Анализ финансовой стратегии ОАО "Седьмой континент"

Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты формирования финансовой стратегии организации
1.1. Сущность финансовой стратегии организации и принципы ее разработки
1.2. Методы разработки финансовой стратегии организации
1.3. Оценка финансовой стратегии и управление ее реализацией
2. Анализ финансовой стратегии ОАО «Седьмой континент»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Седьмой континент»
2.2. Анализ финансовых показателей ОАО «Седьмой континент»
2.3. Анализ финансовой политики ОАО «Седьмой континент»
3. Совершенствование методов разработки финансовой стратегии в ОАО «Седьмой континент»
3.1. Разработка генеральной финансовой стратегии ОАО «Седьмой континент»
3.2. Разработка стратегии формирования финансовых ресурсов ОАО «Седьмой континент»
3.3. Разработка оперативной финансовой стратегии ОАО «Седьмой континент»
Заключение
Список использованной литературы

Последняя должна вновь создать сбалансированную картину производственной цепочки, охватив при этом в доступном объеме индикаторы раннего предупреждения. Тем самым достигается такое положение, когда совокупность моделей восприятия и поведения холдинга окажется достаточной, а система показателей станет обладать разносторонней реакцией.
Наличие достаточно дифференцированной диагностической системы может гарантировать менеджменту "спокойную жизнь", освобождая его от необходимости постоянно заниматься всеми показателями. Таким образом, закладывается база для стратегического диалога с интерактивной системой показателей.
Поле 2 (рис. 11) характеризует положение, когда хорошо функционирует диагностическая система показателей и отсутствует или функционально непригодна интерактивная. Холдинг обладает сбалансированной картиной своей производственной цепочки и уверено, что диагностический контроль над ней возможен. Но вытекающий отсюда упрощенный цикл обучения чреват опасностью потери холдингом "запаса прочности". Оно делает все правильно, но не то, что нужно, причем со временем такое положение усугубляется. Рациональность слишком сильно перевешивает эффективность управления, от внутрифирменной системы управления с помощью показателей исходят крайне слабые импульсы для волевых действий.
Опасность очутиться в подобном положении возникает и тогда, когда штабные подразделения холдинга из сугубо частных интересов стремятся во что бы то ни стало направить внимание менеджмента на диагностические управленческие системы (например, сбалансированную систему показателей). Поэтому менеджмент должен с осторожностью относиться к предложениям использовать дифференцированно спроектированную сбалансированную систему показателей в качестве базы систематического и интенсивного стратегического диалога.
Риск в том, что анализ на такой базе узких мест и эффективных рычагов хозяйственной системы окажется неглубоким. В этом случае негативные последствия недостаточного фокусирования будут обнаружены с неминуемым опозданием. Вскрываются они лишь в результате динамичного наблюдения. Следует ожидать, что именно в холдингах, для которых характерны боязнь ошибок и недоверие, интерактивный подход к ключевым факторам может стать слишком поверхностным.
Задача в данной ситуации должна состоять в более сильном фокусировании внимания менеджеров на узких местах и эффективных рычагах. Но это возможно не во всех случаях. Как уже отмечалось, фокусирование интерактивной системы показателей при очень большом дефиците знания о хозяйственной системе опасно и контр-продуктивно. Внимание организации в таком случае должно распределяться равномерно, как это предусмотрено в концепции сбалансированной системы показателей.
Фокусирования следует избегать и при отсутствии дефицита знаний, если управленческие мощности полностью используются в рамках диагностического контроля. Причина может заключаться в размытости целевых функций менеджмента и его агентов, а также в сложности управляемого объекта.
Рисунок 12 - Составляющие финансово-экономической стратегии и структура их выбора
3.3. Разработка оперативной финансовой стратегии ОАО «Седьмой континент»
Как показывает опыт, интеграция большего количества управляющих делами дочерних предприятий ведет к усложнению структуры, которое можно избежать. Поэтому интеграция на руководящем уровне холдинга сохраняется, как правило, за наиболее значительными с экономической точки зрения дочерними предприятиями.
