Совершенствование системы управления персоналом в коммерческой организации

ВВЕДЕНИЕ
1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ЕЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
1.1. Основные понятия системы управления персоналом
1.2. Общие принципы управления персоналом предприятия
1.3. Экономическая и социальная эффективность управления персоналом
2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1. Количественные методы оценки
2.2. Качественные методы оценки
Метод оценочных центров (Assessment Center)
2.3. Диагностическая система оценки
3. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО «СТС» И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
3.1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «СТС»
3.2. Обзор системы управления персоналом ЗАО «СТС»
3.3. Анализ положительных и отрицательных сторон существующей системы управления персоналом ЗАО «СТС»
3.4. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО «СТС»
3.5. Подбор персонала организации
3.6. Профессиональное обучение персонала организации
3.7. Формирование системы оценки персонала организации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

11. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.
12. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.
13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.
14. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.
15. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.
Основные этапы решения проблемы подбора персонала в ЗАО «СТС» исходя из моделей рабочих мест:
1. Разработка концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов.
2. Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала.
3. Методика комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов.
4. Технология работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности.
5. Технология работы с персоналом в организации (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).
3.6. Профессиональное обучение персонала организации
В условиях становления рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия зависит от подбора и оптимальной расстановки кадров, которая должна осуществляться на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми на предприятии программами. Перед разработкой программы на каждом предприятии должны четко определиться, кого и как надо обучать. А обучать, в сущности, надо каждого работника, какую бы должность он не занимал.
Обучать надо:
всех работников, впервые пришедших на предприятие;
работника при выдвижении его на новую должность из резерва;
при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;
при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;
при резком изменении уровня технологии и организации производства.
Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего, от:
хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;
наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;
степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;
рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;
факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);
методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность);
Несмотря на то, что многие авторы, не отрицая комплексной оценки управленческого персонала при продвижении по службе, оценки творческого потенциала, квалификации, определении степени мотивации, высказывают определенную озабоченность тем, что в условиях создания кадрово-информационных систем создается тотальный контроль за деятельностью персонала, затрагивающий многие личные характеристики. По мнению А. Силина, эти данные не должны учитываться в информационных системах. К таким личным данным он относит:
Сведения о состоянии здоровья (виды и причины увечий и заболеваний, лекарственная и алкогольная зависимость и др.)
Данные о наказуемых поступках и нарушениях порядка, принятых санкциях.
Информация о религиозных и политических взглядах, о принадлежности к партиям, профсоюзам и различным обществам.
Результаты медицинских и психологических тестов.
Данные о бывшей занятости (частота смены вуза, профессии, оценка бывшим работодателем).
Другие данные о частной жизни (участие в войнах, количество браков, внебрачные дети, курение, хобби, судимости и т.д.).
В целях повышения эффективности системы подготовки и переподготовки кадров необходимо разработать механизм управления этим процессом.
Для этого, по моему мнению, необходимо:
Первое. Возродить в новом качестве и принципиально новыми задачами централизованную систему переподготовки и повышения квалификации менеджеров и других специалистов с одновременным развитием коммерческих образовательных структур, решающих проблемы повышения квалификации локального и регионального характера. В механизме переподготовки и повышения квалификации приоритетное право должно быть отдано вузам, где, как ни в какой другой отрасли, сохранился кадровый потенциал, способный решить эту задачу.
Второе. Подготовка кадрового потенциала с новым мышлением всецело зависит от системы высшей школы, которая испытывает непредвиденные и не спрогнозированные трудности в области централизованного финансирования, управления материальной базой, мотивации профессорско-преподавательского состава, студентов и аспирантов. Думаю и вполне уверен в том, что, помимо централизованного финансирования, в расходах на подготовку специалистов любого профиля должны участвовать как предприятия государственного сектора экономики, так и коммерческие организации и акционированные структуры управления, допустим, в размере 1% от прибыли, или ввести плату за подготовленного специалиста в размере стоимости на его подготовку в вузе.
