Разработка предложений по совершенствованию процесса взаимодействия ЗАО "Аэромар" с авиакомпаниями

Содержание
Введение
Глава 1. Исследование развития процесса кейтеринга в России
1.1.Кейтеринг в России
1.2.Трудности развития рынка кейтеринга в России
Глава 2. Исследование развития процесса авиационного кейтеринга
2.1 Кейтеринг в авиации
2.1.1. Кейтеринг - бортовое питание
2.1.2. Основные бизнес-процессы авиационной кейтеринговой компании
2.2. Организационные требования к обслуживанию бортовым питанием
2.2.1. Безопасность питания
2.2.2. Стандартизация
2.2.3. Частота, меню и объем
2.2.4.Логистика
2.3 Ценовая политика кейтеринга
Глава 3. Характеристика объекта исследования
3.1 Общая характеристика организации
3.2 Виды деятельности
3.3 Обслуживаемые авиакомпании
3.4 Виды продукции
Глава 4. Разработка предложений по совершенствованию взаимодействия ЗАО Аэромар с авиакомпаниями
4.1. Оптимизация ассортимента
4.2. Оптимизация службы заказов
4.3.Оптимизация ценовой политики
4.4.Разработка новых операций в технологии доставки
4.5.Разработка новых способов использования невостребованного питания
4.6.Разработка новых видов услуг для авиакомпаний и других пользователей
Глава 5. Оценка экономической эффективности от разработанных предложений
5.1. Основные положения расчета
5.2. Расчет экономического эффекта
Глава 6. Безопасность и экологичность
6.1. Охрана труда
6.2. Экологичность
Заключение
Список литературы

На презентациях представители авиакомпаний отбирают образцы, дегустируют питание и согласовывают состав рационов. На презентациях новых рационов «Аэромар» может предложить до 40 видов свежих овощей, до 100 видов салатов, разнообразную рыбную и мясную нарезку, широкий выбор сыров. Только блюд из птицы и мяса свыше 100, из рыбы и морепродуктов более 50. Представлено множество различных гарниров. Список соусов насчитывает около 200 разновидностей. Компания может предложить любые национальные блюда. А на десерт есть как праздничные торты, так и более 60 видов продукции. Выбор меню зависит от бюджета, которым располагает авиакомпания-заказчик.

Глава 4. Разработка предложений по совершенствованию взаимодействия ЗАО Аэромар с авиакомпаниями
На сегодняшний момент в процессе взаимодействия компании «Аэромар» с авиакомпанией ключевым пунктом является формирование нужного количества заказов к определенному моменту времени. Рассмотрим возможные источники рисков. На каждый рейс может быть продано не более определенного числа билетов – это возможный объем заказа. Известно расписание вылетов компании. Возможными источниками риска изменения этих двух параметров являются:
неполная загрузка ВС
нарушение графика вылетов ВС, что приводит к дисбалансу загрузки производственного и транспортного цеха.
Проанализировав деятельности компании «Аэромар» и основные бизнес-процессы компании можно выделить следующие основные направления возможной оптимизации работы компании:
оптимизация ассортимента;
оптимизация работы службы заказов;
оптимизация ценовой политики;
оптимизация работы службы доставки.
Рассмотрим каждую группу предложений более подробно.
4.1. Оптимизация ассортимента
Ассортимент компании имеет принципиальное значение, так как именно он является одним из факторов выбора авиакомпанией конкретного поставщика кейтеринговых услуг.
Основная задача - формирование меню, которое с одной стороны позволит сократить количество используемых видов сырья, а с другой стороны, не сократить ассортимент продукции.
Так как это предложение относится скорее к технологической сфере, мы не будем рассматривать его более подробно. Отметим только, что авиакомпания должна соблюдать цикличность и иметь возможность заказать питание в расчете на обслуживаемый пассажиропоток. При этом, несмотря на широкий ассортимент, компании «Аэромар» невыгодно каждый день производить полный ассортимент блюд. Выход заключается в совмещении циклов производства. Ответственность за данный процесс может нести или отдел планирования, или отдел маркетинга. Цели оптимизации данного процесса заключается в том, чтобы, при поддержании в наличии достаточного ассортимента (под достаточным ассортиментом понимается ассортимент который позволяет сохранять авиакомпаниям необходимое разнообразие в питании – например, если компания летает в разных направлениях, то она вполне может получать одно и то же горячее питание) минимизировать:
количество блюд, изготавливаемых в неделю;
количество блюд, изготавливаемых в рамках одного производственного дня. Это необходимо для того, чтобы сократить время на переходы от производства одного блюда к производству другого.