Организацией внешних постоянных структур управления (директории, президиум, стратегические советы и т. д.) холдинг создает дополнительные коллегии по всему концерну, к которым могут принадлежать наряду с членами органов управления холдинга и дочерних компаний также и отдельные руководители от центральных отделов и обществ услуг. Функции коллегий, охватывающих проблемы концерна в целом, заключаются в обсуждении целей и стратегий концерна, согласовании общих мероприятий, в инициализации коллективной хозяйственной деятельности, в передаче ноу-хау, а также в содействии единой политике предприятия. Кроме того не следует забывать эффект мотивации при приглашении членов руководящих органов дочерних предприятий в такой коллегиальный орган концерна.
Следует разграничивать сферы задач, полномочия и ответственность коллегий всего концерна с точки зрения разделения труда в управлении холдингом, как по отношению к чистому управлению концерном так и управлению оперативными сферами хозяйственной деятельности. По этой причине внешние управленческие органы могут выступать скорее как информационные, согласовывающие и консультирующие коллегии. Управление концерном осуществляется исключительно холдингом.
С централизацией функций в рамках концерна должны быть достигнуты две отчасти независимые друг от друга цели. Выше уже говорилось о централизации координационных функций. Ее целью является согласование в пределах всего концерна определенных действий, которые имеют стратегическую важность для всех или, по крайней мере, большинства дочерних предприятий. Наряду с устранением двойной работы и дополнительных издержек, через центральную координацию функций желательно оказывать поддержку и содействие отдельным дочерним предприятиям путем передачи навыков и знаний. Например, на фирме "Solvay Deutschland GmbH" все связанные с производством научные исследования интегрированы в дочерние предприятия. Это необходимо, чтобы обеспечить быстроту реакции на требования рынка. А в центральной сфере холдинга "Научные исследования" создано подразделение "Принципиальные вопросы" научных исследований. Это подразделение осуществляет координацию работы дочерних предприятий в научно-исследовательских проектах и поддерживает их при этом благодаря соответствующей логистике. В такой координации может заключаться существенный рычаг для создания добавочной стоимости, если в оперативных дочерних предприятиях будет обеспечена высокая степень согласования. При координации таких функций как научные исследования и разработки в технологических концернах, наряду с отдельными функциями (закупка, производство и т. д.) речь может идти и о самостоятельной хозяйственной деятельности какого-либо оперативного дочернего предприятия. Например, дочернее предприятие холдинга, занятое в сфере логистики (экспедиция, хранение на складе и т. д.), берет на себя разработку функций логистики сестринских обществ, в которых логистика является одной из центральных компетенций. Здесь следовало бы подумать о сестринской компании, которая ведет дистрибьюторскую деятельность.
Целью централизации функций услуг является, кроме того, использование преимуществ увеличения объема работ и более высокая профессионализация. Обычной практикой холдинга является централизация финансовых функций, централизация юридических и налоговых вопросов, а также организация работы с общественностью на дочерних предприятиях холдинга. Решение в пользу централизации зависит от нескольких факторов:
является ли соответствующая функция важной для достижения успеха на дочернем предприятии холдинга; в какой мере централизация нарушает принцип холдинга, касающийся децентрализованной ответственности каждого предприятия в целом; какие качественные преимущества могут быть достигнуты благодаря более высокой профессионализации.
От централизации следует воздержаться, прежде всего, тогда, когда ожидаемые синергетические эффекты не могут быть учтены или, если благодаря централизации, возникают новые процедуры регламентации, которые ограничивают способность оперативных единиц в принятии решений и действиях.
Для обеспечения высокого коэффициента полезного действия расходов и высокого уровня эффективности централизованно выполняемых функций, необходимо, чтобы эти экономически и юридически самостоятельные центры услуг считались оперативными дочерними предприятиями внутри холдинга. Благодаря этому принципу, они подвергаются, с одной стороны, постоянной проверке спроса. С другой стороны, проверка требований объема и качества услуг позволяет избежать существенной ориентации на потребность только одного взыскательного дочернего предприятия холдинга. Кроме того, может проводиться прямое сравнение издержек и услуг с конкурентами, поскольку внешние оференты выполняют точно такие же или аналогичные услуги (например, юридические и налоговые консультанты). Благодаря введению принципов конкуренции в центральных отделах и возможности выдачи заказов внешним оферентам, непрерывное снижение издержек и повышение качества сервисных услуг становится для концерна жизненной необходимостью.
