить наличие опыта руководящей деятельности, эмоциональные факторы, особенности психологического климата в коллективе.
Успешность управленческой деятельности принято оценивать по уровню воздействия на прибыльность и долю в выручке производственных издержек. Также учитываются следующие критерии, характеризующие эффективность выполнения производственных задач: особенности разработки и внедрения новых видов продукции, организация производственного процесса, методы и стили управления персоналом.
Особенности текущей производственной ситуации обусловливают необходимость и эффективность применения различных стилей управления. Возможности и результативность использования различных стилей управления обусловливается влиянием множества факторов, к которым принято относить личные качества как руководителя, так и сотрудников, находящихся под его начальством; зависимость от предстоящих задач (различные методы управления будут нести разную эффективность при решении творческих или стандартных задач); организационные условия деятельности предприятия, а также условия внешней среды (наличие кризисных явлений в экономике, финансовое состояние клиентов, общественные ценности).
Предпочтительность использования стилей управления в зависимости от различных условий представлена в таблице 2.2.
Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что подходы руководителя к организации управленческого процесса должно соответствовать сформировавшейся ситуации, которая обусловлена воздействием различных факторов внешней и внутренней среды.
Таблица 2.2
Возможности использования различных стилей управления в основных ситуациях
Ситуационная характеристика Возможность использования стиля управления Авторитарный Сопричастный Личные качества Преимущественно пессимистические настроения, отсутствие собственной инициативы, склонность к исполнению полученного задания Преимущественно оптимистические настроения, склонность к риску, инициативность, творческий подход к решению проблем Условия постановки задач Стандартные четкие задачи, достаточный опыт их решения, эффективность планирования, четко заданные сроки выполнения Нечеткие задачи, высокая доля импровизации, размытые сроки выполнения заданий Организационные условия Высокоформальная организация, централизованное управление, вертикальные потоки информации Наличие развернутой неформальной структуры, свободный обмен информацией между работниками Воздействие условий внешней среды Наличие кризисных ситуаций в экономике, высокая степень развития авторитаризма Процветание
Возможность изменения используемого стиля управления является важнейшим показателем, характеризующим эффективность руководителя. При этом он должен не только подстраивать свой стиль управления под изменяющиеся условия, но и предпринимать действия, способствующие формированию такой организационной ситуации, которая будет наиболее благоприятствовать эффективному развитию предпринимательской деятельности.
2.2 Тайм-менеджмент в деятельности руководителя
Огромную роль в эффективности деятельности руководителя играет умение им планировать и грамотно распоряжаться своим временем. В связи с этим определяющим является умение руководителя четко определять цели своей деятельности как на краткосрочный, так и на долгосрочный период. Основой этого является организация управления по целям, которым устанавливается предельный срок их выполнения.
При этом руководитель должен понимать, что установленные цели должны обладать такими качествами, как реалистичность и конкретность, они должны быть ориентированы не на выполнение каких-то определенных действий и заданий, а на достижение определенного результаты. Кроме того, цели должны быть измеримы и обладать конкретными сроками выполнения. Только в этом случае возможно достижение той эффективности, к которой стремится руководитель.
Установление целей является начальным этапом совершенствования и повышения эффективности деятельности менеджера. На следующем этапе цели конкретизируются и преобразуются в план действий по их достижению. На данном этапе важно определить степень важности каждого действия, что прямо влияет на повышение эффективности деятельности руководителя.
Использование методов планирования рабочего времени позволяет руководителю принимать точные и своевременные решения, что обусловливает их реализацию в сроки и с тем результатом, который необходим для организации.
Эффективное выполнение обязанностей руководителя и достижение поставленных целей возможно только при четком осознании им степени ограниченности бюджета рабочего времени, которым располагает руководитель. В связи с этим современными исследователями выделены основные правила планирования рабочего времени руководителя, которые позволяют избегать экстремальных и авральных ситуаций при выполнении рабочих обязанностей.
Данные рекомендации можно свести к следующим:
рекомендуется подвергать планированию не более 60% рабочего времени, остальное время должно оставляться под решение неожиданно возникших срочных задач, а также на период так называемой «спонтанной активности» - организацию управленческого процесса, планирование дальнейших периодов рабочего времени;
при планировании рабочего времени необходимо опираться на статистику предыдущих затрат рабочего времени и оценку необходимых временных ресурсов на решение той или иной задачи;
планирование рабочего времени должно проводиться регулярно и быть четко систематизированным;
составленный план должен быть прежде всего реалистичным;
оптимально письменное оформление составленного плана, что повышает степень его исполнения;
в случае, если поставленные задачи и работы на предыдущий период не выполнены, но выполнение их до сих пор актуально – необходимо осуществлять перенос решения этих задач на новый плановый период;
в плане необходимо указывать точные даты (либо время) решения поставленных задач и выполнения установленных работ;
каждая работа, указанная в плане должна быть оценена по степени важности ее выполнения;
если часть работ делегируется, их выполнение должно быть также отражено в плане со специальной пометкой. Задачей руководителя в этом случае будет проверить четкость и правильность выполнения перепорученного задания.