4.2. Оптимизация службы заказов
Существует достаточно большое количество предприятий, которые работают по системе заказа за сутки (например, предприятия хлебопекарной промышленности). На наш взгляд, было бы целесообразно ввести подобную схему работы на предприятии «Аэромар». Для этого необходимо создать специальную группу, задача которой состояла бы в планировании объемов производства и его корректировок в оперативном режиме.
Итак, мы предлагаем использовать следующие уровни планирования:
годовое планирование – необходимо для формирования доходной и расходной части бюджета компании за год, определения объема производства, объема закупок сырья и других показателей укрупненно;
полугодовое планирование, задачей которого является уточнение цифр годового плана и внесение корректировок, уточнение сезонности;
квартальное планирование – еще более уточненные оценки;
месячное планирование
недельное планирование - этот план позволяет сформировать план работы транспортного цеха, скоординировать работу службы закупок
трехдневное планирование
планирование за день.
Так как первые четыре типа планирования являются стандартными, перейдем сразу к рассмотрению последних трех этапов, которые и определяют точность заказа.
Бортовое питание готовится по принципу just-in-time («точно в срок»). Суть данной концепции состоит в том, что потоки материальных ресурсов тщательно синхронизированы с потребностью в них, задаваемой временным и производственным расписанием выпуска готовой продукции.
Мы предлагаем следующую схему работы службы планирования. После того как ассортимент сформирован, установлена цикличность, определяется объем питания и уточняется порядок доставки и стоимость. Оперативная работа начинается с трехсуточного планирования – за трое суток до вылета происходит уточнение заказа и корректировка производственных планов, планов поставки сырья и планов доставки. Далее, за сутки проводится следующая корректировка. С учетом количества пассажиров сначала осуществляется заказ продуктов, которые не подлежат длительному хранению, потом, за 10 часов до вылета, начинается комплектация рационов, за 8 часов – готовятся горячие блюда, за 6 – холодные закуски, за 5 – комплектуются порции, за 3 часа – питание размещается в холодильной камере, за 2 часа до вылета – еда доставляется на борт. Схематично завершающую часть процесса планирования можно представить следующим образом (рис.8) :
количество часов до вылета 24 10 8 6 5 3 2 корректировка заказа комплектация рационов горячие блюда холодные закуски комплектовка порций питание в холодильной камере доставка на ВС действие Рисунок. 8 Процесс планирования за сутки
Естественно, такая система предполагает плотное взаимодействие с экипажем обслуживаемого ВС. Именно поэтому, мы предлагаем введение в структуру компании группы/отдела, чьи обязанности будут заключаться в данном взаимодействии.
Основное отличие данной группы состоит в том, что работа будет вестись в оперативном режиме. Приведенная выше схема дает общий взгляд на работу. Но кроме того, возможны и корректировки заказа непосредственно в процессе посадки пассажиров, работа группы с ЦУПом, метеослужбой, ДНОПом Аэрофлота и представителями авиакомпаний. Принципиальное нововведение заключается в том, что группа не ждет заказа, а реагирует исходя из всей имеющейся информации, то есть, самостоятельно строит прогнозы и заинтересована в получении информации от экипажа самолета. Более того, данная группа имеет полномочия координировать работу производства, инициировать продвижение выполнения заказов в производственном графике. Это позволит:
избежать перепроизводства;
сэкономить время на сборку-комплектование рейсов. Например, служба комплектации может преступить к следующему рейсу раньше.
Это особенно актуально в периоды пиковой загрузки. В свою очередь оптимизация производства позволит избежать задержек выполнения заказов, которые приводят к штрафным санкциям для компании и аккумуляции сбоев в графике производства и комплектации.
Кроме того, на наш взгляд, имеет смысл разработать систему мотивации для сотрудников авиакомпаний, которые отвечают за обеспечение бортового питания. Данная система мотивации должна быть направлена на стимулирование сотрудника авиакомпании к внесению наиболее точных корректировок.
С другой стороны, при условии постоянных корректировок плана производства и поставки необходимым является внедрение современных систем ERP (решений по автоматизации системы управления предприятием) – это может быть SAP, Oracle или 1С, в любом случае, это позволит автоматизировать многие процессы в компании и избежать ошибок в следствии многочисленных корректировок.