Под "временными структурами" понимаются ограниченные по объему и времени выполнения работ проектные группы, которые действуют вне управленческие отношения между холдингом и дочерними предприятиями. Инициирование проектных групп на уровне управления концерном через холдинг происходит часто в целях сопровождения краткосрочно необходимых оперативных мероприятий концерна, которые имеют решающее значение или требуют для решения проблемы объединения различных работ по квалификации и функциям. При совместной ответственности можно точно так же организовать долгосрочные проектные группы под собственную ответственность за решение задач холдинга.
Предпосылкой высокого коэффициента полезного действия и эффективности временных структур управления является ясность целей проекта, однозначная и личная ответственность за проект, а также строгий проектный менеджмент.
Временные структуры пригодны, прежде всего, для обработки стратегических тем, таких как принятие, а затем интеграция новых дочерних предприятий, создание новых областей деятельности и т. д. На основе своей внутренней организации труда и занятости персонала они могут к тому же вносить положительный вклад в развитие неформальных коммуникационных отношений в концерне.
Самые сильные централизующие или интегрирующие эффекты вытекают из договоров о владении и присоединении, которые ведут, в принципе, к типичному для субординации ограничению автономии в принятии решений и автономии на информацию в органах руководства зависимых предприятий.
В то время как заключение договора о владении и присоединении прибылей рассматриваются по существу под финансово-экономическими и налоговыми аспектами, заключение договора об отчислении прибылей не противоречит принципу холдинговых концепций с децентрализованными структурами.
Главной сферой управления холдинга являются финансовые потоки. В целях размещения финансовых ресурсов в рамках стратегического управления холдинг должен распоряжаться соответствующими финансовыми потоками. Он должен иметь возможность принимать решение об изъятии денежного потока и инвестициях в развивающиеся отрасли. В отношении отчисления прибылей отражается только функция трансформации и замещения как "финансового посредника" между держателем паев и оперативной сферой.
Холдинговые концепции обнаруживают налоговые и финансово-экономические недостатки в сравнении с концепцией "самостоятельного предприятия". В самостоятельном предприятии убытки юридически несамостоятельного отдела могут без последствий погашаться прибылями другого юридически несамостоятельного отдела, а имущественные смещения могут проводиться с нейтральным налогом. "Налоговое единство" холдинговой концепции должно достигаться специальными конструкциями гражданского права с тем, чтобы получить приблизительно одинаковое налогообложение по сравнению со структурой единого предприятия.
В связи с привлечением заемных средств и функцией финансирования еще один недостаток холдинга по отношению к самостоятельному предприятию может заключаться в том, что чистый холдинг, который только держит доли участия и при известных условиях управляет ими, как правило, не располагает собственным основным капиталом, который мог бы служить в качестве обеспечения кредита. Основным кредитным обеспечением холдинга являются долевые участия, которые менее удобны для оценки, чем земельные участки, здания и т. д.
Другим аспектом является обеспечение способности холдинга действовать в качестве "финансового посредника" между инвесторами собственного и заемного капитала, с одной стороны, и оперативной сферой с другой стороны. В то время как самостоятельное предприятие, а также центральная фирма могут распоряжаться собственными потоками наличных денег, холдинг должен обходиться доходами от собственного портфельного (дивиденды, выручки от продаж) и финансового менеджмента (проценты с финансовых вкладов, ссуды партнеров и т. д.).
Как же можно выявить структурные и управленческо-организационные преимущества и уменьшить или даже полностью устранить налоговые и финансово-экономические недостатки?
Основной идеей моделей руководства предприятием с опекой является такое построение оперативного управления, ответственности, а также имущества, долгов и распределения экономического результата между холдингом и его дочерними компаниями, что, с одной стороны, возникают юридически и экономически самостоятельные единицы, а с другой стороны, объединение выступает как самостоятельное в налоговом и финансово-экономическом отношении предприятие.
Центральным элементом такого структурирования является система заместительства во всех общественно-правовых действиях. Согласно этой основной концепции, дочерние предприятия холдинга действуют на основании договора о производственном управлении и опеке как самостоятельные юридические лица во внешних отношениях от своего имени, однако во внутренней субординации они принадлежат холдинговой структуре. Юридические сделки оперативных дочерних предприятий совершаются от имени холдинга.
Все налоговые действия (баланс имущества предприятия и прибыли) показываются в балансе холдингом. Это касается также налоговых льгот (например, по резервным фондам), которые имеют место на оперативном дочернем предприятии, имеющем преференции. Следует еще раз принять во внимание, что дочернее предприятие холдинга не заключает никаких сделок от своего имени, а экономический результат деятельности общества с опекой следует причислять непосредственно холдингу.