Наиболее четкие планы должны быть разработаны на ближайший рабочий день руководителя, в котором должно быть отражено все то, что необходимо сделать в данный день. План работы на день отражает конечные цели работы в течение дня и отражает уровень значимости запланированных работ.
Такой план должен составляться в конце предыдущего рабочего дня или в крайнем случае – в начале рабочего дня планируемого дня.
Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.
Своевременно принять руководителю правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:
Группа задач А — срочные/важные;
Группа задач Б — срочные/менее важные;
Группа задач В — менее срочные/важные;
Группа задач Г — менее срочные/менее важные.
Задачи группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.
Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы для руководителя состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.
Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.
Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.
Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.
Заключение
В условиях модернизации подхода к аттестации и оценке деятельности кадров управления, их профессионализма особую значимость приобретает проблема повышения качества как самой профессиональной деятельности руководителей, так и их личностно-профессионального развития. Особенностью профессиональной деятельности кадров управления является степень их ответственности за свою профессиональную деятельность, профессиональную деятельность своих подчиненных, ее результативность, эффективность и соответствие современному уровню развития производства, науки.
Профессиональная деятельность кадров управления предполагает активное личностно-профессиональное развитие, в рамках которого осуществляется формирование успешности руководителя. Наличие высокого уровня успешности обеспечивает соответствие быстро меняющимся и усложняющимся требованиям профессии, дает возможность строить свое личностно-профессиональное развитие как поступательное восхождение, достигая новых вершин, означающих возможно полную реализацию имеющихся у человека психологических ресурсов.
Изучение опыта работы и анализ научной литературы по указанной проблематике позволили выявить ряд противоречий:
между растущей потребностью общества в творчески мыслящих кадрах управления, стремящихся постоянно повышать свой уровень успешности, и недостаточной разработанностью проблемы развития успешности руководителя;
между необходимостью повышения уровня развития успешности руководителя и отсутствием модели развития;
между необходимостью определения уровня развития успешности руководителя и отсутствием адаптированных методик проведения подобных исследований;
между сформировавшимся комплексом психологических возможностей и потенциалов руководителей и неструктурированностью системы средств сопровождения, обеспечивающей развитие успешности руководителя.
Основным требованием к управлению процессом достижения результата предпринимательской деятельности выступает требование регламентации и формализации управленческих процедур. Алгоритм формирования системы управляющих воздействий на результат предпринимательской деятельности заключается в разработке единой системы количественных показателей для описания (измерения) управленческих целей, с определением источников поступления информации, способов интеграции и обработки информации и получении базовой управленческой формы краткосрочного результативного отчета (КРО), ежемесячно отражаемого фактические доходы, затраты и результаты, модифицируемого по учетным сегментам бизнеса и применяемого для последующего планирования, контроля, анализа деятельности и ценообразования.
Список использованной литературы
Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Корпоративный менеджмент, 22.01.2004.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997.
Девишева О. Что значит быть эффективным руководителем? // Бизнес-класс, №3, 2006.
Драккер П. Управление, нацеленное на результаты. перевод с английского, М.,1994.
Лапуста М. Планирование и распределение рабочего времени руководителя // Управление компанией, №4, 2007.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: Инфра-М, 2004.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», перевод с ангийского, М., «ДЕЛО», 1998. Глава 10 «Планирование реализации стратегии», с. 324-331.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, 2005.
Пахомов Ю., Сидельникова О. Система управления по результатам // Общественные науки и современность, №4, 2007.
Управление по результатам / Под ред. Я.А.Лейманна. – М.: Прогресс, 1993. – С. 7.
Управление по результатам / Под ред. Я.А.Лейманна. – М.: Прогресс, 1993. – С. 7.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», перевод с ангийского, М., «ДЕЛО», 1998. Глава 10 «Планирование реализации стратегии», с. 324-331.
Драккер П. Управление, нацеленное на результаты. перевод с английского, М.,1994.
Пахомов Ю., Сидельникова О. Система управления по результатам // Общественные науки и современность, №4, 2007.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2003.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: Инфра-М, 2004.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, 2005.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2003.
Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Корпоративный менеджмент, 22.01.2004.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997.
Лапуста М. Планирование и распределение рабочего времени руководителя // Управление компанией, №4, 2007.
29