Третье. В целях интеграции подготовки и переподготовки кадров высококвалифицированных специалистов необходимо дополнительное финансирование наших кадров, проходящих обучение, стажировку, повышение квалификации в зарубежных вузах, центрах за рубежом, так как обещанная помощь в этом вопросе со стороны зарубежных стран носит лишь эпизодический характер и не решает сути проблемы.
Четвертое. Для успешного функционирования системы переподготовки и повышения квалификации необходимо разработать типовые учебные программы, адаптированные к региональным особенностям и предприятиям различных организационно-правовых форм собственности, и структурную схему управления этой системой. Больших финансовых затрат на эти цели не потребуется, а результаты могут быть вполне ощутимыми.
Пятое. В целях повышения эффективности системы переподготовки и повышения квалификации кадров и усиления взаимосвязи квалификации и классности менеджеров, а также должностного и профессионального роста требуется разработка корпоративных систем повышения квалификации, которые за годы реформирования экономики прекратили свое функционирование.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.
Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
Квалификация и переквалификация являются систематическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию.
Повышение квалификации и переквалификации — это многоступенчатый процесс, связанный с решением многих задач.
Методы повышения квалификации:
способ конференций;
групповой способ;
игровой способ;
способ выступлений;
способ воспроизведений;
способ инцидента;
способ конкретизации обстановки;
способ сравнения оценок;
способ инсценировки по сценарию;
способ расстановки элементов по их значимости;
способ "атака мыслей";
способ "огонь по руководителю";
способ выявления эмоций;
способ панельной дискуссии
Известны две основные формы проведения повышения квалификации и переквалификации.
А. На рабочем месте
Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала. К этой форме прибегают там, где это возможно, и только в крайнем случае прибегают к формам обучения вне рабочего места.
Значение этой формы повышения квалификации особенно велико, потому что она позволяет решительно повысить уровень коммуникации в организации, так как обучающими при такой форме выступают непосредственно низовые руководители или более опытные и квалифицированные коллеги. Так, например, в рамках японского управления обучение других (своих коллег) является важнейшей задачей, которая учитывается при оценке деятельности сотрудника. Все это помогает созданию атмосферы взаимного доверия и взаимопомощи, способствует самоусовершенствованию самих обучающих. Как проводят обучение?
1. Обучающему необходимо решить, что и как показать, чтобы обучаемый научился работать эффективно, безопасно, экономично и интеллигентно. Необходимо следовать лозунгу: не работать трудно и много, а работать умно и грамотно.
2. Чтобы эффективно проводить процесс обучения на рабочем месте необходимо содержать его в полном порядке, демонстрируя тем самым образец и эталон служебного поведения.
3. Правильное обучение не может быть организовано без имеющегося в наличии полного комплекта всех инструментов, оборудования и материалов. Сам процесс обучения состоит из следующих четырех этапов:
а) Подготовка. Обучаемый должен быть подготовлен к процессу обучения путем определенных предварительных действий, чтобы он был свободен от естественного напряжения, в начале процесса. Необходимо как следует проинструктировать что обучаемый должен знать о предстоящей работе, и как ее следует совершать. Необходимо мотивировать потребность в повышении квалификации и пробудить желание и интерес к обучению.
б) Демонстрация. Следующий этап включает демонстрацию того, как совершается та или иная операция или работа в целом. Инструкция требует проводить ее медленно и четко, спокойным и уверенным тоном. После проведения демонстрации необходимо проверить, что понял, разобрал и усвоил обучаемый; задать ему контрольные вопросы, а затем повторить процесс демонстрации. Необходимо быть полностью уверенным, что обучаемый действительно усвоил операции или процесс.
в) Опыт. После проведения проверки того, как обучаемый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставнику необходимо находиться рядом, чтобы иметь возможность своевременно поправить допущенные ошибки или скорректировать неверные действия. В случае необходимости следует повторить инструкцию или правила техники безопасности. Опыт продолжают до тех пор, пока обучаемый полностью овладеет основными умениями и навыками.
