Психологические приемы воздействия на личность подчиненного.

Оглавление
Введение
1. Теоретические аспекты психологического воздействия на личность подчиненного
1.1 Методологические основания психологического воздействия на личность
1.2 Психологическое воздействие на личность и его приемы
3.1 Манипулирование как разновидность приемов психологического воздействия на личность.
2. Прикладные аспекты психологического воздействия на личность подчиненного
Заключение
Список использованной литературы:

п.;
- использование оборотов речи, которые могут действовать на подсознательном уровне («все здравомыслящие люди знают»).
Это далеко не полный перечень возможных приемов давление в психологическом воздействии на личность подчиненного. Кроме того, отметим, что в принципе не существует однозначно разработанного и принимаемого всеми подобного списка. Можно лишь выделить приемы, которые приняли своеобразный «классический» характер, т.е. опубликованы, приобрели универсальный характер и могут быть использованы всеми. Однако, как показывает практика наиболее «талантливые» руководители в состоянии постоянно генерировать новые приемы манипулирования своими подчиненными, подстраиваясь исключительно под их личность.
Таким образом, приведенные нами примеры различных приемов и ситуаций их применение показывают, что их многообразие определяется прежде всего спецификой самой сферы применения – управления, где основными участниками выступают люди.
2. Примеры использование технологий воздействия на личность подчиненного в управленческой практике
Пример 1.Использование скрытого замечания.
На совещании двое присутствующих разговаривают, думая, что председатель, выступая, не замечает этого. Руководитель вставляет в свою речь следующие слова: «Когда я учился психологии управления, то профессор, ведущий занятия, увидев, что кто-то не слушает, громко сказал: «Эй вы, болтуны!» (Эти слова руководитель тоже сказал громко, после паузы.) После чего никто не рисковал отвлекаться. Услышав это, наши болтуны также перестали отвлекаться. Таким образом, достоинство нарушителей не было принижено (ведь замечание относилось как бы не к ним). Но их поведение руководитель изменил в нужном ему направлении.
Пример2. Использование скрытого замечания
Конструкторский отдел был укомплектован способными выпускниками престижных университетов, но работал неудовлетворительно. Руководство увидело причину этого в неудачном размещении отдела. Он располагался под лестницей. Снующие над головами ребят представительницы прекрасного пола волновали их воображение. Услышав очередные каблучки, они постоянно задерживали свои взгляды на ножках, открывающихся все выше и выше, когда их обладательницы взбирались наверх. Было решено перевести отдел в другое место. Но, чтобы не обидеть молодых людей обвинением, что они больше пялятся на женские ножки, чем смотрят на кульманы, истинная причина была объяснена заботой об улучшении освещения. В результате перемещения показатели отдела стали намного более привлекательными. В данном случае – блестящий пример ухода от открытого замечания и «демонстрация заботы о персонале. Интересно, что здесь скрытым было не понуждение к действию, а истинная причина этого понуждения.
Пример 3. Использование метода Сократа.
Необходимость дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. требует создания ситуации, при которой он не сможет отказаться. Использование метода Сократа, или диалога, в данном случае может выглядеть следующим образом:
- Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о разработке новой рекламной кампании?»
-Подчиненный: «Да, был».
-Руководитель: «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?»
- Подчиненный: «Да, а что?»
- Руководитель: «Этот пункт прямо адресуется вам. Необходимо разработать идею и проект бюджета»
Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего: ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов. В рассмотренном примере подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (такое поведение не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решится, дабы «сохранить свое лицо». А сказавши «да», он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым вопросом. В более сложных случаях может понадобиться большее число вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.
Пример 4. Манипуляция «обещанного три года ждут» .
К руководителю на прием пришел рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немножко.
Здесь хорошо видны два направления манипулятивного воздействия: 1) стремление отложить решение вопроса; 2) повысить уступчивость адресата. Второе направление (ведущее по затрачиваемым усилия) в свою очередь может быть расчленено на ряд задач. Во-первых, директору необходимо снять с себя ответственность за проволочку; во-вторых, убедить просителя, что он на его стороне; в-третьих, продемонстрировать, что по вопросу предпринимаются определенные меры, и, в-четвертых, дать надежду на скорое его решение. Мишенью воздействия руководитель выбрал доверие адресата. Но поскольку вначале оно отсутствовало, то и было возрождено с помощью «спектакля». Сам разнос послужил приманкой. В результате рабочий, придя как требователь, ушел как проситель, поскольку, лишившись преимущества над нарушителем договора, вынужден теперь подчиняться статусному преимуществу своего начальника.
Пример 5. Игра на потребностях
Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, и, значит, ехать нужно (пока) за свой счет — обещает оплатить командировочные расходы позже. Работник знает, что «позже» может длиться полгода, инфляция за это время «съест» значительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в том городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено. В качестве мишени воздействия руководитель выбирает один из побудителей активности - потребность увидеться с родственниками. Без наличия скрытой мишени любой работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Приманкой является надежда, что эта поездка к родственникам будет оплачена.
Пример 6. Использование потребностей (семьи)
Начальник проводил планерку с самого начала рабочего дня — в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и это затягивало ее. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерку перенесут на самый конец рабочего дня. Опоздания сразу прекратились. Дело в том, что весьма влиятельную группу составляли мамаши, спешившие после работы забрать детей из яслей-садиков. Они знали, что значит забирать ребенка последним: найти его зареванным, которому разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснила», что «мама его не любит». Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает, накажут так, что мало не покажется! Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления демонстрирует и справедливость известного правила менеджмента: исполнение распоряжения более качественно, если оно учитывает личные интересы подчиненного.
Пример 7. Манипуляция «Подумайте о своем будущем».