Оптимизация ценовой политики
Еще один источник неопределенности в работе компаний, занимающихся авиационным кейтерингом – сами авиакомпании, которые могут менять сроки, условия и другие важные параметры. Именно поэтому на наш взгляд, целесообразно разработать методы финансового поощрения для «стабильных» клиентов.
Для этого необходимо провести анализ клиентской базы компании. Для многокритериального анализа и кластеризации оптимальным инструментом является дискриминантный анализ. Но в случае компании «Аэромар», когда один клиент имеет долю в портфеле 84% проводить данный анализ не имеет смысла.
Суть изменений ценовой политики заключается в том, чтобы премировать компания (в форме скидки на последующие заказы) при точном соблюдении условий, сроков. С другой стороны, при грубых нарушениях для авиакомпании могут начисляться штрафные санкции. Кроме того, схема премирования и депремирования может быть различной для различных групп компаний – для «перспективных» клиентов бонусы могут быть больше, чем для неперспективных.
Отметим, что на наш взгляд, у компании «Аэормар» сложилась достаточно опасная ситуация – при такой доле в портфеле «Аэромара» компания «Аэрофлот» обладает практически безграничным влиянием на «Аэромар». Именно поэтому, стратегической задачей компании «Аэромар» является расширение доли других авиакомпаний.
Отметим, факторы оказывающие влияние на ценовую политику по отношению к предполагаемой авиакомпании.
(-) Изменение сроков
(-) Уменьшение объема
(+) Большой объем заказа за период
(+) Загрузка в несезон
(+) Перспективный клиент
Отметим, что депремирование необходимо использовать крайне осторожно, в связи с высоким уровнем конкуренции. На наш взгляд, целесообразно разработать для компании «Аэрофлот» отдельные условия и схему мотивации.
Кроме того, целесообразным является введение мотивации для сотрудников авиакомпаний, которые отвечают за размещение заказа, прием заказа и т.д. Это необходимо, чтобы мотивировать конкретного человека на достижение результатов.
Разработка новых операций в технологии доставки
На сегодняшний день, если у авиакомпании возникает непосредственно перед вылетом потребность пусть даже в незначительном количестве порций, оперативно удовлетворить эту потребность очень и очень сложно.
Во-первых, дозаказ порций, который происходит с борта самолёта непосредственно перед вылетом в цехах зачастую не успевают сделать.
Во-вторых, расстояние от «Аэромар» до Шереметьево 2 и 3 по объездной дороге составляет около 8 километров. Скорость движения по перрону не должна превышать 20 км/ч. При этом, если на перроне осуществляется движение самолета (самолёт тянут), то это еще больше осложняет оперативный подъезд к ВС.
На наш взгляд, имеет смысл организовать патрульную службу доставки. Для этого необходимо закупить две газели-рефрижератора, которые будут загружены порциями питания эконом и бизнес класса пропорционально обороту по компании в целом. Эти автомобили будут курсировать на перроне аэропорта Шереметьево 2 и 3. В случае возникновения необходимости дозагрузки ВС в срочном режиме, диспетчера «Аэромар» связывается с автомобилем патрульной службы доставки, сообщает номер рейса, стоянку и количество порций, которые надо доставить на ВС.
Разработка новых способов использования невостребованного питания
На финансовый результат авиакомпании существенно влияет объем невостребованного питания. Сокращение данного параметра будет достигнуто при увеличении точности планирования, но тем не менее, данная проблема является актуальной и надо искать способы реализации данного питания. Мы предлагаем открыть на территории аэропортов кафе быстрого обслуживания. Суть идеи заключается в том, что процесс питания в самолете является ключевым в процессе полета. Кафе должно быть оформлено в виде самолета, с табло рейсов, картой движение самолета и обслуживающим персоналом, в форме похожей на форму бортпроводников. При этом, нет необходимости постоянно поддерживать полное одинаковое меню. Данная идея является именно идеей и ее перспективность должна быть оценена как отдельный самостоятельный проект
Разработка новых видов услуг для авиакомпаний и других пользователей
Хотя разработка новых видом услуг для авиакомпаний является скорее развитием нового направления, отметим данное направление как направление оптимизации. Как и в случае кафе, как способа утилизации невостребованного питания, новая услуга должна оцениваться как отдельный проект. Основным отличием является то, что компания может использовать уже существующее оборудование и ресурсы.