г) Заключение. Обучаемый должен самостоятельно выполнять порученную ему работу. Обучающему необходимо регулярно проверять, как его подопечный выполняет операции и/или процессы и, в случав необходимости, направлять его действия. Нужно запомнить правило: если обучаемый ничему не научился, то это обучающий оказался плохим учителем.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к занятиям в аудиториях.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.
Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.
Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специальных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы.
Несомненно, можно встретить различные варианты ученичества, которые являются комбинацией двух основных форм. В качестве важного способа повышения квалификации и совершенствования деятельности сотрудников для определенных профессий может быть использован тренажер. Различные формы совершенствования сотрудников не следует противопоставлять друг другу, а всегда необходимо искать оптимальный баланс между ними.
Существуют различные методы и способы оценки различных программ и целостной системы повышения квалификации и переквалификации. Так, например, американский исследователь Дональд Киркпатрик предлагает следующие критерии:
— реакция участников обучения, т.е. понравилась или не понравилась обучаемому квалификационная программа;
— трудовое поведение, т.е. какую ФОСД получил сотрудник до и после обучения;
— степень овладения материалом, т.е. демонстрирует ли сотрудник после обучения более высокие результаты при тестировании или проверке;
— результат на организационном уровне, который следует считать вполне успешным, если после проведения обучения и квалификационной переподготовки персонала заметно улучшилась работа организации как целого.
В январе 2008г руководство ЗАО «СТС», используя результаты проведенного анализа профессиональной подготовки кадров предприятия, обратилось в СПб филиал Московского государственного открытого университета с предложением организовать курсы профессиональной подготовки персонала ЗАО «СТС». Расходы на проведение данного мероприятия составили 20 тыс. руб. Эта сумма оговорена в договоре, заключенным между ЗАО «СТС» и СПб филиалом Московского государственного открытого университета 13 января 2008г.
Повышение профессионального уровня сотрудников ЗАО «СТС» позволило повысить уровень профессиональной подготовки работников предприятия, освоения новой техники, что привело к увеличению выручки от оказываемых дополнительных услуг в январе 2008г на 145 тыс. руб. по плановым данным.
Экономический эффект от мероприятия составил:
Валовая прибыль от реализации сверхплановой выручки составила 115 тыс. руб.
Расходы на обучение 20 тыс. руб.
115-20=95 тыс. руб.
Таким образом, экономический эффект составил 95 тыс. руб.
3.7. Формирование системы оценки персонала организации
Внедрение системы оценки в ЗАО «СТС» должно происходить в несколько этапов, описанных на рисунке 7.
1. Принятие решения о создании системы оценки в ЗАО
Главное условие при принятии решения о построении системы оценки в компании — искренняя уверенность руководства ЗАО в целесообразности начинания. Лучше всего, если она будет подкреплена формальными документами — приказами и распоряжениями.
Действия на данном этапе:
1) Необходимо определить, какие цели преследует оценка и как ее введение скажется на мотивации сотрудников. Чтобы понять основные факторы, мотивирующие сотрудников, предварительно можно провести небольшое исследование, например, опрос сотрудников.
2) Кадровая служба ЗАО «СТС» может подготовить и провести небольшую презентацию для руководства предприятяи о преимуществах и недостатках разных методов оценки.
3) Менеджмент предприятия принимает решение о целесообразности внедрения системы оценки в ЗАО в целом, а также предварительное решение о методе оценке, который будет использоваться.
4) Выносится решение о создании рабочей группы.
Рис. 3.7. Этапы разработки системы оценки персонала в ЗАО «СТС»
2. Создание рабочей группы
В рабочую группу должны входить представители менеджмента среднего звена, юридической и PR-служб в случае, если последняя выполняет функции поддержки внутренних коммуникаций в организации, а также внешние консультанты, если принято решение об их привлечении.