Обеспечение предпринимательской самостоятельности оперативного дочернего предприятия достигается путем выдачи генеральной доверенности со стороны холдинга. В соответствии с §§675, 662 Гражданского Кодекса холдинг может при этом со своей стороны оказывать директивное влияние на дочернее предприятие.
Вследствие имущественной несостоятельности оперативной единицы холдингу следует обеспечить необходимые условия, чтобы дочернее предприятие не имело препятствий в своей деятельности. Решением могло бы быть, например, принятие холдингом на себя имущественных обязательств совместно со своим дочерним предприятием-должником.
Однако уровень доходов, имущественное и финансовое положение могут оцениваться лишь через бухгалтерию оперативной единицы. В общем, в моделях управления предприятием с опекой можно установить следующие преимущества:
холдинговая концепция соответствует с точки зрения гражданского и налогового права самостоятельному предприятию, т. е. имущественные перемещения при переструктуризациях в объединении являются нейтральными в налоговом отношении, а убытки и прибыль отдельных оперативных единиц могут определяться прямым расчетом;
в финансовом отношении сфера действия холдинга расширяется: он распоряжается оперативными денежными потоками;
оперативные дочерние предприятия холдинга уравниваются с самостоятельным предприятием благодаря генеральной доверенности, использованию имущества и принятию мер ответственности, связанных с предпринимательской свободой;
статус правлений / управляющих делами дочернего предприятия холдинга сохраняется.
Однако следует учесть, что данная концепция холдинга исключает возможность участия внешних фирм в дочерних предприятиях холдинга и принятия решений, связанных с имущественной ответственностью.
Выводы:
В рамках финансовой деятельности любого хозяйствующего субъекта непременно возникают две равные по важности задачи:
1. Задача привлечения ресурсов для осуществления хозяйственной деятельности (кредитная стратегия).
2. Задача распределения полученных ресурсов (инвестиционная стратегия).
Заключение
Разработка финансовой политики связана с вопросами управления. Финансовая политика может формироваться на уровне государства и на уровне предприятия. Финансовую политику предприятия нельзя рассматривать в отрыве от государственной финансовой политики. В учебной литературе различные авторы дают различное толкование сущности финансовой политики предприятия. Мы определяем финансовую политику предприятия, как часть финансового менеджмента предприятия, представляющая собой комплекс управленческих мероприятий, направленных на достижение краткосрочных и долгосрочных задач в области финансов предприятия.
Финансовую политику предприятия можно разделить на следующие направления: политика формирования денежного капитала (фондов), инвестиционная политика, политика управления оборотным капиталом, политика управления затратами (расходами), политика формирования и распределения прибыли, которая вкушает в себя политику уплаты налогов и дивидендную политику.
Стратегическая финансовая политика предприятия устанавливает принципы управления финансами на предприятии. Координация разработанных принципов с условиями внешней и внутренней среды бизнеса проводится при разработке стратегии предприятия на определенный промежуток времени (3-5 лет). Эта координация осуществляется при помощи инструментов стратегического управления.
Основой разработки финансовой политики является анализ финансово-экономического состояния предприятия. На основе принятого бизнес - плана, сформированного с учетом анализа финансово-экономического состояния предприятия, вырабатываются и принимаются решения в системе управления его финансовыми ресурсами.
Специфику формирования финансовой политики хозяйствующих субъектов можно определить, используя такое понятие, как жизненный цикл предприятия с разделением его на фазы. Различают 4 фазы жизненного цикла предприятия: выход на рынок; рост; зрелость; уход с рынка. На разных фазах подходы к финансовой политике будут разными.
В дипломной работе проанализирована деятельность финансовая политики ОАО «Седьмой континент».
Разработан ряд мер по совершенствованию деятельности ОАО «Седьмой континент».
Во первых, представлены рекомендаций по преодолению финансовых проблем предприятия. Для преодоления текущих проблем автором прилагается: разработать рекомендации по улучшению системы сбыта продукции, разработать предложения по уменьшению дебиторской задолженности, а также предложить меры по недопущению роста дебиторской задолженности в будущем, сформировать финансовую политику предприятия, обеспечивающую стабильную прибыльную работу в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
В качестве мер, стимулирующих систему сбыта, предлагается: введение системы планирования продаж и контроль за выполнением планов продаж и поставленных задач; организация работы сбытовой сети; улучшение качества дистрибуции; отбор и обучение персонала; контроль дебиторской задолженности; оптимизация логистики предприятия.
