Основные этапы стратегического менеджмента

Введение
1. Стратегический менеджмент: сущность, значение в условиях современного производства
1.1. Стратегические проблемы развития производства
1.2. Стратегическое управление организацией: сущность, основные понятия
2. Этапы стратегического менеджмента и их характеристика
2.1. Специфика этапов стратегического управления
2.2. Базовый алгоритм стратегического управления
3. Характеристика отдельных этапов стратегического менеджмента
3.1. Исследование и анализ среды организации
3.2. Стратегия организации как этап стратегического менеджмента
3.3. Этап реализации стратегии
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Она дает представление о том, что представляет собой организация, ее продукт (услуга), к чему организация стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова философия и культура организации и т. д.
для самой организации: во – первых, миссия способствует единению сотрудников организации, сплочению их в один коллектив, ориентации их целей и действий в едином направлении, формированию единого климата и культуры; во – вторых, миссия является частью системы управления организацией, базой для установления системы стратегических целей, выработки стратегии, разработки стандартов использования ресурсов в процессе функционирования организации; в третьих - миссия является частью имиджа организации, но она только уведомляет субъектов внешней среды о своих намерениях.
2. Системы стратегических целей организации
Если вы хотите добиться хороших результатов, поставьте хорошие цели.
Цели – состояния отдельных характеристик организации, которые являются для нее желательными и на достижение которых направлена ее деятельность [4, с. 86].
Определение целей является первым шагом конкретизации миссии, переводом ее в практическое русло. Определение целей фирмы – это и начало процесса проектирования ее стратегий, так как стратегия предполагает разработку путей достижения поставленных целей.
Для того чтобы уметь определять цели организации необходимо знать их классификацию.
Во – первых по признаку иерархии цели бывают для всей организации в целом – корпоративные, а также для отдельных ее подразделений и исполнителей.
По признаку времени цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. По признаку измеримости – количественные и качественные.
Формирование целей производится по методу SMART:
S – Specific. Точность и ясность формулировок, не оставляющая места для множественного и неправильного толкования.
M – Measurable. Количественное выражение всего, что возможно, фиксация того, каким может быть результат, если цель достигнута.
A – Achievable. Цели должны быть достижимы во избежание демотивации персонала.
R – Related. Цели должны соотноситься с желаемым позиционированием, экономическими целями организации, стратегической перспективой, корпоративной культурой (ценностями), интересами исполнителя и должны иметь региональную привязку.
T – Time-bound. Цели должны быть определены на шкале времени по срокам достижения.
По признаку сфера деятельности система стратегических целей организации делится на ряд подсистем, например:
экономическая;
информационная (научно-техническая);
социально - культурная.
Конкретные состав подсистем определяется организационно-правовой формой организации, формой собственности, характером деятельности организации, ценностями, установками, опытом руководства организацией.
Главной из подсистем является «Экономическая». Она содержит:
глобальные (общие) цели – относящиеся ко всей организации в целом;
частные – цели, относящиеся к деятельности различных функциональных направлений (производство, снабжение, сбыт, техническая подготовка и т. д.) и подразделений.
3. Стратегии организации
Понятие стратегия имеет неоднозначный смысл.
Стратегия – генеральный курс, особый стиль или программа действий организации по достижению ее главных целей [5, с. 186].
Система стратегий организации
Система стратегий исходит из системы объектов стратегического управления и системы стратегических целей организации. Она может быть структурирована по направлениям (рис. 8).
Рис. 8. Система стратегий организации
Общие (типовые) стратегии организации
Рассмотрим только корпоративные стратегии функционирования и развития фирмы и упор будет сделан на понимании стратегии как особого стиля поведения фирмы на рынке и генерального курса ее развития.
Стратегии функционирования (рис. 9).
Стратегии функционирования направлены на создание конкурентных преимуществ организации. Один из ведущих теоретиков и специалистов стратегического управления Мишель Е. Портер выделил пять типов стратегий функционирования, которые он назвал общими стратегиями:
стратегия лидерства по издержкам;
стратегия широкой дифференциации;
сфокусированная стратегия низких издержек;
сфокусированная стратегия дифференциации;
стратегия оптимальных издержек.