Членами рабочей группы могут стать также рядовые сотрудники, что имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, они хорошо разбираются в деталях производственного процесса. Во-вторых, этот шаг руководства дает понять остальным сотрудникам, что система оценки — не инструмент наказания. В-третьих, он повышает лояльность персонала по отношению к компании.
Руководителем рабочей группы может стать линейный менеджер, что существенно облегчит внедрение системы и ее адаптацию к различным видам бизнеса и группам сотрудников.
Рабочая группа готовит и представляет руководству ЗАО подробный план действий по созданию и внедрению системы, а также бюджет, если это необходимо.
3. Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы
Создание самой системы происходит в несколько этапов:
Во-первых, разрабатывается система корпоративных компетенций, часто для этой цели привлекаются внешние консультанты.
Во-вторых, разработка системы оценки влечет за собой уточнение/обновление ряда управленческих инструментов компании, как то:
1) Уточняется организационная структура предприятия и соответственно линейное подчинение. Это важно для выстраивания «каскада» оценки по разным уровням организационной иерархии (необходимо понять, кто кого будет оценивать).
2) Система оценки соотносится с системой бизнес-планирования на предприятии и ключевыми показателями эффективности.
3) Система оценки должна вписаться в весь спектр инструментов управления персоналом: систему компенсаций и льгот, нематериального стимулирования, обучения и развития, планирования карьеры сотрудников и т.д.
4) Необходимо пересмотреть и уточнить должностные инструкции, особенное внимание следует обратить на индивидуальные ключевые показатели эффективности — они должны быть логически связаны с корпоративными показателями эффективности.
Результатом деятельности рабочей группы должно стать окончательное определение метода оценки, структуры системы оценки, набора корпоративных компетенций, оценочной шкалы, варианты форм. Как правило, руководитель рабочей группы делает подробную презентацию для руководства предприятия. На основании пожеланий руководства предприятия вносятся коррективы в систему и утверждается ее окончательный вариант.
4. Доработка системы и подготовка документов
На этом этапе предстоит подготовить следующие документы:
1) Положение об оценке. В данном документе указывается цель проведения оценки, подробная процедура и сроки. Сюда же включается пункт о том, какие решения (пересмотр зарплаты, нематериальная мотивация, обучение и т.д.) будут вынесены по результатам оценки.
2) Оценочные формы. На структуру оценочных форм влияет выбор метода оценки. Формы могут быть одинаковыми для всего персонала или же разными в зависимости от значимых для должности сотрудника компетенций.
3) Инструкции для менеджера и сотрудника. Инструкции содержат подробное описание всех этапов оценки — от подготовки материалов до предоставления обратной связи, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью. Желательно составить два варианта инструкций: для оценивающих (менеджеры) и для оцениваемых (сотрудники).
Грамотно составленные инструкции можно будет использовать не один раз, а многократно в дальнейшем.
5. Информационная поддержка системы внутри предприятия, проведение обучения для менеджеров (оценивающих)
На данном этапе необходимо организовать информационную поддержку системы внутри предприятия. Это может быть публикация информации на сайте компании и т.д.
В этот же период проводится серия обучающих семинаров для среднего менеджмента. Лучше всего это делать в группах по 10–12 человек. График проведения обучающих семинаров должен быть составлен и разослан менеджерам заранее.
Желательно, чтобы рассылка графика сопровождалась обращением первого лица компании (например, через корпоративный сайт) с объяснением важности данного мероприятия.
План семинара должен включать следующие моменты:
Разъяснение преимуществ оценки для предприятия и сотрудников. В этом процессе могут принимать участие не только сотрудники, но и руководители среднего звена, входившие в рабочую группу. Можно подкрепить обоснование необходимости оценки словами директора предприятия. Все это сделает ваши доводы более вескими
Четкое описание последовательности проведения оценки и годового цикла оценки
Подробный рассказ о структуре оценочных форм и способе их заполнения со ссылками по каждому пункту на инструкцию, составленную на предыдущем этапе
Практический тренинг постановки задач и их соотнесения с бизнес-планом с помощью техники SMART. Можно попросить участников принести старый бизнес-план и показать, как основные задачи связаны с бизнес-планом
Рассказ о том, какие последствия будут иметь результаты оценки для сотрудников. Необходимо показать, как результаты оценки повлияют на размер заработной платы и премий сотрудников, их выдвижение в кадровый резерв, нематериальное стимулирование, направление на обучение и т.д.
