Управление персоналом кризисного предприятия.

Введение
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в кризисных ситуациях
1.1.Основные определения
1.2.Антикризисная политика в управлении персоналом
1.3.Методы предупреждения и преодоления кризисов
1.4. Выводы по главе 1
Глава 2. Анализ системы управления персоналом на кризисном предприятии ЗАО «Вест»
2.1. Общая характеристика объекта исследования
2.2. Анализ системы управления персоналом предприятия
2.3. Выводы по главе 2
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом кризисного предприятия ЗАО «Вест»
3.1. Совершенствование работы кадровой службы предприятия
3.2. Вовлечение руководителей ЗАО «Вест» в процесс управления персоналом
3.3. Антикризисный PR
3.4.Выводы по главе 3
Заключение
Список литературы
Приложение 1 Этапы проведения кадрового аудита
Приложение 2 Процедуры кадрового аудита
Приложение 3 Схема построения системы базовых окладов
Приложение 4 Алгоритм формирования системы KPI

Все мероприятия должны быть проработаны и скоординированы.
Качественный подбор команд позволит существенно улучшить морально- психологический климат в малых группах и повысить эффективность их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации.
Успех адаптации определяется, прежде всего, тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния.
3.1.3. Стимулирование персонала ЗАО в условиях кризиса
Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.
Чем лучше система экономического стимулирования, тем более тонко она должна дифференцировать работников в зависимости от их трудовой результативности, с одной стороны, а с другой – она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных структурных изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства.
Приступая к корректировке существующей системы оплаты труда, еще раз необходимо проанализировать следующие аспекты:
цели и задачи новой системы оплаты труда;
позиционирование компании на рынке;
результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей системы оплаты труда.
Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и целей компании, а также стратегии управления персоналом.
Для ЗАО «Вест» эту цель можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для привлечения и удержания необходимого персонала.
Позиционирование и оценка должностей
Необходимо четко разделить весь персонал ЗАО «Вест» на категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат. Источником информации для анализа могут стать:
должностные инструкции сотрудников;
функциональные описания должностей;
консультации с руководителями подразделений или ведущими сотрудниками.
Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. Для ЗАО «Вест» можно порекомендовать балльную методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.
Правила анализа должности:
должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;
работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.
С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».
Система должностных уровней позволит:
сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в ЗАО «Вест» должностей;
оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);
сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;
формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.
Разработка системы оплаты труда (основные выплаты)
Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников.
Таблица 3
Соотношение частей оплаты труда
Персонал Фиксированная часть (%) Переменная часть (%) Топ-менеджмент 50 50 Средний менеджмент 60 40 Линейный менеджмент
Линейный персонал 50 – 70 50 - 30 Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.
Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное – как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.
Таблица 4
Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов
Значение вилки Рейтинг Комментарии 120% Высшая компетентность
Рейтинг 5 Максимум разряда 110% Высокая компетентность
Рейтинг 4 100% Компетентность
Рейтинг 3 Среднее значение по разряду 90% Обучение, низкая компетентность
Рейтинг 2 80% Обучение
Рейтинг 1 Минимум разряда По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.
Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 3.
В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам.
Таблица 5
Инфляционные поправки к базовым выплатам
Периодичность Размер Единовременная в начале следующего года 5 – 7 % годовых 2 раза в год 12 – 15% от выплат за период Ежеквартально 20 -25% от выплат за период Единовременно Разовый скачок на 10% и более Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:
результатов деятельности;
уровня инфляции;
трудового стажа;
уровня оплаты на рынке.
В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.
Например, если в компании цель системы оплаты труда – удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (разряда).
К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:
высокая интенсивность труда;
работа в ночное время;
работа в выходные и праздничные дни;
ненормированный рабочий день;
работа на отдаленных объектах;
частые длительные командировки, разъездной характер труда.
Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты)
Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда. Для построения системы эффективного премирования определяются 5–7 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI – ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении 4.
Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения
Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:
поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);
привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);
стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);
улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);
создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).
После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.
Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот – удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.
После того как рабочая группа примет все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в ЗАО «Вест». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:
оклад согласно разряда;
вилка разряда;
система дополнительных льгот;
минимальный и максимальный размер переменной части;
различные виды премий и периодичность выплат;
список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);
До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда ответственные сотрудники кадровой службы совместно с рабочей группой должны точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:
фонд оплаты труда базовых выплат;
премиальный фонд оплаты труда;
расходы на дополнительные льготы;
расходы на программы нематериальной мотивации;
процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.
После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда (см. Таблицу 6), возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.
Таблица 6
Структура Положения об оплате труда
Общие положения.
Оплата труда (базовые оклады).
Базовые оклады.
Вилка окладов.
Порядок установления оклада при приеме на работу.