Глава 5. Оценка экономической эффективности от разработанных предложений
5.1. Основные положения расчета
В главе 4 были разработаны предложения по оптимизации работы компании «Аэромар». Задача данной части исследования оценить экономическую эффективность данных предложений.
Рассмотрим возможные пути и необходимость оценки эффективности для каждого предложения.
Составление оптимального ассортимента - вопрос, который находится в зоне ответственности не только планового и экономического отделов, а также производственного, технологического и службы закупок сырья. Для оценки конкретных изменений нужно уже разработанное оптимизированное меню и график производства. С учетом того, что затраты на сырье в бортовом питании составляют около 60% всех затрат, даже минимальное сокращение этой суммы может существенно улучшить финансовый результат компании.
Важно помнить, что при составлении меню должны учитываться такие параметры как возможность минимизировать
количество блюд, изготавливаемых в неделю;
количество блюд, изготавливаемых в рамках одного производственного дня. Это необходимо для того, чтобы сократить время на переходы от производства одного блюда к производству другого.
Мы не будем также подробно останавливаться на проекте открытия кафе быстрого обслуживания, как способа использования невостребованного питания и дополнительных новых услуг для авиакомпаний. Эти проекты должны оцениваться самостоятельно, как любой другой инвестиционный проект.
Рассмотрим более подробно экономический эффект от реорганизации службы заказов – введения группы оперативного планирования и экономический эффект от введения патрульной службы. Традиционно, под эффективностью того или иного проекта понимается отношение затрат на организацию данного проекта к полученным результатам.
Мы намеренно не рассматриваем экономический эффект от изменения ценовой политики. Как видно из таблицы 3, все эти оптимизационные мероприятия управляют одними и теми же или тесно связанными параметрами.
Таблица 3
Мероприятия по оптимизации работы и желаемый результат
№ Направление оптимизации Желаемый результат 1 Патрульная служба доставки сокращение времени задержек рейса, а следовательно штрафов за задержку
улучшение сервиса для авиакомпаний , например, удовлетворение срочных запросов при допродаже билетов 2 Группа оперативного планирования сокращение времени задержек рейса, а следовательно штрафов за задержку
оптимизация процесса производства
сокращение перепроизводства 3 Ценовая политика увеличение объема заказа
снижение количества отмен, срочных заказов, и как следствие, уменьшение штрафов от авиакомпаний
сокращения перепроизводства
Поэтому, на наш взгляд, имеет смысл на первом этапе внедрять патрульную службу и группу планирования, и только после этого вносить изменения в ценовую политику, после дополнительной оценки необходимости подобных изменений. В противном случае, у нас нет возможности вычленить эффект данного мероприятия и адекватно оценить потребность в нем. На данном этапе отметим только, что внедрение изменений в ценовую политику должно иметь две группы задач – 1) премирование и депримирование авиакомпаний за срочность, точность и объем заказа и 2) увеличение доли авиакомпаний в портфеле «Аэромара».
Причем, если первая задача оценивается в рамках стандартного экономического подхода – отношение финансового результата к финансовым затратам, то при оценке второй задачи необходимо понимать, что она носит стратегический характер и результат может быть оценен по шкале, характеризующей степень его достижения, но не в финансовом выражении.
Как уже было сказано, первое и второе направление оптимизации тесно связаны между собой. Поэтому, на наш взгляд, целесообразно оценивать совокупные затраты на реализацию этих двух проектов и совокупный результат. Это имеет смысл также и потому, что введение группы предполагает возможность крайне оперативного планирования и внесения корректировок, например, в процессе посадки пассажиров на ВС. Но существование группы частично теряет смысл, если у компании нет технической возможности реализовать корректировки. А реализация корректировок в такие сжатые промежутки времени возможна при реализации проекта патрульной службы доставки.

5.2. Расчет экономического эффекта
Затраты на реализацию проекта по организации службы патрульной доставки складываются из стоимости транспорта, стоимости его технического обслуживания с учетом топлива и фонда оплаты труда водителей и грузчиков. Две машины, оборудованные рефрижераторами, загружаются на день - 50 бизнес и 200 эконом порций питания. Данные автомобили постоянно курсируют на перроне аэропорта Шереметьево 2 и 3. Объем загрузки определен исходя из возможностей автомобилей и статистических данных.