Практический тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками. Здесь можно использовать любые иллюстративные материалы, например, учебные видеофильмы.
Продолжительность обучающего семинара обычно составляет от 2 часов до 1,5 дней, в зависимости от подготовленности менеджеров. Оптимальная продолжительность 1–1,5 дня при введении системы и по 0,5 дня на семинары в последующие годы.
6. Доработка системы с учетом пожеланий менеджеров среднего звена
В ходе обучающего семинара все предложения менеджеров по совершенствованию системы должны фиксироваться тренерами. После сбора данных рабочая группа собирается еще один раз, обсуждает все предложения и вносит требуемые коррективы.
7. Проведение обучения для персонала
Численность групп также составляет 10–12 человек. В группу включаются сотрудники одного должностного уровня. Они могут быть из разных подразделений предприятия — это добавит обучению элементы командообразования.
Обучение персонала строится по той же схеме, что и обучение менеджеров (см. п. 5), но с тем отличием, что весь материал объясняется с точки зрения действий сотрудников. По результатам этого этапа также возможна доработка системы.
8. Проведение оценки
Первую оценку персонала можно считать апробацией системы. Можно провести ее в пилотной группе.
9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач
Через год необходимо собрать комментарии менеджеров по поводу эффективности проведенной оценки и свести все их рекомендации в единый документ. Далее, основываясь на обратной связи, обсудить корректировки системы с руководством предприятия.
Последний шаг — окончательная доработка системы и исправление ее недостатков и недочетов.
Далее в ЗАО «СТС» можно внедрить годовой цикл оценки персонала.
1. Составление и согласование бизнес-планов
Как только утверждаются годовые бизнес-планы подразделений, сформированные на основе бизнес-плана предприятия, и уточняются ключевые показатели эффективности, с ними знакомят всех сотрудников этих подразделений. Бизнес-планы отражают результаты, которых сотрудники должны достичь в рамках стратегии и миссии организации.
2. Планирование работы
После утверждения и коммуникации бизнес-планов начинается процесс оценки. Кадровая служба предприятия составляет графики проведения оценки. В процедуре принимают участие все сотрудники, кроме тех, которые находятся на испытательном сроке. Сама оценка проходит по каскадному принципу.
Каскадный принцип позволяет корректировать результаты оценки менеджером нижестоящих сотрудников с учетом оценки, поставленной этому менеджеру вышестоящим руководителем. Такой подход дает возможность получить цельное представление об эффективности работы персонала разных уровней в компании.
Рис. 3.8. Цикл планирования и оценки деятельности сотрудников
Рис. 3.9. Каскадирование оценки в компании
Первое лицо предприятия либо исключается из процедуры оценки, либо, по решению самого руководителя, может оцениваться внешними консультантами, как правило, методом глубинного интервью.
Процесс постановки задач как таковой начинается с того, что руководители и сотрудники совместно определяют ожидаемые результаты работы в следующем финансовом году. Инициировать обсуждение может как сотрудник, так и руководитель. Однако руководители несут ответственность за то, чтобы обсуждение прошло и были определены ожидаемые результаты. Руководитель по матрице должен согласовать задачи на следующий год до их окончательного утверждения.
Результатом такого обсуждения является заполнение формы в части «Основные задачи». Форма заполняется в двух экземплярах, которые хранятся у менеджера и подчиненного. В конце года данная форма будет использоваться в оценке деятельности сотрудника.
