Конкурентные преимущества предприятия

Содержание
Введение
I глава - Теоретическая часть
1.1 Конкурентная позиция предприятия
1.2 Внутренние сильные и слабые стороны предприятия
II часть – Методологическая
2.1 Характеристика основных элементов маркетинговой макросреды
2.1.1 Социальные факторы
2.1.3 Экономические и конкурентные факторы
2.1.4 Политические факторы
2.2 Методика анализа STEP/PEST, ETOM, QUEST, SWOT
2.2.1 Методика анализа макросреды STEP/PEST
2.2.2 Методика анализа угроз и возможностей макросреды ETOM
2.2.3 Методика анализа факторов макросреды QUEST
2.2.4 SWOT – анализ
III глава – Практическая часть
3.1 Специфика и особенности отрасли общественного питания
3.2 Конкурентные преимущества ресторана «Калиф»
3.2.1 SWOT-анализ
3.2.2 По факторный Pest - анализ
3.2.3 Конкурентная стратегия ресторана «Калиф»
Заключение
Список использованных источников

Наличие финансовых ресурсов, широкая известность, эффективность менеджмента, широкий ассортимент,
Современное оборудование, удобное географическое положение, широкий ассортимент, высокое качество товара, низкие цены, индивидуального подхода к потребностям каждого клиента Слабые стороны Высокие цены, устаревшее оборудование, среднее качество продукции, плохая реклама Отсутствие квалифицированных работников, ухудшающаяся конкурентная позиция, довольно высокие цены. Достаточный управленческий опыт, сформированный имидж кафе. Возможности Улучшить качество продукции, замена оборудования, проведение рекламной компании. Расширение ассортимента, открытие новых кафе. Введение дополнительных услуг, привлечение инвесторов, постоянные поставщики. Угрозы Возможность появления новых конкурентов, неудовлетворенность клиентов качеством продукции, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства. Возрастающее конкурентное давление, неблагоприятные демографические изменения, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства. Неблагоприятные демографические изменения, рост инфляции, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.
По проведенному анализу можно сделать вывод у ресторана «Калиф» существуют два конкурента, их территориальная близость, конечно, является отрицательным фактором, но существующие недостатки конкурентов позволяют с уверенностью заявлять, что «Калиф» является учреждение более высокого уровня и с широким спектром услуг, и оно занимает более устойчивое положение на рынке общепита данного района города.
3.2.1 SWOT-анализ
На основе деятельности фирм-конкурентов, а также изучения других факторов внешней среды, был проведен SWOT-анализ фирмы, представленный в таблице 3.
Таблица 3- SWOT-анализ
Сильные стороны (преимущества) Слабые стороны (недостатки)
- Отлаженная сбытовая сеть
- Широкий ассортимент продукции
- Высокий контроль качества
- Высокая квалификация персонала
- Хорошая мотивация персонала
- Достаточная известность
- Удачное расположение офисов продаж
- Достоверный мониторинг рынка
- Эффективное руководство и использование основных средств предприятия
- Агрессивная рекламная деятельность - Средний уровень цен
- Отсутствие собственных зданий
- Недостаточное обеспечение транспортными средствами
- Снижение численности персонала
- Сбои в предоставлении услуг поставщиками Возможности Угрозы
- Неудачное поведение конкурентов
- Улучшение уровня жизни населения
- Изменение рекламных технологий
- Снижение налогов и пошлин
- Разорение и уход фирм – продавцов
- Появление новых поставщиков
- Совершенствование менеджмента
- Снижение цен на продукцию, необходимую
при создании услуг
- Изменения моды по направлениям отдыха
- Предложения о сотрудничестве со стороны предпринимателей - Изменение покупательских предпочтений
- Появление принципиально новых товаров, услуг
- Снижение уровня жизни населения
- Ужесточение законодательства
- Рост темпов инфляции
- Скачки курсов валют
- Увеличение конкурентных преимуществ у конкурентов
- Ухудшение политической обстановки
- Появление новых фирм на рынке
- Рост налогов и пошлин
Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как:
- анализ потенциальных посетителей сети ресторанов;
- анализ конкуренции;
- разработка новых услуг и товаров;
- анализ продвижения услуг;
- ценообразование;
- прогнозирование;
- позиционирование.
Конкурентоспособность ресторана «Калиф» обусловлена следующими факторами:
- наличия отличительной черты – уютной и располагающей обстановки,
широкой гаммы дополнительных услуг;
- наличия пространства для расширения сети;
- рост целевой аудитории;
- тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в
ресторанах.
3.2.2 По факторный Pest - анализ
Выполним пофакторный PEST-анализ деятельности ресторана «Калиф», результаты изложены в таблице 4 и 5.
Таблица 4 - Pest - анализ
Политические Экономические - изменения в законодательстве (смена режима налогообложения, изменение закона «О государственном регулировании оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции»);
-новые законы и постановления которыми должна руководствоваться фирма при расчетах с государством;
-разработка методов гос. регулирования в вопросах повышения качества услуг.
- наличие высоких налоговых требований;
- влияние инфляции на повышение уровня цен на стоимость блюд;
- ограничение рекламной деятельности;
- высокий уровень конкуренции. Социальные Технологические - производство высококачественных блюд;
- тенденции образа жизни;
- изменения законодательства, затрагиваю-
щие социальные факторы. - тенденция роста значимости технологического потенциала предприятий;
- современные оборудование;
- законодательство по технологиям;
- развитие конкурентных технологий.
