Совершенствование системы материального стимулирования труда работников в организации.

Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы мотивации
1.1. Понятие и типы мотивации персонала
1.2. Особенности, виды и методы материального стимулирования
ГЛАВА 2. Практическая часть
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Охотник на Тверской»
2.2. Особенности системы материального стимулирования труда работников в ООО «Охотник на Тверской»
ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования труда работников в ООО «Охотник на Тверской»
3.1. Основные направления по улучшению мотивации
3.2. Применение новых стимулирующих форм оплаты труда
Заключение
Список использованных источников
Приложение

В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:
сдельная оплата;
индивидуальная оплата по результатам;
оплата результатов группы;
общефирменное стимулирование;
оплата по заслугам;
участие в прибылях и доходах фирмы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).
Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:
определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);
собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;
проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;
рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;
проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.
Анализ возможных форм организации системы оплаты труда в организации по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.
Под системами участия работников в прибыли компании понимается "разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества". При этом рассматривается продуктивность всего магазина или одной смены продавцов, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных.
Индивидуальное материальное стимулирование в «Кольчуге» должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.
При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.
Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:
оплаченные праздничные дни;
оплаченные отпуска;
оплаченные дни временной нетрудоспособности;
оплаченное время перерыва на отдых;
оплаченное время на обед;
медицинское страхование на предприятии;
дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
страхование от несчастных случаев;
страхование по длительной нетрудоспособности;
предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны – и предпринимателя, и работника.
Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой работников, но и позволяют фирме привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.
В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ООО "Охотник на Тверской" основной акцент делается на частично оплаченные отпуска и дни временной нетрудоспособности.
Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО "Охотник на Тверской" могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченные больничные, оплаченное время на обед; медицинское страхование; дополнительное пенсионное страхование; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; путевки в дома отдыха и санатории
Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда в организации. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.
При разработке и усовершенствовании экономических методов управления фирмой управленческому персоналу ООО "Охотник на Тверской" необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).
Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в организации, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Рассмотренные выше меры по развитию системы материального стимулирования персонала на ООО «Охотник на Тверской» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, развитие системы управления конфликтами, дальнейшее развитие организационной культуры.
Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.
В предложенной же для ООО "Охотник на Тверской" улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального и социально-экономического стимулирования. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.
Заключение
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.
Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.
Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.
Проведенный в работе анализ ООО "Охотник на Тверской" показал, что сеть магазинов «Кольчуга» является крупной сетью магазинов в Москве. ООО "Охотник на Тверской" успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом и занимает большую долю на рынке, что позволяет организации свободно и легко конкурировать с другими сетями оружейного бизнеса.
Анализ системы мотивации труда в организации показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.
Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ООО "Охотник на Тверской" в сложившихся условиях могут стать:
Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально- психологического климата в коллективе.
Для повышения экономического стимулирования существующая на ООО "Охотник на Тверской" сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.
Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере 5 % от выручки магазина. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников, чтобы быть понятными им. Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат.
В заключении можно сделать вывод, что грамотная система мотивации персонала – один из немногих универсальных управленческих инструментов. Ее использование позволяет решить как проблему качества обслуживания клиентов, так и проблему пробуксовывания управленческих решений, размывания целей фирмы при переходе с одного уровня управления на другой. Главными составными частями мотивационной схемы являются:
система оплаты;
система материального стимулирования;
система материальной ответственности (в широком толковании, не только юридическом);
система нематериального стимулирования;
система управления внутрикорпоративной карьерой.
Система оплаты и материального стимулирования предусматривает фиксирование уровня выплачиваемой зарплаты, соответствие ее рыночным реалиям, наличие системы бонусов, премиальных выплат и предоставляемых льгот или социальных гарантий по результатам работы.
Вот возможные решения для общей оптимизации и эффективности деятельности всей системы магазинов:
Предоставить право генеральному директору решать вопросы, связанные с управлением персоналом самостоятельно;
высшему руководству в головном офисе быть более лояльным и учитывать интересы сотрудников;
учитывать пожелания и потребности клиентов, т.е. работать на клиента, а не поддерживать имидж во вред компании.
Создание и поддержание системы мотивации есть отдельный бизнес-процесс компании, сочетающий в себе как разовые акции (совершаемые единовременное или один раз в течение значительного периода времени. Так, например, выработка критериев оценки персонала или разработка схем карьерного роста может совершаться раз в год, при подведении итогов или планировании будущего сезона), так и регулярные процессы (оценка персонала в части выполнения обязанностей или оценка вклада в развитие компании осуществляется раз в месяц или является непрерывным процессом). Результаты рутинных мероприятий оказывают влияние и корректируют параметры разовых акций: так, например, по результатам наблюдений за работой персонала в течение года в систему критериев оценки или стандарты качества компании могут быть внесены существенные изменения.
Список использованных источников
А. Сушкина, Н. Игнатов. – Мотивация к труду // Человек и труд. – 2006. - № 5, с. 86-87.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. - 2002. - № 4, с. 28-31.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2001.- №7, с. 44-47.
Б. Махмутов. – Стимулирование персонала на базе системы сбалансированных показателей // Человек и труд. – 2005. - № 4, с. 68-70.
В. Белкин, Н. Белкина. – Система, в которой присутствуют «кнут» и «пряник» // Человек и труд. – 2005. - № 2, с. 68-69.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2001. – 496 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2004. – 223 с.
Комаров Е.И., Жданкин Н.А. – Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала // Управление персоналом. – 2006. – № 23, с. 65-69.
Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российских реформ / Рос. акад. Наук, Институт проблем занятости. – М: Наука, 2004. – 402 с.
Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 185 с.
Лукашевич В.В. – Основы менеджмента в торговле. – М.: Экономика, 2005. – 325 с.
Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591 с.
Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2003. – 343 с.
Никишкин В., Цветкова А. Маркетинг в современной торговле. – 2002. - № 4, с. 46.
Н. Тюленева. – К вопросу об оптимизации стимулов к труду // Человек и труд. – 2006. - № 3, с. 67-69.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 311 с.
Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. – 2006. - № 5, с. 30.
Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: Учеб. Пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2004. – 384 с.
Самыгин С.И., Зайналабидов М.С, Макиев З.Г., Обухов Д.В. – Основы управления персоналом. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 480 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. – Управление персоналом. (Под ред. С.И. Самыгина). Серия «Учебники, учебные пособия» – Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 512 с.
Управление персоналом: Учебник для ВУЗов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 240 с.
Управление персоналом: Учеб. Пособие / Ред. Б.Ю. Сербиновский, С.М. Самыгин. – М.: Приор, 1999. – 264 с.
Управление персоналом: Учебник для ВУЗов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 231 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ЭКМОС., 2003. – 352 с.
Федцов В.Г., Федцова А.Ф. Менеджмент: Комплексный подход: Учебное пособие для высших учебных заведений. – М.: Приор-издат, 2005. – 240 с.
Цветаева В.М. Управление персоналом – СПб: Питер, 2002. – 180 с.
Цыпкин Ю.А., Люкшин А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 439 с.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. – М.: Высш. шк., 1999. – 231 с.
Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общ. Ред. А.Н. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 423 с.
Приложение
Таблица 1
Комплексная система мотивации персонала
№
п/п Компоненты мотивации Инструменты
мотивации Цели мотивации 1 2 3 4 1 Культура организации Система общих для всего персонала организации ценностных ориентации и норм Конституция (устав) организации, основные принципы руководства и организации Понимание и признание целей деятельности организации. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов 2 Идентификация с организацией
Образ организации в глазах персонала и внешнего мира Различные формы информации об организации Единая ориентация в вос: приятии организации как внутри нее, так и вовне. Чувство принадлежности к организации 3 Система участия
Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале организации и развитие
сотрудничества Формы и методы распределения результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства Установка на корпоративность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску 4 Обслуживание персонала
Все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности 5 Организация рабочего места
Оснащение рабочих мест экономичными и организационными вспомогательными средствами Технические и организационные вспомогательные средства; физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика), цветовое оформление и т.д. Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей.
Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания 6 Кадровая политика
Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинг и семинары; планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров Внутриорганизационная мобильность в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность.
Творческая инновационная деятельность 7 Регулирование рабочего времени
Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации Сокращение рабочего времени; гибкий и скользящий график рабочего времени Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность рабочего времени. 8 Информирование работников
Доведение до работников сведений о делах организации Журналы и справочники организации; собрания коллектива; отчеты о работе; совещания работников Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений Таблица 2
Перечень стимулирующих систем в организации
№ п/п Вид стиму-лирова-ния Форма стимулирования Основное содержание и источники (практика отечественных и зарубежных организаций) 1 2 3 4 МАТЕРИАЛЬНОЕ Заработная плата Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу; за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д. 2 Бонусы Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой 3 Участие в акционерном капитале Покупка акций организации (АО) и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций 4 Участие в прибылях Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в служебной иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате) 5 Планы дополнительных выплат Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные. 6 НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ Стимулирование свободным временем Регулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпусков и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда 7 Трудовое или организационное стимулирование Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки 8 МОРАЛЬНОЕ Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания Вручение грамот, значков, размещение фотографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки по типу «золотой кружок» и т.д. 9 МАТЕРИАЛЬНОЕ Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом Выделение средств: на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием, лицам, связанным с частичными разъездами, руководящему персоналу. 10 Сберегательные фонды Организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств 11 Организация питания Выделение средств: на организацию питания в организации; на выплату субсидий на питание 12 Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру Выделение средств на скидки с продажи этих товаров 13 Стипендиальные программы Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне 14 Программы обучения Покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации 15 Программы медицинского обслуживания Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели 16 Консультативные службы Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми 17 МАТЕРИАЛЬНОЕ Программы жилищного строительства Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях 18 Программы, связанные с воспитанием и обучением детей Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (в колледже) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии 19 Гибкие социальные выплаты Организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг. 20 Страхование жизни За счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление – членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых их доходов работника 21 Программы выплат по временной нетрудоспособности При несчастном случае – годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом – удвоенный годовой доход 22 Медицинское страхование Как самих работников, так и членов их семей 23 Отчисления в пенсионный фонд Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне 24 Ассоциации получения кредитов Установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д.
Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российских реформ / Рос. акад. Наук, Институт проблем занятости. – М: Наука, 2004. – С. 354 -355.
Сорокина М.В. – Менеджмент в торговле: Учеб. Пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2005. – С. 381-382.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2004. – С. 236-237.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2004. – С. 240
Лукашевич В.В. – Основы менеджмента в торговле. – М.: Экономика, 2005. - С. 40-45.
Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. – М.: Экономика, 2005. - С. 41.
Лукашевич В.В. – Основы менеджмента в торговле. – М.: Экономика, 2005. - С. 57.
Б. Махмутов. – Стимулирование персонала на базе системы сбалансированных показателей // Человек и труд. – 2005. - № 4, с. 68-70.
В. Белкин, Н. Белкина. – Система, в которой присутствуют «кнут» и «пряник» // Человек и труд. – 2005. - № 2, с.68-69.
Цветаева В.М. Управление персоналом – СПб: Питер, 2002. – С. 141.
См. там же.
Управление персоналом: Учебник для ВУЗов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 115
См. там же. – С.115.
Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. – 2006. - № 5. – С.30.
51