Затраты на организацию группы планирования складываются из организации рабочего места сотрудников группы и заработной платы данной группы.
Базой для сравнения и оценки эффективности является та сумма, которую компания тратит на выплату штрафов за опоздания. Общая сумма штафов зависит от времени опоздания и частоты опозданий. Предполагается, что введение патрульной службы и группы оперативного планирования позволит сократить количество и время опоздания.
В текущей ситуации Аэромар тратит на штрафы 7,8 млн. в год. Любое сокращение данной суммы является плюсом для компании.
Введем следующие обозначения:
Пусть сумма штрафов до введения оптимизационных мероприятий составляет сумму штрафов за каждый месяц года:
(1)
Затраты на оптимизационные мероприятия обозначим , а сумма штрафов после оптимизационных мероприятий:
(2)
Проект по оптимизации можно считать эффективным, если сумма затрат на реализацию проектов и сумма штрафов после проведения проектов меньше, чем первоначальная сумма годовых штрафов:
(3)
Если переформулировать выражение (3), то проект можно считать эффективным если:
(4)
Если обозначить , а , то можно найти точку пересечения двух графиков, а выразить через :
(5)
где - процент, на который сократиться сумма штрафов, то можно записать неравенство (4) в виде неравенства, в основе которого лежит уравнение кривой:
(6)
При этом видно, что коэффициент - коэффициент угла наклона данной прямой.
Рассмотрим практические расчеты. В таблице 4 представлена сумма затрат на реализацию проектов по оптимизации.
Таблица 4
Затраты на реализацию проектов патрульной службы доставки и группы планирования (тыс. руб.)
период 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total Патрульная служба доставки  дополнительный транспорт 1120 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.120 ФОТ водителей, грузчиков 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600 ТО (техническое обслуживание и бензин) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 Группа планирования  оборудование рабочего места 500 500 ФОТ 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1.200 Суммарные затраты 1771 151 151 151 151 151 151 151 151 151 151 151 3.432
Текущее среднее количество опозданий в месяц составляет 20 раз, сумма штрафа за задержку на 10 минут – 5 000 рублей, на 15 минут – 9000 рублей, на 20 минут и более – 15 000 рублей.
Количество опозданий зависит от сезона, что связано с тем, что в периоды, когда количество обслуживаемых рейсов возрастает, возрастает нагрузка на производственный и транспортный цех. Сезонность представлена на рис. 9 и рассчитывается как отношение месяца к январю, то есть январь принят за 1. В таблице 5 представлен расчет суммы штрафов.
Рисунок 9. Сезонные колебания количества опозданий
Таблица 5
Текущее распределение количества и времени задержек, суммы штрафов
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total 1 0,8 0,9 1,2 1,4 1,6 1,6 1,3 1 0,8 0,5 1,3 13 количество задержек на 10 минут в месяц 20 16 18 24 28 32 32 26 20 16 10 26 268 количество задержек на 15 минут в месяц 20 16 18 24 28 32 32 26 20 16 10 26 268 количество задержек на 20 минут в месяц 20 16 18 24 28 32 32 26 20 16 10 26 268 сумма штрафа за задержку на 10 минут 100 80 90 120 140 160 160 130 100 80 50 130 1.340 сумма штрафа за задержку на 15 минут 180 144 162 216 252 288 288 234 180 144 90 234 2.412 сумма штрафа за задержку на 20 минут 300 240 270 360 420 480 480 390 300 240 150 390 4.020 общая сумма штрафов от АК 580 464 522 696 812 928 928 754 580 464 290 754 7.772
По мнению экспертов в результате внедрения данных мероприятий возможно следующее сокращение количества опозданий (Таблица 6). По мнению экспертов, полностью устранить небольшие опоздания не удастся, сокращения, прежде всего, коснуться длительных опозданий.