Рис. 9. Стратегии функционирования
Первые две стратегии характерны для фирмы, ориентирующейся на широкий круг покупателей на всем рынке. Вторые две стратегии характерны для фирмы, ориентирующейся на отдельный сегмент покупателей или рыночную нишу.
Используя сфокусированную стратегию лидерства в снижении издержек, предприятие, осваивает технологии, приобретает опыт, накапливает финансовые ресурсы, это позволяет ему установить дополнительное оборудование, расширить объемы производства и перейти к стратегии лидерства по издержкам на широком фронте. Это даст увеличение объемов реализации продукта и доходов. В дальнейшем предприятие может направить свои усилия на совершенствование изделия, создавая себе имидж высококлассного изготовителя и, в конечном итоге, перейдя в сфокусированную стратегию дифференциации. Этот путь развития, как показывает практика, обеспечивает высокий уровень рентабельности вложенного капитала [18, с. 152].
Стратегии диверсификации реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Процесс формулирования стратегии включает следующие основы (рис. 10).
Рис. 10. Процесс формулирования стратегии
Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степени их удовлетворения (создание новых сфер бизнеса, деловые возможности предприятия и его потенциал).
Внутренняя эффективность отражает состояние предприятия (эффективность затрат, использования капитала, динамика производительности).
Стратегическое управление показывает способность руководства предприятия к стратегическому управлению (разработке и реализации эффективных стратегий).
При формировании стратегий учитываются следующие ограничения:
Наличие финансовых ресурсов.
Степень риска.
Поведение собственников при выборе стратегической альтернативы.
Фактор времени.
Знание прошлых стратегий.
Потенциальные навыки и способности предприятия и др [16, с. 114].
Как стратегическое мышление и стратегический анализ приводят к правильному стратегическому выбору.
Определение наилучшей стратегии предприятия возможно при выполнении стратегического анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней и стратегического анализа внутри предприятия. Результаты этого анализа позволяют определить действительные стратегические возможности предприятия, что является предпосылкой разработки эффективной стратегии. Поэтому первым шагом является анализ отрасли. Анализ ситуации внутри предприятия будет рассмотрен впоследствии.
Отрасль, в которой работает предприятие, в сильной степени влияет на все его внутренние составляющие – профессиональный и квалификационный состав персонала, организационную структуру, технологии, общий характер хозяйственной деятельности. Отрасли сильно отличаются по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития
В случае достижимых целей можно приступать к формированию стратегии. В случае недостижимых целей можно говорить о формировании точки идеала и максимальном приближении к ней. При нескольких недостижимых целях необходимо формирование компромисса с помощью множества Парето (из множества наилучших решений выбираются альтернативы путем системной оптимизации, методом уступок, методом свертки с разработкой интегрального показателя).
На первом этапе уясняется текущая стратегия. Для этого анализируются внешние и внутренние факторы, портфель продукции и определяется необходимость изменений.
На следующем этапе:
выработка стратегических альтернатив,
анализ портфеля продукции,
выбор стратегии,
ее оценка,
выполнение стратегии.
3.3. Этап реализации стратегии
В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница в уровне достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности, с которой мы и они разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее.
Исполнительный директор преуспевающей компании
Конкретизации стратегий. Стратегические программы и проекты
Реализация выбранной общей стратегии показана на рис. 11.
Рис. 11. Реализация выбранной общей стратегии
Направления конкретизации стратегий
В предыдущей главе дана теория по проектированию системы стратегий фирмы. При этом каждый из видов стратегий имеет особый смысл и назначение [6, с. 152].
Общие стратегии функционирования определяют объем охвата предприятием рынка, особенность ее конкурентного преимущества.
Конкурентные стратегии определяют манеру отношений к рыночным соперникам – наступательная или оборонительная, осторожная или рискованная и т. п. (рассматриваются в управлении конкурентоспособностью)
Общие стратегии развития определяют направления движения фирмы, ее действия по расширению и сужению деятельности, освоению новых продуктов и рынков, сферам вложения инвестиций и переход в связи с этим в другую стратегию функционирования.
