Построение финансовой структуры предприятия на примере производственно-коммерческой фирмы.

Введение…………………………………………………………………………...3
1. Бюджетирование как инструмент в гибком развитии предприятия………...6
1.1 Понятие бюджетного управления…………………………………6
1.2 Назначение, задачи и функции бюджетирования………………..9
1.3 Этапы разработки системы бюджетирования предприятия……18
1.4 Центры финансовой ответственности…………………………...21
1.5 Бюджет в цикле управления предприятием…………………….31
2.Построение финансовой структуры……………………………………..37
2.1 Основные бизнес процессы предприятия……………………….39
2.2 Организационная структура предприятия………………………43
2.3 Описание потребителей информации, и какие управленческие решения принимаются на ее основе……………………………………..46
2.4 Анализ организационной структуры предприятия……………..47
2.5Разделение предприятия на центры финансовой ответственности…………………………………………………………...50
2.6 Определение ключевых показателей ЦФО……………………...52
Заключение……………………………………………………………………….58
Список использованной литературы……………………………………….......60

Для решения поставленных задач была создана оргструктура предприятия, включающая в себя следующие основные подразделения.
Классификация затрат
1. Прямые производственные затраты:
Аренда производственных помещений
Коммунальные услуги
Затраты на металл
Затраты на вспомогательные материалы (краска, инструменты, расходные материалы)
Зарплата рабочих
Зарплата производственных мастеров
2. Косвенные затраты на производство
Ремонт оборудования
Модернизация производства
Налоги
З/п бухгалтерии
З/п конструкторского отдела
З/п ремонтной службы
Затраты на оргтехнику и канцелярию
Транспортные расходы по снабжению предприятия
3. Прямые затраты на реализацию Санкт-Петербург
Аренда офисных помещений
Аренда складских помещений
Коммунальные услуги
З/п менеджеров по продажам
З/п складских рабочих
Закупка сопутствующих товаров
4. Косвенные затраты на реализацию Санкт-Петербург
Налоги
Затраты на оргтехнику, канцелярию, почтовые расходы
Реклама
Затраты на хозяйственные нужды
Транспортные расходы по доставке товаров на склад
З/п бухгалтерии
З/п офис-менеджера
З/п водителей
5. Прямые затраты на реализацию Москва
Аренда офисных помещений
Аренда складских помещений
Коммунальные услуги
З/п менеджеров по продажам
З/п складских рабочих
Закупка сопутствующих товаров
6. Косвенные затраты на реализацию Москва
Налоги
Затраты на оргтехнику, канцелярию, почтовые расходы
Затраты на хозяйственные нужды
Транспортные расходы по доставке товаров в Москву
З/п бухгалтерии
З/п офис-менеджера
7. Управленческие расходы
З/п управленцев ( ген. директор, коммерческий директор, директор по производству, руководитель Санкт - Петербургского отделения, руководитель Московского филиала, руководитель отдела снабжения и логистики)
Представительские расходы
Распределение ответственности подразделений за различные затраты:
Администрация предприятия несет ответственность за все затраты связанные с арендой, оплатой коммунальных услуг, оплатой бухгалтерии, выплатой налогов, з/п управляющего персонала, инвестициями в модернизацию производства, представительские расходы, расходы на рекламу.
Администрация производства ответственна за следующие затраты:
Затраты на металл
Затраты на вспомогательные материалы (краска, инструменты, расходные материалы)
Зарплата рабочих
Зарплата производственных мастеров
Ремонт оборудования
З/п конструкторского отдела
З/п ремонтной службы
Затраты на оргтехнику и канцелярию
Руководители Коммерческих служб отвечают за затраты на заработную плату менеджеров по продажам. Кроме этого, руководитель московского филиала отвечает за з/пл. складских рабочих и за затраты на хозяйственные нужды.
Руководитель отдела снабжения и логистики ответственен за все транспортные затраты, в том числе з/п водителей, закупку сопутствующих товаров, з/пл. рабочих склада.
2.3. Описание потребителей информации, и какие управленческие решения принимаются на ее основе
Целевые показатели необходимые для принятия управленческих решений, и подразделения влияющие на них.