Таблица 6
Варианты результатов оптимизации
пессимистичный вариант реалистичный вариант оптимистичный вариант количество задержек на 10 минут в месяц 23% 30% 45% количество задержек на 15 минут в месяц 33% 40% 60% количество задержек на 20 минут в месяц 58% 60% 78%
Результаты при реализации различных вариантов представлены в Таблицах 7, 8 и 9
Таблица 7
Результаты при реализации пессимистичного варианта
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total количество задержек на 10 минут в месяц 15 12 14 18 22 25 25 20 15 12 8 20 206 количество задержек на 15 минут в месяц 13 11 12 16 19 21 21 17 13 11 7 17 180 количество задержек на 20 минут в месяц 8 7 8 10 12 13 13 11 8 7 4 11 113 сумма штрафа за задержку на 10 минут (тыс. руб.) 77 62 69 92 108 123 123 100 77 62 39 100 1.032 сумма штрафа за задержку на 15 минут (тыс. руб.) 121 96 109 145 169 193 193 157 121 96 60 157 1.616 сумма штрафа за задержку на 20 минут (тыс. руб.) 126 101 113 151 176 202 202 164 126 101 63 164 1.688 общая сумма штрафов от АК 324 259 291 388 453 518 518 421 324 259 162 421 4.336
7.772 - 3.432 - 4.336=3,8 > 0
Таблица 8
Результаты при реализации реалистичного варианта
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total количество задержек на 10 минут в месяц 14 11 13 17 20 22 22 18 14 11 7 18 188 количество задержек на 15 минут в месяц 12 10 11 14 17 19 19 16 12 10 6 16 161 количество задержек на 20 минут в месяц 8 6 7 10 11 13 13 10 8 6 4 10 107 сумма штрафа за задержку на 10 минут (тыс. руб.) 70 56 63 84 98 112 112 91 70 56 35 91 938 сумма штрафа за задержку на 15 минут (тыс. руб.) 108 86 97 130 151 173 173 140 108 86 54 140 1.447 сумма штрафа за задержку на 20 минут (тыс. руб.) 120 96 108 144 168 192 192 156 120 96 60 156 1.608 общая сумма штрафов от АК 298 238 268 358 417 477 477 387 298 238 149 387 3.993
7.772 - 3.432-3.993=346,8 > 0
Таблица 9
Результаты при реализации оптимистичного варианта
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total количество задержек на 10 минут в месяц 11 9 10 13 15 18 18 14 11 9 6 14 147 количество задержек на 15 минут в месяц 8 6 7 10 11 13 13 10 8 6 4 10 107 количество задержек на 20 минут в месяц 4 4 4 5 6 7 7 6 4 4 2 6 59 сумма штрафа за задержку на 20 минут (тыс. руб.) 55 44 50 66 77 88 88 72 55 44 28 72 737 сумма штрафа за задержку на 20 минут (тыс. руб.) 72 58 65 86 101 115 115 94 72 58 36 94 965 сумма штрафа за задержку на 20 минут (тыс. руб.) 66 53 59 79 92 106 106 86 66 53 33 86 884 общая сумма штрафов от АК 193 154 174 232 270 309 309 251 193 154 97 251 2.586
7.772 - 3.432-2.586=1.754 > 0
Как видно, все три варианта можно считать эффективными, кроме того, несмотря на незначительный эффект при реализации пессимистичного сценария, надо понимать, что при оптимизации работы компании существует не только финансовый, но и имиджевый эффект.
Глава 6. Безопасность и экологичность
Мы рассмотрели экономические аспекты внедрения предложений по оптимизации. Немаловажным представляются вопросы безопасности и экологичности.
Деятельность гражданской авиации связана с большим количеством опасных и вредных производственных факторов, которые представляют опасность для жизни и здоровья работающих. Требования безопасности и рационального использования природных ресурсов выходят на первый план независимо от содержания конкретного проекта. Рассмотрим более детально основные аспекты охраны труда и экологическое обоснование проекта.
6.1. Охрана труда
Охрана труда — система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.
Необходимо отметить, что охрану труда нельзя отождествлять с техникой безопасности, производственной санитарией, гигиеной труда, ибо они являются элементами охраны труда, её составными частями.
Для нас принципиальное значение при оценке проектов оптимизации
имеет охрана труда сотрудника группы оперативного планирования и охраны труда сотрудника группы патрульной диспетчерской службы.
К сотруднику службы планирования применимы стандартные требования, предъявляемые к работе за компьютером.
Вопросы, относящиеся к организации и охраны труда при работе за компьютером, регулируются:
Трудовым кодексом Российской Федерации,
СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к ПЭВМ и организации работы»,
Инструкцией по охране труда при работе на ПК.
Несоблюдение требований безопасности приводит к тому, что через некоторое время работы за компьютером сотрудник начинает ощущать определенный дискомфорт: у него возникают головные боли и резь в глазах, появляются усталость и раздражительность. У некоторых людей нарушается сон, ухудшается зрение, начинают болеть руки, шея, поясница и тому подобное. Кроме того, снижается способность к концентрации сотрудника, что крайне важно для сотрудника службы оперативного планирования.