В целях уменьшения дебиторской задолженности предлагается реализовать комплекс мероприятий которые включают в себя как юридические аспекты, так и определенные шаги в области экономической безопасности бизнеса:
Во всех договорах должны четко прописываться сроки и подробные условия сделки, а также достаточно жесткие и обременительные штрафные санкции в случае неисполнения обязательств.
Поручительство третьей стороны.
Страховка исполнения договора в части оплаты за поставленный товар.
Проверка экономической состоятельности и деловой репутации будущих партнеров.
Создание резерва сомнительных долгов.
Третья выявленная проблема в финансовой сфере ОАО «Седьмой континент» - отсутствие как таковой четкой финансовой политики. Формирование четкой финансовой политики предприятия заключается в построении эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.
К основным направлениям разработки финансовой политики предприятия относятся: анализ финансово - экономического состояния предприятия; разработка учетной и налоговой политики; выработка кредитной политики предприятия; управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью; управление издержками, включая выбор амортизационной политики; выбор дивидендной политики.
Для создания современной системы управления финансами, системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий мы рекомендуем внедрение системы бюджетов предприятия, т.е разработку финансовой политики предприятия на основе принципов бюджетирования.
Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль поступления и расходования средств, создание реальных условия для выработки и реализации эффективной финансовой стратегии.
Во вторых, разработана финансовая политика для ОАО «Седьмой континент» на основе системы бюджетирования на 2007 г.:
- бюджет продаж
- бюджет коммерческих расходов,
- бюджет производства (план выпуска продукции),
- бюджет прямых затрат на сырье и материалы,
- бюджет прямых затрат на оплату труда,
- бюджет общепроизводственных накладных расходов,
- бюджет управленческих расходов,
- отчет о прибылях и убытках.
Бюджетирование позволяет осуществить управление финансами на основе финансового анализа, планирования и учета. В целях осуществления контроля над исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля. Нижний уровень - контроль над исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты. Верхний уровень - контроль над исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово - экономической службой предприятия и его бухгалтерией.
Для более эффективного управления финансами на основе бюджетирования предлагается использование комплексной автоматизированной системы управления финансами на базе компьютерной локальной сети, которая позволяет максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.
Список использованной литературы
http://www.7cont.ru/
Авельцов Д. Ю. Анализ существующих систем управления в РФ и за рубежом. - М., 2002 г.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. С-Пб, Питер, 1999, с. 127
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 306 с.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? – М,: Финансы и статистика, 1995. – 416 с.
Бреев Б.Д., Вороновская О.Е. Методы государственной финансовой поддержки малого предпринимательства в условиях ограниченности средств. М., ЦЭМИ РАН, 1998
Егорова Н.Е., Майн Е.Р. Малый бизнес в России: экономический анализ и моделирование. М., ЦЭМИ РАН, ИСЭПН РАН, 1997
Карпинская В., Калиниченко Н. Помогите бедному малому. М., ж. Итоги, 2000, № 45(231)
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджемент. - М.: Финансы и Статистика, 1999. - 768 с.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и Статистика, 1998. – 512 с.
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М: ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2001- 424с.
Кондраков Н.П. Основы финансового анализа. - М.: Главбух, 1998. - С. 112.
Куприенко Н.В. Понаморева О.А. Статистика. Методы анализа распределений. Выборочное наблюдение: Учеб. пособие / СПбГТУ, – СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2001. – 128с.
Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.:Юинити-Дана, 2002. – 471 с.
Макальская М.Л., Денисов А.Ю. Самоучитель по бухгалтерскому учету. - М.: Дис, 2003.-432с.
Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ – М.: Приор, 2005 – 160с.
Менеджмент организации. Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 1995.
Мишин В.Н. Оценка ликвидности и платежеспособности организации.// www.buhgalteria.ru.
Неформальный сектор в российской экономике. //Приложение к журналу “Предпринимательство в России. М., ИСАРП, 1998
Прыкина ЛВ. Экономический анализ предприятия. – М.: Юнити, 2002. - 360 с.
Райзенберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 3-е изд., доп. – М.: ИНФ
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 688 с.