Оборачиваемость запасов сырья (производство)
Оборачиваемость товарных запасов (коммерческие отделы, отдел снабжения и логистики)
Оборачиваемость денежных средств (коммерческие отделы, отдел снабжения и логистики, производственный отдел, бухгалтерия)
Себестоимость продукции при выходе с производства (производственный отдел, администрация)
Затраты на хранение и обработку готовой продукции (отдел снабжения и логистики)
Коммерческие затраты на реализацию продукции (коммерческие отделы, администрация)
Транспортные расходы, отнесенные к функционированию каждого подразделения (отдел снабжения и логистики)
Управленческие расходы (администрация)
Расходы на модернизацию производства (администрация)
Объем реализуемой продукции в натуральном и денежном выражении (коммерческие отделы)
Прибыль от реализации (бухгалтерия, администрация)
Распределение прибыли (администрация)
2.4. Анализ организационной структуры предприятия
Генеральному директору непосредственно подчиняются:
Производство
Снабжение и логистика
Коммерческая служба СПб
Коммерческая служба Москвы
Административный отдел
Генеральный директор представляет МЗ во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы по объединению в соответствии с установленными полномочиями.
Производственный отдел объединяет в себе несколько подотделов:
Администрация производства
Производственный отдел
Служба главного механика
Конструкторско-технический отдел
Производственный отдел вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение МЗ электроэнергией, топливом, теплотой, водой, сжатым воздухом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования; разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию хозяйства. Кроме этого проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, воды, топлива; проводит мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличению срока службы энергетического оборудования.
Отдел снабжения и логистики включает в себя:
Руководителя отдела
Центральный склад
Транспорт
Отдел снабжения
Отдел снабжения отвечает за бесперебойное снабжение предприятия привозной продукцией, а также отправкой грузов и их хранение на складах.
Коммерческая служба:
Руководитель отдела
Отдел продаж
Основная задача коммерческой службы – сбыт производимой продукции.
Административный отел:
Администрация
Финансовая служба
Бухгалтерия
Секретарь
Административный отдел отвечает за осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находятся: бухгалтерия и финансовая группа, юридическое оформление документации, консультирование служб и подразделений, разработка годовых, квартальных планов и контроль их выполнения; всесторонний анализ деятельности объединения и разработка мероприятий повышения эффективности использования производственных фондов; разработка стратегии, изучение спроса, потребительских свойств по продукции; применение прогрессивных систем оплаты труда, стимулирования, разработка норм и нормативов.
2.5. Разделение предприятия на центры финансовой ответственности
Для распределения организационных звеньев по ЦФО необходимо:
Построить таблицу:
Оргзвенья Тип ЦФО ЦИ ЦП ЦД ЦЗ Компания + + Генеральный директор + Служба персонала + Отдел кадров + Служба маркетинга Отдел маркетинга + Отдел продаж + + Отдел закупок + Отдел рекламы + Центральный склад + Служба производства + Конструкторско-технический отдел + Транспортный отдел + Отдел снабжения + Служба финансов + Бухгалтерия + Финансовый отдел + Административная служба + Отдел безопасности + Юридический отдел + Секретариат +
Проклассифицировать оргзвенья: двигаясь по колонкам матрицы, определить, к какому типу ЦФО может быть отнесено каждое оргзвено в зависимости от его функционального назначения; в ячейке на пересечении «оргзвено/тип ЦФО» установить знак соответствия (+).
Сформировать состав ЦФО.
Проанализировать оргзвенья, отнесенные к каждому типу ЦФО и сгруппировать их в соответствии с выбранным признаком в ЦФО (табл. 4).
Присвоить полученным таким образом ЦФО наименования:
Центры инвестиций — Компания;
Центры прибыли — Компания;
Центры дохода — Отдел продаж (в составе Службы маркетинга);
Центры затрат — Служба маркетинга (за исключением доходной части Отдела продаж), Служба персонала, Служба производства, Служба финансов, Административная служба.
Распределение оргзвеньев по ЦФО
Оргзвенья ЦФО ЦИ/ЦП ЦП продажи и маркетинг ЦЗ продажи и маркетинг ЦЗ производство ЦЗ финансы ЦЗ администрация Компания + Генеральный директор + Служба персонала + Отдел кадров + Служба маркетинга Отдел маркетинга + Отдел продаж + + Отдел закупок + Отдел рекламы + Центральный склад + Служба производства Конструкторско-технический отдел + Транспортный отдел + Отдел снабжения + Служба финансов Бухгалтерия + Финансовый отдел + Административная служба Отдел безопасности + Юридический отдел + Секретариат + Сначала для каждого ЦФО определяют должностное лицо, которое будет нести за него ответственность. Далее составляется список ответственных лиц, выделяются ответственные по ЦФО.
2.6. Определение ключевых показателей ЦФО и предприятия в целом, описание алгоритмов их расчета
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — подразделение компании, менеджер которого контролирует определенные ресурсы (затраты, прибыль, инвестиции) и несет персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей
Реализация на практике основных функций управленческого учета (планирование, учет и контроль) требует осуществлять контроль бюджетных заданий, установленных для каждого подразделения. За эффективность их выполнения должен отвечать руководитель подразделения.
В противном случае бюджетный процесс будет заформализован и вышестоящий менеджер не сможет повлиять на результаты деятельности подразделений.