3. Мониторинг текущей деятельности
В течение всего года руководитель и сотрудник ведут постоянный диалог по следующим вопросам:
Мониторинг текущей деятельности и ключевые рабочие вопросы
Достижения и недостатки в работе
Методы улучшения качества работы и корректировка установленных в начале года задач (по необходимости).
Формальная встреча обязательна раз в шесть месяцев, желательно, чтобы такие встречи проводились чаще.
Внеочередная встреча проводится при:
Переводе сотрудника в другое подразделение
Смене руководителя
Резком изменении задач вследствие появления новых обстоятельств (кризис, изменение рынка и т.д.)
Существует два способа заполнения оценочных форм:
1. Внесение оценок в бумажные документы от руки.
Типовые формы обычно хранятся в электронной корпоративной библиотеке документов, перед оценкой они распечатываются и заполняются. Заполненные формы хранятся в бумажном виде.
2. Внесение оценки в форму в режиме онлайн.
Последовательность действий при заполнении онлайн-форм:
Сотрудник делает отметки в форме
Форма автоматически пересылается руководителю по электронной почте
Руководитель проверяет правильность заполнения, вносит свои поправки
Форма распечатывается и проводится оценочное интервью
После интервью согласованная оценка окончательно фиксируется в электронном виде с сотрудником, он подписывает ее электронной подписью
Руководитель подписывает форму электронной подписью
Форма пересылается вышестоящему руководителю, он ставит свою электронную подпись
После прохождения всех уровней организационной иерархии форма автоматически пересылается в HR-департамент
Формы за текущий и за ряд предыдущих лет хранятся в электронном виде в кадровой службе предприятия, у руководителя и сотрудника.
Данный способ удобен с точки зрения минимизации бумажного документооборота и повышения скорости обмена информацией между географически удаленными филиалами.
Главная опасность — большое искушение подменить оценочное интервью на общение по электронной почте. Этого делать ни в коем случае нельзя, так как именно живая обратная связь и личное общение являются неотъемлемыми составляющими оценки.
4. Оценка работы
Ближе к окончанию 12-месячного цикла оценки планируется встреча по обсуждению итоговой оценки. Инициировать обсуждение может как сотрудник, так и руководитель. Снова именно менеджеры несут ответственность за то, чтобы оно имело место.
Сотрудник получает от кадровой службы оценочную форму и заполняет ее в разделе «Оценка задач (количественные и качественные показатели) и компетенций», тем самым оценивая свою собственную деятельность за прошедший период. Затем он указывает возможные способы улучшения показателей эффективности труда и свои пожелания по обучению на предстоящий год.
В это же время руководитель также независимо производит оценку выполнения задач подчиненным и его компетенций, продумывает план развития или выделяет области развития на следующий год.
После этого сотрудник и руководитель встречаются друг с другом и обсуждают достигнутые результаты в сравнении с запланированными показателями.
Менеджер дает обратную связь. Решения по оценке будут служить основанием для пересмотра заработной платы, выплаты премии. Все решения и сама оценка должны быть согласованы с руководителем по матрице.
Итоги собеседования фиксируются в оценочном листе, его подписывают и руководитель, и сотрудник. Затем форму подписывает вышестоящий менеджер, и в случае разногласий в оценке его мнение является решающим и окончательным. У руководителя и сотрудника хранятся копии оценочного листа, а оригинал — в кадровой службе предприятия.
5. Анализ результатов деятельности
Заполненные формы отправляются в кадровую службу предприятия, где они хранятся в течение года. Данное подразделение анализирует результаты оценки, на основании которых:
Дает рекомендации комиссии по пересмотру заработной платы и выплаты бонусов сотрудникам
Составляет план обучения и развития сотрудников компании
Составляет план формирования кадрового резерва.
Выводы по главе 3:
Таким образом, проведя анализ эффективности использования и управления трудовыми ресурсами ЗАО «СТС» становится очевидным, что оно нуждается в улучшении. Однако на предприятии имеются резервы увеличения производительности работников и повышения эффективности системы управления персоналом исследуемого предприятия. Для этого необходимо разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом ЗАО «СТС».