Директор научно-исследовательского института периодически после поездок в Москву в министерство на планерке предупреждал руководителей: «Надо еще раз вернуться к структуре института» — и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне сжимались — ведь в измененной структуре его отдела могло и не оказаться.
Цель манипуляции — держать руководителей подразделений в состоянии наибольшей зависимости от воли директора. После таких планерок они становились более покладистыми и уступчивыми к требованиям дирекции. Мишень воздействия - страх лишиться должности, а то и вовсе работы. Приманки - сообщения о настроениях в министерстве в части финансирования тех или иных научных программ. Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перетряски в конце концов заканчивались незначительными косметическими изменениями, всем удавалось сохранить свои главные позиции. По-видимому, такой стиль руководства был одной из причин того, что институт являлся средоточием бесконечных склок и жалоб в высшие инстанции, преимущественно анонимных.
Пример 8. Манипуляция «Уход от ответа»
Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания разбираться в проблеме, начинает постепенно «распалять» подчиненного — журить за действительные и мнимые недочеты. Тот, наконец, взрывается, переходит на повышенные тона, обижается. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках — тогда и приходите». Мишень воздействия в данной ситуации — вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Приманкой служат замечания начальника.
Пример 9. Влияние на самомнение подчиненного
Руководителю известно, что работник в состоянии выполнять более сложные работы и более качественно – обладает большим потенциалом, но старательно это скрывает. Руководитель в данной ситуации влияет на потребность в признании профессиональной личности работника. Он обращается к работнику с такими словами: «В этом вопросе Вы более компетентны, чем я. Каково ваше мнение? Не могли бы Вы взять его на себя?». Тем самым руководитель обеспечивает хороший деловой контакт с работником, раскрывает его потенциал, влияя на его потребность бють достойно признанным в коллективе.
Заключение
Современное управление построено на применение самых разнообразных технологий и методик. Сложно переоценить место в этом процессе такой его части как управления персоналом, и в частности психологические аспекты взаимодействия руководителя и подчиненного.
Важным элементом этого взаимодействия выступает психологическое воздействие со стороны руководителя на личность подчиненного, для чего используются разнообразные приемы.
В нашей работы были рассмотрены некоторые теоретические и практические аспекты этой проблемы, обозначены методологические основания психологического воздействия на личность, распространяемые в том числе и на сферу управления, рассмотрено понятия и виды психологического воздействия и такая важная его составляющая как технология манипуляции, а также приведен ряд примеров прикладного использования разнообразных приемов.
В качестве основного вывода следует отметить, что психологическое воздействие на подчиненных и составляющие его приемы имеет важной значение в процессе современного управления. Однако следует учитывать, что оно имеет амбивалентный характер, что в связано как с нормами (прежде всего, нравственными) его применения, так и получаемыми результатами, влияющими на эффективность деятельности конкретного подчиненного, коллектива, а значит и организации в целом.
При умелом, грамотном, осознанном и допустимом использовании данных приемов все участники деятельности организации окажутся в выигрыше, поскольку смогут достигнуть не только целей своей работы, но повысить уровень самооценки и занять соответствующие их профессионализму позиции. В противном случае, деятельность организации станет сопровождаться постоянными конфликтами и снижением эффективности деятельности работников.
Список использованной литературы:
1. Доценко Е. Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита.- М.: ЧеРо, Издательство МГУ, 1997. - 344 с.
2. Кабаченко Т.С. Методы психологического воздействия. – М.: Издательство: Педагогическое общество России, 2000. - 544 с.
3. Кабаченко Т.С.. Психология управления. - М.: Педагогическое общество России, 2000. - 384 с.
4. Поликарпова Е.В. Технологии воздействия на человеческого сознание // Социально-гуманитарные знания. – 2008. - № 5. – С. 302-313.
5. Рамендик Д.М. Управленческая психология. – И.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006. – 256 с.
6. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 416 с
7. Шейнов В.П. Скрытое управление человеком (психология манипулирования) – М.:АСТ, Харвест, 2006. – 814 с.
Поликарпова Е.В. Технологии воздействия на человеческого сознание // Социально-гуманитарные знания. – 2008. - № 5. – С. 302-313.
Рамендик Д.М. Управленческая психология. – М.,2006. – С. 151-153.
Кабаченко Т.С. Методы психологического воздействия. – М. , 2000. – С. 62-63.
Там же. – С. 96.
Сост. По: Рамендик Д.М. Указ. Соч. – С. 154-155.
Рамендик Д.М. Указ. Соч. – С. 167-170.
Шейнов В.П. Скрытой управление человеком. Психология манипулирования. – М., 2006. – С. 188.
Там же
Шейнов В.П. Указ соч. – С. 195.
2
СРЕДСТВО
ЦЕННОСТЬ
Доминирование. Подчиненный рассматривается как вещь или средство достижения цели. Открытое стремление получить максимум преимуществ, действовать путем грубого простого принуждения
Манипуляций. Подчиненный оценивается как вещь особого рода, воздействие оказывается скрытно, с опорой на автоматизмы и стереотипы, опосредованно, с помощью провокаций, обмана, интриг, намеков. Скрывается как факт, так и цель воздействия
Соперничество. Интересы, потребности подчиненного учитываются в той мере, в которой этого требуют нормы организации. Возможны временные соглашательства, маскировка под партнерство. Факт воздействия не маскируется, но истинные цели скрываются
Партнерство. Отношения к подчиненному как к равной личности, но с осторожностью, цели не раскрываются полностью. Воздействие происходит во взаимодействии на основе договора.
Содружество. Подчиненный воспринимается как самоценность. В поведении руководителя присутствует готовность и умение понять другого, установка на диалог и сотрудничество.
Рис. 1. Рост степени манипуляции подчиненным в
зависимости от отношения к нему