Определив для своей фирмы эти три вида стратегий, менеджер тем самым принял общие установки текущего функционирования, конкурентной борьбы и развития. Эти стратегии еще очень абстрактны и следующим шагом стратегического планирования должна стать конкретизация и детализация стратегий. При этом стратегический менеджмент переходит в тактический, что является первым шагом реализации стратегий.
Конкретизация и детализация осуществляется по нескольким направлениям:
миссия – от корпоративной до миссии конкретного работника;
цели – от общих и специфических целей организации в целом до частных целей отдельных подразделений и исполнителей;
ресурсы – по различным видам и местам распределения;
стратегии – от стратегии корпорации к стратегиям функциональных подразделений и далее к конкретным действиям, имеющим определенные сроки и определенные исполнителей и отраженные в соответствующих планах;
выделяются специфические стратегии, имеющие точно определенные (предметные) сферы приложения – конкурентоспособности, ресурсосбережения, внешнеэкономической деятельности, развития персонала и т. п.
Стратегические программы и проекты
Стратегические программы содержат системы стратегий и являются руководством к действию для персонала организации. Здесь реализуется третье определение понятия стратегия – программа действий (мер), обеспечивающих достижение главных целей организации.
Заключение
На основе проделанной работы можно сделать ряд обобщающих выводов:
Ключевым фактором, сдерживающим развитие промышленного производства является отсутствие ясной программы структурной перестройки экономики страны. Разработка стратегии — работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды предприятия, полученной в результате исследования.
В современной экономике менеджмент рассматривается как особый ресурс, обеспечивающий эффективность хозяйственной деятельности организации в сложных и динамичных условиях рынка. Эта эффективность во многом зависит от того, насколько хорошо изучены и умело применяются различные подсистемы менеджмента.
Стратегическое управление (управление стратегиями) является обязательной, определяющей частью каждой подсистемы и объединяет их через миссию, стратегические цели и систему стратегий.
Стратегическое управление имеет специфические особенности, которые выделяют его среди других подсистем менеджмента. Для стратегического менеджмента характерен взгляд на объект управления – организацию как на единое целое, как на особую социально-экономическую систему, обладающую только ей присущими признаками и показателями.
Стратегическое управление является процессом, который в свою очередь состоит из ряда логически связанных процессов (субпроцессов). Существенной характеристикой процесса стратегического управления является постоянная корректировка результатов каждого этапа и наличие обратной связи, учитывающей опыт реализации стратегий, динамику факторов среды.
Список литературы
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
Андрианов В.Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике// Маркетинг. — 2007. — № 2
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. — 320 с.
Зайцев Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Уч. –М., Экономист, 2004
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. Уч.пос. –М., Аспект-пресс, 2008 с.432.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.
Круглова Н.Ю. Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Уч.– СПб.,Питер, 2005 с.395.
Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. — М.: Наука, 1979.
Основы предпринимательской деятельности: Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент/ Под ред. проф. В.М. Власовой — М.: Финансы и статистика, 2004. — 496 с.
Панов А.И. Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. Уч.пос. 2-ое изд. –М., Юнити, 2004
Попов А., Стратегический менеджмент. Уч.пособие, -М., Дело, 2003
Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред. В.Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 2003.
Рынок: Бизнес. Коммерция. Экономика: Толковый терминологический словарь/Сост. В.А. Калашников; под общей ред. Л.П. Дашковой — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Информ.-внедренческий центр “Маркетинг”, 2004. — 219 с.
Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. — 432 с.
Словарь делового человека/Под науч. ред. О.В. Амуржаева — М.: Экономика, 2002. — 236 с.
Тихомирова Л.В., Тихомиров М.Ю. Юридическая энциклопедия/Под ред. М.Ю. Тихомирова. — М.: 2007. — 526 с.
Томпсон А.А, Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: Юнити, 2003 с. 576.
Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с.
Фатхутдинов . Стратегический менеджмент. Уч. Изд. 6-ое –М., Дело, 2004 с.426.
Приложение 1
Рис. 1. Стратегические проблемы развития промышленного производства
Приложение 2
Рис. 2. Подсистемы менеджмента
Рис. 3. Стратегическое планирование
Приложение 3
Рис. 4. Система видения
Рис. 5. Разработка стратегического плана
34