В качестве мероприятий по повышению эффективности использования персонала ЗАО и совершенствованию системы управления им предлагаются следующие мероприятия:
организация подбора персонала в соответствии со спецификой деятельности ЗАО и требованиями современных методик подбора персонала,
организация профессионального обучения персонала предприятия,
формирование системы оценки персонала предприятия.
Внедрение предложенных мероприятий позволит повысить эффективность использования трудового потенциала ЗАО «СТС» и улучшить систему управления персоналом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Важнейший фактор, который накладывает отпечаток на все экономические вопросы, в том числе организация и планирование производства - это переход к рыночной экономике. Нам еще предстоит научиться жить и работать в новых условиях. Но уже сегодня можно и нужно прогнозировать те принципиальные изменения, которые может претерпеть система организации, нормирования и оплаты труда на производстве.
Развитие рыночных отношений не может не отразиться на проблемах организации труда. При этом следует иметь в виду, что существенное свойство организации труда, то есть ее принципиальная сущность как определенного порядка построения и осуществления трудового процесса, остается неизменным для любого этапа и периода развития экономики. Содержание организации труда не предприятии, в организации, учреждении как совокупность составляющих ее элементов, каких, как разделение и кооперация труда, приемы и методы труда, организация рабочих мест и систем их обслуживания, установление норм труда, подготовка и повышение квалификации кадров, создание благоприятных условий труда, его планирование, учет, оплата и материальное стимулирование, поддержание дисциплины труда, трудовой активности и творческой инициативности трудовых масс, также не меняется в новых условиях экономического развития. Изменения происходят в формах и методах организации трудовой деятельности, резко меняется роль и значение организации труда как одного из главных факторов эффективности производства, а также изменяется соотношение между структурными элементами организации труда для предприятий в зависимости от их размеров и принадлежности к той или иной форме собственности на средства производства. процесс стабилизации экономики и выход ее их кризиса должен сопровождаться встречным движением повышения организации народного хозяйства и организации труда на предприятии. Система же рыночных отношений не дает повода сомневаться в необходимости иметь на каждом предприятии высокую организацию труда, производства и управления. Без соответствующей организации труда, основанной на достижениях современно организационной науки и передовой практики, предприятия просто не смогут существовать.
Важным направлением развития научной организации труда является совершенствование нормирования труда. В новых условиях хозяйствования функция управления нормированием труда становится прерогативой предприятия. С усилением роли норм в максимальном сокращении издержек производства, расширением их функций во внутрихозяйственном расчете (планирование, ценообразование), а также повышением требования ориентации норм на возможности и потребности работника эта работа должна базироваться на следующих основных принципах:
максимально возможное расширение сферы нормирования труда, обеспечивающее измерение и оценку трудового вклада каждого работника;
достижение высокого качества действующих норм, их максимальное приближение к уровню необходимых затрат;
обоснованность норм с учетом социальных, психофизиологических и половозрелых факторов.
Реализация данных принципов нормирования труда дает преимущество централизации всех работ по нормированию на предприятии.
Переход к рыночной экономике, изменение в распределительных отношениях, развитие научно-технического прогресса, повышение стоимости продукции практически отторгают традиционные сдельные системы оплаты труда. Как свидетельствует мировой опыт, отказ от таких систем оплаты труда неизбежен. Вместе с тем переход к повременным системам не подразумевает отказ от нормирования труда. Прогрессивные повременные системы оплаты труда, которые применяются в отечественной и мировой практике, обеспечивают работнику выплату тарифной ставки (оклада) и премии в полном размере только при выполнении заданного объема работ, установленного на основе нормативов затрат труда, и соблюдении определенного темпа роста.
Целью данной работы являлось изучение принципов и методов построения системы управления персоналом в ЗАО «СТС», рассмотрение ее социальных и экономических аспектов, пред