Прежде чем внедрять учет по ЦФО, необходимо оценить риски и эффект от его введения. Организация должна располагать менеджерами, способными организовать учет по ЦФО, и персоналом (экономисты, нормировщики или бухгалтеры), который сможет вести такой учет в рамках ЦФО.
Кроме того, необходимо определиться с методической базой учета (например, могут потребоваться регламенты трансфертного ценообразования и распределения косвенных затрат между ЦФО) и технологическим оснащением ЦФО (уровень компьютеризации, наличие единой сети).
Оценка поможет определить, необходимо ли внедрение учета по ЦФО, какое количество ресурсов для этого потребуется, какова будет степень детализации данных. В любом случае менеджерам полезно иметь четкое представление о структуре затрат и местах их возникновения.
Для того, чтобы отнести структурное подразделение к конкретному типу ЦФО, необходимо рассмотреть его функции, определить возможности влияния на финансовый результат, распределение ресурсов и степень обособленности от других подразделений. В бюджетной системе предприятия ЦФО классифицируются следующим образом:
бюджетный центр — подразделение, в котором есть возможность составить отдельный бюджет.
При этом в полномочия менеджера ЦФО может входить как контроль ресурсов, так и доходных поступлений;
центр затрат — в функции подразделения входит формирование бюджета затрат и его контроль. Менеджер подразделения должен добиться определенного результата при ограниченном количестве ресурсов (фонд оплаты труда, нормы расхода сырья);
центр прибыли ЦФО — в нем имеется возможность вести обособленный учет доходов и расходов и, следовательно, определять результативность его деятельности на основании величины полученной прибыли.
К указанному виду ЦФО имеет смысл относить вспомогательные подразделения, выделенные на отдельный баланс, такие как столовые, ремонтно-строительные цеха, автотранспортные участки и др.;
центр инвестиций — эффективность его работы оценивается отдачей на инвестированный капитал. Менеджер такого подразделения, как правило, может влиять на степень капитализации своего подразделения за счет использования собственной прибыли центра инвестиций. Такой тип ЦФО характерен для предприятий, входящих в состав крупных компаний или дочерних обществ.
На практике часто встречаются смешанные типы ЦФО, сочетающие в себе несколько типов, а также производные от перечисленных, например центры доходов, центры продаж, центры контроля и управления.
Системный подход к учету по ЦФО
Учет по ЦФО является мощным средством для воплощения стратегических целей компании (при наличии формализованной стратегии). У менеджмента компании появляется возможность оценивать результаты деятельности не только с позиций максимизации прибыли в текущем периоде или конъюнктуры на рынке, но и сверять каждое действие ЦФО с задачами ее долгосрочного развития. Для этого потребуется разработать систему показателей отчетности ЦФО, верно сформулировать бюджетные задания, проконтролировать их исполнение и провести анализ фактического исполнения бюджета.
Разработка системы показателей на отчетный период производится в соответствии со стратегическими целями компании. При этом в равной мере должны быть учтены стоимостные, качественные и объемные показатели.
Ориентация только на стоимостные показатели дает компании преимущество в краткосрочной перспективе, кроме того, как показывает практика, они не всегда объективно отражают реальное положение дел.
Например, увеличение объема прибыли от реализации может свидетельствовать как об успешной работе служб сбыта, так и о падении продаж низкорентабельной, но стратегически важной с точки зрения присутствия на рынке продукции.
А снижение показателя выработки в стоимостном выражении может свидетельствовать как о неэффективной работе персонала, так и о снижении нормы рентабельности основной деятельности компании.
Определение бюджетных заданий на текущий период производится централизованно для составления бюджетов подразделений и в соответствии с программой стратегического развития.
Бюджетное задание определяет полномочия конкретного подразделения и степень свободы маневра ответственного менеджера ЦФО. Например, в бюджетном задании может содержаться итоговая сумма затрат, а их дальнейшее распределение уже прерогатива ЦФО.
При распределении бюджетных заданий необходимо, учитывая тип ЦФО, обеспечить единство методики их формирования в нижестоящих и вышестоящих подразделениях.
Матричная форма управления позволяет реализовать указанный принцип без существенных корректировок в регламенте, а иерархичная требует единообразия. Например, при формировании бюджетного показателя «производительность труда» нужно отдельно оговаривать измерители, применяемые при ее расчете.
Контроль выполнения бюджетных заданий. Подразделения при составлении бюджетов используют полученные контрольные показатели для составления собственного бюджета — если данный параметр планируется в бюджете на данном уровне, либо для формирования бюджетных заданий для нижестоящих подразделений — если показатель складывается из бюджетов нижестоящих уровней.