Порядок назначения надбавки за выслугу лет.
Порядок назначения персональной надбавки.
Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций.
3. Порядок изменения разряда, должности, размера заработной платы.
Результаты оценки сотрудников.
Матрица соответствия результатов оценки сотрудников изменению разряда, должности, размера заработной платы.
Изменение разряда.
Изменение должности.
Изменение размера заработной платы.
4. Премирование.
Виды премий.
Индивидуальное премирование.
Командное премирование.
Связь оценки сотрудников с премированием.
Оценочный лист.
Шкала премирования.
5. Дополнительные льготы.
Приложения:
Категории должностей.
Штатное расписание с вилками базовых окладов.
Таблица разрядов.
Таблица компенсационных пакетов для должностей.
Оценочный лист.
Шкала премирования. Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.
Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов. Ответственные сотрудники кадровой службы должны осуществлять внедрение в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.
Необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.
Возможные внутренние коммуникации:
письменное обращение Генеральногодиректора к персоналу;
листки оплаты с пробным начислением;
использование информационных листков;
выступления топ-менеджмента перед персоналом;
проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;
встречи с разработчиками системы оплаты труда;
презентации и собрания с сотрудниками.
Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.
3.2. Вовлечение руководителей ЗАО в процесс управления персоналом
Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, в ЗАО «Вест» так происходит далеко не всегда, особенно на низших этажах иерархии – на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.
ЗАО «Вест» может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:
эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д.;
привлечения руководителей к участию в «привлекательных» для них формах работы с персоналом – проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;
специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.
В антикризисном управлении особое главенствующее значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. От них, в частности требуется:
наличие глубоких знаний в области управления предприятием;
высокая компетентность в вопросе технологии производства;
владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы ЗАО в наиболее выгодные сферы применения;
способность принимать обоснованные и компетентные решения на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, также в сфере распределение и оценка результатов участия каждого в их исполнении.
Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из кризиса может быть основано, прежде всего, на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность – антикризисного управляющего.
Успех его деятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем, обусловленных его отношениями с трудовым коллективом кризисного предприятия:
проблемы своей собственной адаптации к новой должности и, в связи с этим, к новой профессиональной деятельности, к новому социальному окружению;
проблемы мобилизации кадрового потенциала предприятия на реализацию антикризисной программы.
Для работников предприятия, оказавшегося в условиях кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.
3.3. Антикризисный PR
Помимо постоянного внутреннего РR, направленного на формирование корпоративного духа, в кризисных ситуациях в ЗАО целесообразно проводить специальную, превентивную РR-кампанию. Заранее подготовив изменения в массовом поведении, она делает кризис управляемым.
Наиболее эффективные из них:
Технология «новых целей». Людям надо показать «свет в конце туннеля». Нужен периодический ввод позитивной информации различного спектра действия – о потенциальных инвесторах и новых рынках сбыта, о новых технологиях, которые спасут дело, и возможностях для сотрудников повысить свою квалификацию. В основе такой технологии лежит давно известный психологический механизм: позитивное самочувствие достигается, когда люди видят позитивную перспективу, к которой нужно стремиться. С одной стороны, образ светлого будущего должен создавать в своих выступлениях сам Генеральный директор ЗАО. Однако, зная о стойком недоверии к начальству в нынешней России, стоит использовать и другие каналы воздействия – косвенные. Информация о новых целевых установках может вводиться с использованием мнения наиболее авторитетных (референтных) в компании людей. Важную роль играет и распространение слухов о скором выходе из кризиса и прорыве к новым рубежам
«Технология участия» предполагает постепенное формирование у сотрудников мотивации на участие в совместном преодолении кризиса. То есть людей нужно убедить: мы можем совместными усилиями выйти из кризиса. Нужно сделать все, чтобы убедить людей в том, что они – единая команда, что дело – общее. При этом отрицательная кризисная энергия переводится в позитивный контекст совместной поддержки и работы. Сотрудники компании включаются в ситуацию «участия» с момента активного обсуждения ряда инновационных программ как превентивной меры по преодолению кризиса. Пусть люди высказываются и выдвигают свои предложения. Руководитель должен прислушиваться к ним, замечать наиболее активных и предлагать им полномочия для реализации своих начинаний. Лучше всего технология участия срабатывает, если перед коллективом поставить образ «внешнего врага», с которым надо воевать за свое будущее. Кто может быть таким врагом? Тут хороши почти все средства. С одной стороны, можно сформировать в сознании сотрудников образ коварных и безжалостных конкурентов. С другой – образы некомпетентных, коррумпированных государственных чиновников, которые готовы сделать все, чтобы обанкротить нашу замечательную компанию, расчищая путь конкурентам. Фактор общей внешней угрозы консолидирует сотрудников, заставляет мириться с «временными» лишениями и трудностями.