Саломеева А. Структурная эволюция. - М., 2001 г.
Стоянов Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков. М., “Перспектива”, 1998
Стоянов Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент. 5-е издание, М., Перспектива, 2000
Суханова Г.Н. Комментарий к ПБУ 18/02 «Учет расчетов по налогу на прибыль». – СПб.: Питер, 2003. –176 с.
Шеремет А.Д., Сафулин Р.С. Финансы предприятий, М.: 1999 – 302с.
Шадрина Г.В., Алексеенко В.Б. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 133 с.
Шувалов. И.Г. Оценка рентабельности основной деятельности предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 250с.
Филатова М.А. Расчет степени финансовой устойчивости в зависимости от степени обеспеченности запасов и затрат различными видами источников.//www.buchgalteria.ru
Яковлев А.А. Теневая активность предприятий и ограничения экономического роста. Сб. Пути стабилизации экономики России (ред. Г.Б.Клейнера). М., Информэлектро, Информполиграф, 1999
Менеджмент роста. "Эксперт", 1996, №21. И.Суворова, И.Хайт, Е.Яковлева. Штанга менеджера весит 7 тонн. Известия , 1997, №УЗ
Прыкина ЛВ. Экономический анализ предприятия. – М.: Юнити, 2002. - 360 с
Неформальный сектор в российской экономике. //Приложение к журналу “Предпринимательство в России. М., ИСАРП, 1998
Терещенко О.О. Фінансова санація та банкрутство підприємств: Навч. посібник. – К.:КНЕУ, 2000. – 412 с.
Пушкарь А.И., Тридед А.Н., Колос А.Л. Антикризисное управление: модели, стратегии, механизмы. Научное издание. – Харьков: ООО «Модель Вселенной», 2001. – 452 с.
Пушкарь А.И., Тридед А.Н., Колос А.Л. Антикризисное управление: модели, стратегии, механизмы. Научное издание. – Харьков: ООО «Модель Вселенной», 2001. – 452 с.
Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – К.: Ника-Центр, 1999. – 528 с.
Менеджмент организации. Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 1995
Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и Статистика, 1998. – 512 с
Мишин В.Н. Оценка ликвидности и платежеспособности организации.// www.buhgalteria.ru.
Мишин В.Н. Оценка ликвидности и платежеспособности организации.// www.buhgalteria.ru.
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджемент. - М.: Финансы и Статистика, 1999. - 768 с
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджемент. - М.: Финансы и Статистика, 1999. - 768 с
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? – М,: Финансы и статистика, 1995. – 416 с
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. С-Пб, Питер, 1999, с. 127
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджемент. - М.: Финансы и Статистика, 1999. - 768 с
2
Стратегия управления
Социальная стратегия
Финансово-инвестиционная стратегия
Интеграционная стратегия
Технологическая стратегия
Ресурсно-рыночная
стратегия
Товарно-рыночная стратегия
Направления (виды) экономической стратегии
Оценка эффективности действующей
экономической стратегии
Прогноз последствий стратегического выбора
Дивидендная стратегия
Стратегия взаимодействия корпорации с рынками
ресурсов
Стратегия ценообразования
Товарная стратегия
Использование во внешней среде корпорации
Стратегия управления
капиталом
Используемые во
внутрикорпоративной структуре
Инвестиционная стратегия
Стратегия стимулирования персонала
Стратегия снижения затрат
Составляющие финансово-экономической стратегии
Выбор системы стратегий
Определение целей
Оценка, анализ внешней и внутренней среды
I ЭТАП
О
Выбор ассортимента, методов расчета цен и соответствующих объемов производства
Ориентация на объем продаж
Ориентация на прибыль
Ориентация на безубыточность пр-ва
Импульс к принятию решений,
«начальное событие»
IIЭ
Т
А
П
1- Возможные действия
Формирование прогнозных финансовых показателей
Вычисление критериев оценки
финансовой деятельности корпорации
Построение таблицы вариантов развития корпорации на основе выбора финансово-экономической стратегии
Z
Выбор стратегии как системы обеспечения конкурентного преимущества
корпорации на товарном рынке
нет
да
III
Э
Т
А
П
2- Ожидаемый выигрыш
3- Возможные действия
IV
Э
Т
А
П
V
Э
Т
А
П
Оценка варианта
4- Возможные действия