При этом консолидированные бюджетные задания нижестоящих подразделений должны соответствовать бюджетному заданию, полученному от вышестоящего подразделения. При наличии отклонений от установленного бюджетного задания бюджет ЦФО не проходит утверждение в центральном аппарате.
Анализ выполнения бюджета. При получении отчетных данных проводится планфактный анализ, дополнением к которому может выступать факторный анализ. Его результаты ложатся в основу управленческих решений. Также определяется уровень выполнимости бюджетного задания и, если требуется, проводится корректировка стратегических параметров развития. Планфактный анализ по каждому ЦФО в сочетании с факторным анализом дает достаточную картину по вкладу каждого центра в полученный результат.
По существенным отклонениям фактических показателей от плановых, полученных за счет норм, отчет должны представить специалисты-технологи, и если произошел перерасход, то принимается решение о снижении коэффициента премирования. (Коэффициент премирования служит для определения величины премиального фонда и рассчитывается умножением величины коэффициента на базу начисления премии.)
Аналогичный порядок применяется при определении причин отклонений за счет цен. Снабженческие подразделения должны представить обоснования отклонений фактических цен поставщиков от запланированных. При определении коэффициента премирования при факторном анализе в учет должны приниматься «вклад в результат» каждого ЦФО.
Перечисленные выше функции, их распределение и ответственность должны быть четко прописаны. Документом, обеспечивающим указанный процесс, является регламент бюджетного управления. С его помощью обеспечивается распределение бюджетных заданий и формирование бюджетов нижестоящих подразделений и консолидированного бюджета компании.
В регламенте должны содержаться данные об участниках бюджетного процесса с указанием их ролей, то есть перечень ЦФО, их функции и возможности использования ресурсов компании, описание входящих и исходящих информационных потоков для каждого ЦФО, сроков предоставления информации, этапов бюджетного процесса.
Регламентировав таким образом процедуры бюджетного процесса и перечень ЦФО, менеджер получит четкое понимание работы всех подразделений компании.
Заключение
Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное планирование и бюджетирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой любого бюджета является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов, с составлением соответствующих бюджетов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.
Бюджетирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.
Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Бюджетирование позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.
Данная дипломная работа имела целью доказать необходимость бюджетирования деятельности и планирования любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка.
Список использованной литературы
Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. – 512 с.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 248 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. И перераб. – М.: Финансы и статистика, 2004. - 416 с.: ил.
Филлипов В.И. “Бюджетирование шаг за шагом” М:2004г.
Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. – М.: ИНФРА-М, 2004, - 298 с.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 2003.-592 с.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр, 2004.-512 с.
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пособие / ВЗФЭИ. – М.: ЗАО Финстатинформ», 2004. – 359 с.
Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: 2003. – 18 с.
Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 256 с.: ил.
Карлин Т.Р., Макмин А.Р. Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP): Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 448 с.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 512 с.: ил.
Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 144с.: ил.
Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. - 304 с.
Кушлин В.И., Фоломьев А.Н., и др. Инновационность хозяйственных систем. М.: Эдиториал УРСС, 2004. - 208 с.
Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.- 560 с.: ил.
Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 623 с.
Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для высш. и средн. спец. учеб. заведений. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2002. - 238 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 2005. - 688 с.
Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2003.- 352 с.
Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. – 312 с.
Энтони Г. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. / М.: Издательство «Финпресс», 2006. – 96 с.
Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. – 512 с.
Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. – 512 с.
Филлипов В.И. “Бюджетирование шаг за шагом” М:2004г.
Филлипов В.И. “Бюджетирование шаг за шагом” М:2004г.
Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. – 512 с.
Филлипов В.И. “Бюджетирование шаг за шагом” М:2004г.
Филлипов В.И. “Бюджетирование шаг за шагом” М:2004г.
Филлипов В.И. “Бюджетирование шаг за шагом” М:2004г.
Филлипов В.И. “Бюджетирование шаг за шагом” М:2004г.
Филлипов В.И. “Бюджетирование шаг за шагом” М:2004г.
Филлипов В.И. “Бюджетирование шаг за шагом” М:2004г.
Филлипов В.И. “Бюджетирование шаг за шагом” М:2004г.
Филлипов В.И. “Бюджетирование шаг за шагом” М:2004г.
48
Генеральный директор
Производство
Коммерческая служба СПб
Административный отдел
Коммерческая служба Москва
Снабжение и логистика
Администра-ция производ-ства
Производ-ственный отдел
Служба главного механика
Конструк-торско-техничес-кий отдел
Руководи-тель отдела
Централь-ный склад
Транспорт
Снабжение
Руководитель отдела
Отдел продаж
Руководитель отдела
Отдел продаж
Склад
Администрация
Финансовая служба
Бухгалтерия
Секретарь