Матричные структуры

ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретические и методические основы понятия и построения матричной организационной структуры
1.1. Сущность организационной структуры: понятие, определяющие факторы, требования к построению
1.2. История возникновения и общая характеристика типичной матричной структуры
2. Матричные структуры: условия применения, преимущества и недостатки, существующие виды
2.1. Условия применения матричных структур
2.2. Преимущества и недостатки матричной структуры
2.3. Частные виды и схемы матричных структур
3. Основные принципы управления и направления совершенствования организационных матричных структур
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Необходимо обратить внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом разные начальники разделяют во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного получения таких приказов.
В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.
Большинство преимуществ матричной структуры, подчеркивают различные авторы, реализуется лишь при четком функционировании ее механизма. Многие проблемы построения и функционирования матричной структуры еще не решены. Американские специалисты в области управления пока проводят многочисленные обследования, изучают опыт практиков и делают первые попытки систематизации и обобщений.
Но удвоение организационной структуры, появление горизонтальных и диагональных связей разрушают сложный механизм функциональной организации; в проектных группах часто дублируется оборудование, что приводит к росту затрат; увеличивается штат управленческого персонала. В связи с этим специалисты рекомендуют проявлять осторожность при переходе к матричной организации.
Для предупреждения подобных проблем следует основательно подготовиться к введению матричной структуры. На первом этапе необходимо тщательно спланировать все командные цепочки, продумать какие направления нужно перевести на матричные отношения сразу, а какие постепенно, разработать нормативную документацию.
Второй этап — подбор действующих лиц «матричной оперы» и их обучение, предоставление им полной информации о том, как будет функционировать матричная структура.
При собственно введении матричной структуры в отношении каждого проекта совершаются следующие действия:
издается распоряжение с указанием названия, целей и задач проекта, сроков его реализации, руководителя проекта, участников рабочей группы и их функций, форм и сроков отчетности;
составляется план выполнения проекта с обязательным указанием сроков и ответственных, а также, при необходимости, с разбивкой проекта на этапы с определением форм отчетности по ним;
ведется учет рабочего времени, затраченного на проект;
проводятся регулярные мероприятия по контролю за ходом проекта, совещания по промежуточным итогам его осуществления;
формируется календарный план по всем существующим в организации (подразделении) проектам, отслеживается их начало и завершение
В принципе переход к матричной структуре оправдан лишь в тех случаях, когда в рамках других форм нельзя решать поставленные задачи в приемлемые сроки и при заданных затратах.
Каждая из рассмотренных разновидностей матричных структур наряду с очевидными положительными качествами имеет и существенные недостатки, приводящие к нежелательным результатам. Применимость той или иной формы зависит от конкретных условий деятельности и решаемых задач, а также от степени важности для данной организации соответствующих критериев эффективности структур. В равной мере это относится и ко всем остальным организационным формам управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель выполнения данной работы заключалась во всестороннем анализе матричных структур управления организацией. Для достижения указанной цели в работе рассмотрены понятие и сущность организационной структуры и структуры управления; проанализированы факторы, определяющие организационную структуру, и требования, предъявляемые к ее построению; изучена история возникновения и определена сущность типичных матричных структур; выявлены основные преимущества и недостатки матричных структур и рассмотрены их возможные виды с использованием различных схем; изучены основные принципы и методы управления матричными организационными структурами и обозначены возможные направления их целесообразного применения.
На основании решения поставленных в работе задач можно сформулировать следующие выводы.
Эффективность достижения целей организации, реализация ее стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией. Организационная структура – строение, устройство организации, определяемое составом основных частей, их взаимосвязью и взаиморасположением. На построение организационной структуры оказывает влияние большое количество факторов, различных по своей природе и силе воздействия.
Выполнение функций управления возможно при использовании различных типов структур. Матричная структура является отражением попытки одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и дивизионального подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делегированием и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и координации работ, то есть она лучше реагирует на изменения внешней среды. Основной недостаток заключается в сложности внедрения данной структуры.
Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства.
В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последних десятилетий. В ходе этих экспериментов зачастую используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция заключается в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Экономистъ, 2003.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ 2003.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003.
Морочковская И.Н. От организации-«механизма» к организации-«организму» // [www.eup.ru – информационный портал] 01.08.2006
Подлесных В.И. Теория организации: Учебник. – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2003.
Подлесных В.И.Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004.
Алексеев Н.В. Эволюция систем и организационное проектирование // Проблемы теории и практики управления, - 1998, № 4
Антонов В.Г.Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - № 1
Березин В., Андриенко О. Роль проектов в развитии организаций // Справочник экономиста», 2008. - № 7
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. - № 5
Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. – 2000. - № 2
Скриптунова Е., Голованова Е. Правила спевки в "матричной опере" // БОСС, 2002. - № 5
Подлесных В.И. Теория организации: Учебник. – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2003, с. 23.
Подлесных В.И.Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004, с. 209.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ 2003, 309.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ 2003, с. 310.
47. Подлесных В.И. Теория организации: Учебник. – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2003, с. 226
Подлесных В.И.Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004, с. 220.
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. - № 5
Алексеев Н.В. Эволюция систем и организационное проектирование // Проблемы теории и практики управления, - 1998, № 4
Антонов В.Г.Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - № 1
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. - № 5
Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. – 2000. - № 2
Морочковская И.Н. От организации-«механизма» к организации-«организму» // [www.eup.ru – информационный портал] 01.08.2006
Скриптунова Е., Голованова Е. Правила спевки в "матричной опере" // БОСС, 2002. - № 5
Алексеев Н.В. Эволюция систем и организационное проектирование // Проблемы теории и практики управления, - 1998, № 4
Скриптунова Е., Голованова Е. Правила спевки в "матричной опере" // БОСС, 2002. - № 5
Березин В., Андриенко О. Роль проектов в развитии организаций // Справочник экономиста», 2008. - № 7
25
проектная часть
функциональная часть
высшее руководство
Координатор проектов
Руководитель
проекта С
Руководитель
проекта В
Руководитель
проекта А
Руководитель производства
Руководитель снабжения и сбыта
Руководитель службы маркетинга
Руководитель организации