Таким образом, по законодательным актам Российской Федерации следует, что:
максимальное время работы сотрудника службы планирования за компьютером не должно превышать 6 часов за смену;
сотрудник службы оперативного планирования обязан делать перерывы в работе за ПК продолжительностью 10 минут через каждые 45 минут работы;
продолжительность его непрерывной работы за компьютером без регламентированного перерыва не должна превышать 1 час;
во время регламентированных перерывов с целью снижения нервно-эмоционального напряжения и утомления зрения, предотвращения развития позотонического утомления целесообразно выполнять комплексы специальных упражнений.
В инструкции также определена минимальная площадь рабочего места
(не менее 4,5 м2.), частота проветривания и влажной уборки, допустимый уровень шума и освещенности рабочего места и его габаритов.
Так как работа сотрудников службы планирования требует значительного умственного напряжения или высокой концентрации внимания, сотрудники отделяются друг от друга перегородками высотой от 1,5 м.
Вторая группа сотрудников, в рамках предлагаемой оптимизации работы компании «Аэромар», водители грузовых автомобилей службы патрульной доставки. Согласно ст. 213 ТК РФ все водители будут обязаны пройти за счет компании «Аэромар» обязательные предварительные (при поступлении на работу) и периодические медицинские осмотры (обследования) для определения пригодности к поручаемой работе и предупреждения профессиональных заболеваний.
В целом, деятельность водителей будет регулироваться стандартной инструкцией по охране труда, которая разработана и утверждена в компании «Аэромар».
В связи с тем, что деятельность задействованного в проектах персонала организована с требованиями Трудового кодекса РФ, СанПиН и инструкциями по охране труда принятым в компании «Аэромар», можно говорить что степень безопасности данных проектов не ниже допустимого уровня.
6.2. Экологичность
В данном разделе нам необходимо дать экологическую оценку проектов оптимизации деятельности компании «Аэромар», т.е. указать конкретные источники загрязнения окружающей среды (атмосферы, водного бассейна, почвы) и загрязняющие компоненты (вредные вещества, шум, электромагнитные поля, твердые и жидкие отходы), указать их предельно-допустимые нормативы.
Отметим, что введение новых проектов не предполагает изменения санитарной классификация компании «Аэромар», которая определяется в соответствии с СанПиН 2.2.1/2.1.1.1200-03.
Конкретными источниками загрязнения окружающей среды являются:
топливо и продукты его переработки, образующиеся в результате деятельности патрульной службы доставки;
упаковка порций питания
пищевые отходы процесса производства
Выбросы топлива от дополнительных двух единиц транспорта находятся в пределах нормы. Более того, так как автомобили значительную часть времени находятся в режиме ожидания, то выбросы не оказывают существенного влияния на окружающую среду.
Как уже было сказано ранее, компания «Аэромар» совместно со своим главным партнером компанией «Аэрофлот» занимается внедрением более экологичной упаковки – упаковки, которая перерабатывается с минимальным ущербом для окружающей среды. Более того, оптимизация работы компании позволит снизить перепроизводство, а, следовательно, сократить количество упаковки, которая подлежит утилизации.
Пищевые отходы относятся к классу отходов, с наименьшим вредным воздействием. Кроме того, меры по оптимизации работы, как и в случае с упаковкой, способствуют сокращению количества отходов.
Заключение
Рынок авиационного кейтеринга является крайне сложной структурой, в связи с тем, что он подвержен влиянию огромного числа факторов. С одной стороны, одним из показателей работы авиакомпаний и обеспечения их конкурентоспособности в настоящее время является показатель обслуживания пассажиров на борту. В условиях усиления борьбы авиакомпаний за пассажира повышенные требования предъявляются к компаниям, обеспечивающим питание на борту. С другой стороны, конкуренция между такими компаниями в московском авиаузле достаточно велика. В условиях жесткой конкуренции на первый план выходит задача максимальной оптимизации деятельности компании. Именно поэтому, основной целью нашей работы стала разработка направлений оптимизации работы компании «Аэромар».