«Поведение лидера». Что нужно руководителю кризисного предприятия? Для поддержания баланса позитивных и негативных эмоций в организации в поведении лидера должно происходить усиление властных амбиций, подчеркивание силы его «Я», ответственности и компетентности. Он должен стать суровым, но справедливым отцом, защитой и опорой, сильной рукой, светом в окошке, гением и корифеем всех наук.
«Власть информации». Так, сведения об обладании некой важной информацией, способной привести к разрешению кризиса, усиливает ощущение надежности руководителя в глазах подчиненных. К примеру, психологическое самочувствие подчиненных улучшится, если до них дойдет информация о том, что у руководителя есть прочные связи «наверху», или появился надежный инвестор.
«Власть компетенции». Наращивание собственной компетенции вождя и ее активная демонстрация, связанная с преодолением кризисных явлений, – вот то, что нужно. Хорошо срабатывает привлечение руководителем новых компетентных советников. Это тоже благотворно влияет на образ лидера в глазах работников и привносит ощущение надежности и защищенности.
Кризис – это ситуация, насыщенная стресс-факторами. Жесточайший лимит времени, многократно возросшая цена ошибочного решения приравнивают ситуацию кризиса к боевой. А на войне – как на войне. Приходится жестко нейтрализовать влияние неконструктивного меньшинства – паникеров, нытиков, капитулянтов – на остальной коллектив, на ситуацию в целом. Нейтрализация неконструктивных тенденций (меньшинства) – важнейшая технология антикризисных психотехнологий внутри компании. В условиях кризиса, как правило, усиливается влияние на общие настроения лиц с низкой устойчивостью к стрессам. Своей отрицательной эмоциональностью они заражают все большее количество сотрудников. Нейтрализация паникеров – наиболее сложная задача. Для ее решения можно использовать ряд эффективных технологий. Имиджевая нейтрализация предполагает формирование негативных имиджей: «чудаков», «эмоционально неуравновешенных», «людей со странностями» и т. п. Запуск этих имиджей сводит на нет исходящую от этих людей волну недовольства.
Выводы:
В данной главе представлены рекомендации по совершенствованию (в действительности – созданию) эффективной системы управления персоналом в кризисном ЗАО «Вест».
Заключение
В соответствии с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной дипломной работы были решены следующие задачи:
обоснованы теоретические подходы к проблеме управления персоналом в условиях кризиса;
раскрыты современные формы, методы и принципы управления персоналом в условиях кризиса;
проведена диагностика состояния кадровой политики кризисного ЗАО «Вест»;
даны методические рекомендации для улучшения эффективности управления персоналом ЗАО «Вест».
Одной из важнейших проблем является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.
Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.
У ЗАО «Вест» отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо переориентация деятельности кадровой службы для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом.
Использование различных форм стимулирования и мотивации труда позволит руководству ЗАО сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для развития предприятия.
Умение управлять персоналом – одновременно наука и искусство. Обычно оно приходит с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже играет значительную роль. Почему конкретная организация, имея внутренние резервы для преодоления кризисной ситуации, ими не пользуется? Ответ прост: способы задействования внутренних резервов не очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о развитии организации, уделять время формированию ее стратегии. Если ознакомить руководителя с достаточно простыми процедурами формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу реструктуризации предприятия, реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.
Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ЗАО «Вест» в рамках стратегического антикризисного менеджмента.
Список литературы
Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2006. – 160 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: ЭКСМО, 2006. –
608 с.
Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации/ Отв. ред. Е.Н.Сидоренко. – М.:Юрайт-Издат,2004. – 752 с.
О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 26 октября 2002 г., № 127-ФЗ// Консультант Плюс
Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». – М.: Ось-89, 2006. – 32 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2007. – 832 с.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер,2003. – 288 с.
Бланчард К., Вэгхорн Т. Миссия возможного, или Как стать компанией мирового класса: Пер с англ. – Челябинск: «Урал LTD», 1998. – 292 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2006. – 464 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление. – М.: Омега-Л, 2007. – 368 с.
Зуб А.Т. Антикризисное управление. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 320 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 304 с.
Коротков Э.М. Антикризисное управление. – М.: Инфра-М, 2007. – 624 с.
Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. – 185 с.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
Морнель П. Технологии эффективного найма – М.: Издательство «Добрая книга», 2002. – 264 с.
Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление. – М.: Инфра – М, 2006. – 544 с.
Семенов А.С., Сизов Ю.С. Корпоративные конфликты. Причины их возникновения и способы преодоления. – М.: КомКнига, 2006. – 304 с.
Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. – СПб.: Нева, 2004. – 448 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 256 с.
Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 332 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 336 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- 3-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2003. – 992 с.
Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 364 с.
Баркан Д.И. Управление сбытом: Учеб. пособие. – СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2003. – 344 с.
Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г. Психология личности в конфликте. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2004. – 224 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 1999. – 296 с.
Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 224 с.
Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. – 193 с.
Светлов В.А. Аналитика конфликта. Учебное пособие. – СПб.: Росток, 2001. – 512 с.
Теория организации: Учебное пособие / Смирнов Э.А. – М.: Инфра-М, 2004 г. – 248 с.
www.dist-cons.ru
www.fsfo.ru
www.rus-lib.ru
Приложение 1 Этапы проведения кадрового аудита
№ Название этапа Примечание 1. Оценка организационной структуры предприятия Определенность функциональной структуры управления
Адекватность структуры задачам и условиям деятельности
Управленческая форма 2. Планирование потребности в кадрах Оценка «наполненности» оргструктуры кадрами
Перспективные потребности в персонале
Прогноз кадровой потребности по должностям 3. Формализация деятельности персонала Закрепление в нормативных документах стратегии управления, целей и содержания деятельности отдельных должностей, их места в оргструктуре, схем взаимодействия с коллегами 4. Подбор и адаптация персонала Способы привлечения, отбора и найма персонала на различные должности
Способы эффективного включения нового персонала в работу 5. Оценка и обучение персонала Степень соответствия требованиям деятельности
Осознание проблем в деятельности персонала
Оценка потенциала развития
Прогноз профессионального роста и соответствия 6. Стимулирование труда Наличие эффективных форм оплаты и поощрения
Оценка степени удовлетворенности существующими формами оплат
ы и поощрения 7. Продвижение Наличие кадрового резерва, степень его готовности к включению в работу 8. Корпоративная культура и PR Степень соответствия существующей корпоративной культуры, методов ее подачи состоянию предприятия и его задачам Приложение 2 Процедуры кадрового аудита
Анализ нормативных документов предприятия:
положение о деятельности;
структура аппарата управления;
штатное расписание;
документы совещаний;
документы, разработанные сотрудниками;
анализ кадровых документов сотрудников;
наблюдение на заседаниях управленческого аппарата;
групповое обсуждение;
анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления.
Анализ кадрового потенциала предприятия:
укомплектованность подразделений кадрами;
текучесть кадров;
поощрения/наказания, дополнительные вознаграждения;
конфликты;
повышение квалификации по управленческим должностям (статистика).
Приложение 3 Схема построения системы базовых окладов
Приложение 4 Алгоритм формирования системы KPI
Несостоятельность (банкротство) – признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей (далее – банкротство) (4, с.1)
Системный подход представляет собой анализ, позволяющий осуществить всестороннее исследование объекта путем учета взаимосвязанных факторов, воздействующих на результаты его функционирования и развития
Конфликт нередко определяется как отсутствие согласия между двумя и более участниками. При этом одна сторона пытается добиться реализации своих взглядов и помешать другой сделать то же самое (27,с.785)
«Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» (31, с.32).
Оценка персонала – процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей (26, с.187)
На рис.1 выделены участки организационной структуры, вызвавшие вопросы консультанта
Трудовой Кодекс Российской Федерации
Планирование человеческих ресурсов – процесс определения потребностей организации в персонале, т.е. определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации (26, с.86)
Информация – сведения (сообщения, данные) независимо от формы их представления (5, с.4)
Адаптация – процесс вхождения в должность (15, с.41)
69
Формирование перечня показателей, механизма расчета
Преобразование задач в измеримые показатели, по которым осуществляется планирование результатов и оценка их достижений
Задачи подразделений, направленные на достижение бизнес-целей
Разработка и внедрение системы мотивации труда, основанной на системе целевых KPI
Бизнес-цели ЗАО «Вест»
Механизм контроля затрат (определяется целями и возможностями компании)
Политика роста зарплат внутри диапазона
Политика пересмотра зарплат
Определение зависимости уровня зарплаты от оценки
Принципы наложения уровней зарплаты
Средний уровень зарплаты для каждого уровня (определяется из анализа рынка и внутренних исследований)
Диапазон окладов для каждого уровня (разница между высшим и низшим уровнями зарплаты в одном разряде, т.е. вилка)
Внутрифирменная шкала уровней (уровень работы с одинаковым разрядом)
Оценка должностей
Отдел кадров
Отдел табельного учета
Отдел труда и
заработной платы
Директор по персоналу
Отдел
продвижения
Центр
технической
поддержки
Отдел
маркетинга
ОТК
ООК
ОТС
Коммерческий
директор
Финансовый
директор
Директор
по
хозяйству
Директор
по
персоналу
Директор
по
маркетингу
Технический
директор
Директор
по
производству
Директор
по
качеству
Отдел безопасности
Штаб ГО
Юридический отдел
Отдел ИТ
Канцелярия
Генеральный директор