Таблица 5 – Внешние стратегические факторы
Внешние стратегические факторы Вес
Фактора Оценка Фактора Взвешенная оценка ВОЗМОЖНОСТИ 1.Увеличение покупательской способности граждан, что
выражается в увеличении объемов товарооборота ресторана
0,15 4 0,6 2.Увеличение объемов производства полуфабрикатов 0,15 4 0,6 3. Завоевание максимальной доли рынка 0,15 4 0,6 4.Усиление и развитие марки ресторана «Калиф» 0,05 3 0,15 5. Проведение рекламных компаний 0,05 2 0,1 6. Расширение производства путем открытия нового ресторана
в другом районе города 0,05 3 0,15 УГРОЗЫ 1.Изменение налоговой политики в РФ, в части ставок по
Налогам и сборам, в части порядка их
взимания 0,1 4 0,4 2. Производство нелегальной продукции
(уличные торговцы, киоски) 0,05 4 0,2 3. Усиление конкуренции со стороны уже существующих
конкурентов 0,03 2 0,06 4. Снижение платежеспособного спроса потребителей 0,02 3 0,06 5. Появление нового ресторана с несколькими большими
залами, разными кухнями и высоким уровнем обслуживания 0,1 4 0,4 6. Рост инфляции приведет к увеличению затрат на произ-
водство и соответственному изменению потоков
денежных средств, используемых для финансирования
текущей деятельности ресторана 0,1 3 0,3 СУММАРНАЯ ОЦЕНА 1,0 40 3,62 (Вес фактора*оценка фактора = взвешенная оценка)
По результатам Pest – анализа можно сделать вывод, что положение ресторана «Калиф» стабильное и угрозы имеют меньший вес чем возможности развития, но необходимо не останавливаться на достигнутом и развивать производство.
3.2.3 Конкурентная стратегия ресторана «Калиф»
Для удержания позиций лидера на ресторанном рынке руководством ресторана разработана следующая стратегия дифференциации.
Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.
В связи с этим долгосрочная стратегия фирмы - обучение персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.
Главная цель бизнеса – максимизировать прибыль в долгосрочной перспективе, не допуская серьезных рисков. Это основной критерий успеха.
Повышение уровня прибыли и одновременно сохранение конкурентных позиций на рынке являются для фирмы постоянными краткосрочными целевыми ориентирами бизнеса.
Определены конкретные задачи фирмы:
- сохранять лидирующие позиции на рынке услуг, предоставляемых организациями общественного питания;
- занять новые ниши рынка;
- увеличение числа постоянных потребителей;
- проведение маркетинговых исследований.
Критические факторы успеха:
- квалифицированный персонал;
- эффективное использование рабочего времени сотрудников;
- обеспечение конкурентоспособности за счет качества продукции.
Негативное влияние на успешную реализацию стратегии может оказать появление сильных конкурентов.
Однако анализ имеющейся информации показывает положительные перспективы сбыта услуг в тех секторах рынка, где возможно избежать потенциального отрицательного воздействия усиливающейся конкуренции.
Заключение
В данной работе мы провели исследование определения конкурентных преимуществ предприятия.
В теоретической части работы мы выяснили, что наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Определили, что при оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, а также отметили этапы анализа сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов.
В методической части мы рассмотрели инструменты при помощи которых в маркетинге производится сравнительный анализ конкурентов:
- SWOT анализ,
- ETOM, Pest анализ и т.д
В этих анализах основными факторами макросреды являются социальные, технологические, экономические и конкурентные, политические.
Макрофакторы влияют на всех субъектов рыночных среды. Эти факторы нельзя контролировать, но можно до определенной степени прогнозировать и по результатам этих прогнозов делать заключения о конкурентоспособности того или иного предприятия.
В практической части мы провели сравнении конкурентов ресторанного бизнеса в центральном районе г. Санкт-Петербурге. По проведенному многофакторному анализу можно сделать вывод у ресторана «Калиф» существуют два конкурента, их территориальная близость, конечно, является отрицательным фактором, но существующие недостатки конкурентов позволяют с уверенностью заявлять, что «Калиф» является учреждение более высокого уровня и с широким спектром услуг, и оно занимает более устойчивое положение на рынке общепита данного района города.
Список использованных источников
Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебник/ М.М. Алексеева.-М.: Финансы и статистика, 2003.- 400 с.
Баканов, М.И., Шеремет, А.Д. Экономический анализ: учебник/ М.И. Баканов, А.Д. Шеремет - М.: Финансы и статистика, 2002. – 288 с.
Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование/ М.И. Бухалков.- М. ИНФРА-М, 2003 – 400 с.
Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2004 – 528 с.
Галькевич, Р.С. Набоков, В.И., Основы менеджмента/ Р.С. Галькевич, В.И. Набоков. – М.: Экономика,2000 – 507с.
Дункан, У. Основополагающие идеи в менеджменте./ У. Дункан. -М.: Дело, 2001 – 370с..
Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса/ В.С. Ефремов.- М.: Финпросс, 2003. – 327 с.
Зайцева, Н.А. Финансовый менеджмент. Основные понятия: учебное пособие/ Н.А. Зайцева. - 2-е изд., переработанное МГУС. - М.: ИтиГ, 2002. – 35с.
Конев, И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации/ И. Конев //Проблемы теории и практики управления.- 2005.- № 3.- с.86-95.
Кульман, А. Экономические механизмы/А.Кульман; пер. с франц. – М.: Прогресс, 1998. – 288 с.
Крылов, И.В. Теория и практика менеджмента коммуникаций/И.В. Крылов.- М.: ИНФРА-М, 2002 – 378с.
24
4
Социальные факторы Технологические факторы
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
… …
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
… …