В результате были предложены следующие направления оптимизации работы:
Оптимизация ассортимента
Оптимизация службы заказов
Оптимизация ценовой политики
Разработка новых операций в технологии доставки
Разработка новых способов использования невостребованного питания
Разработка новых видов услуг для авиакомпаний и других пользователей
Мы подробно рассмотрели два направления оптимизации, в частности, формирование группы оперативного планирования и организации патрульной службы доставки.
В ходе работы был оценен экономический эффект от предлагаемых мероприятий. В расчетах было показано, что внедрение этих мероприятий позволит улучшить финансовые показатели работы компании «Аэромар».
В заключительной части работы была проанализирована безопасность и экологичность данных проектов.

Список литературы
Албитов А., Соломатин Е., CRM (Customer Relationship Management)
Анализ рынка кейтеринговых услуг в России// www.pdffactory.com
Ашфорд Н., Райт П.Х. «Проектирование аэропортов», Транспорт, 1988.
Ведомственные нормы технологического проектирования аэропортов (ВНТП 1-85/МГА), Москва, 1985
Готч К. Когда стоит задуматься о выборе CRM-системы?
Иванова Ю.Воздушный ланч.// http://www.magazine.horeca.ru/N-04.2010/224/
Кадыков М.В Роль CRM-систем в повышении эффективности деятельности компании «Intelligent Enterprise/Корпоративные системы», №19-20 (210)
Кто, что, зачем ,Исторические корни ,Цели, процессы, структура //www.brightcom.ru/press/crm/2002/02/24/crm_32.html
Логистика / Под ред. Б. А. Аникина: 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА М, 2005.
Логистика в малом бизнесе http://www.dist-cons.ru/modules/logistic/section8.html
Операционный менеджмент //http://www.univerlib.ru/book/operacionnyj-menedzhment-30.html
Организация процесса кейтеринга представлена в приложении №1.
Пантелеев О. Бортовое питание //www. АвиаПорт.Ru
Питание на высоте: воздушный кейтеринг //Ресторанное дело, №4,2010
Погодин К. С. Кейтеринг. Практическое руководство для владельцев и управляющих. — М.: Ресторанные ведомости, 2009
Рынок кейтеринговых услуг.. М.: МА Step by Step, 2009
Саутенкова О, Внедрение CRM. Гарантия роста продаж. Оплата за результат.Норбитhttp://www.intalev.ru/agregator/it/id_22092/index.php?id=23886
Смехов А. А. Основы транспортной логистики. М: Транспорт. 2007,
Сушко Д., Оперативная логистика доставки бортового питания // Logistics & management 12/2008
Уильям Дж. Стивенсон. Системы "точно-в-срок" (just-in-time): разработка и внедрение. М.: Наука, 2006, стр. 15
Франсин Халворсен Основы кейтеринга: как организовать выездное обслуживание. — М.: Ресторанные ведомости, 2005.
http://commons.wikimedia.org/wiki/Category:Airline_meals
http://www.aeromar.ru/rus/aeromar_new.htm
StartLogistic// http://www.logistic.ru/articles/artic.php?id=20100309
Франсин Халворсен Основы кейтеринга: как организовать выездное обслуживание. — М.: Ресторанные ведомости, 2005.
Анализ рынка кейтеринговых услуг в России// www.pdffactory.com
Погодин К. С. Кейтеринг. Практическое руководство для владельцев и управляющих. — М.: Ресторанные ведомости, 2009
Рынок кейтеринговых услуг.. М.: МА Step by Step, 2009
http://commons.wikimedia.org/wiki/Category:Airline_meals
Пантелеев О. Бортовое питание //www. АвиаПорт.Ru
Питание на высоте: воздушный кейтеринг //Ресторанное дело, №4,2010
Иванова Ю.Воздушный ланч.// http://www.magazine.horeca.ru/N-04.2010/224/
Логистика в малом бизнесе http://www.dist-cons.ru/modules/logistic/section8.html
Уильям Дж. Стивенсон. Системы "точно-в-срок" (just-in-time): разработка и внедрение. М.: Наука, 2006, стр. 15
Операционный менеджмент //http://www.univerlib.ru/book/operacionnyj-menedzhment-30.html
Логистика / Под ред. Б. А. Аникина: 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА М, 2005.
Смехов А. А. Основы транспортной логистики. М: Транспорт. 2007, стр. 78.
http://www.aeromar.ru/rus/aeromar_new.htm
В связи с тем, что данные являются коммерческой тайной, цифры были изменены
Трудовой кодекс Российской Федерации, статья 209
1