Жизненный цикл организации.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ
I. Сущность понятия «жизненный цикл организации»
II. Этапы жизненного цикла организации и их характеристика
III. Разнообразие тактик управления организацией в зависимости от стадии развития
IV. ВЛИЯНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА II. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «ГАРСОН»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.
2. Организационная структура ООО «Гарсон»
Процесс управления рестораном представляет собой совокупность взаимосвязей, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.
В функции управления входят:
- технологическая и техническая подготовка производства к обслуживанию;
- технико-экономическое планирование;
- учет и финансовая деятельность;
- техническое и продовольственное снабжение;
- экономический анализ производственно-финансовой деятельности предприятия.
Структура управления рестораном – совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.
Менеджмент в ООО «Гарсон» осуществляется с помощью:
1.Высшее управленческое звено – владельцы предприятия, директор и его заместитель.
2.Генеральный директор – является посредником между владельцами предприятия и управляющим персоналом с одной стороны и гостями с другой. Эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяющими владельцами в конкретные управленческие решения.
На директора возложена ответственность за организацию всей торгово-производственной деятельности предприятия. Он осуществляет хозяйственно-финансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей в торговых залах ресторана, качество выпускаемой продукции, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров; соблюдение трудового законодательства, приказов и инструкций.
3.Управленческая структура включает заместителя генерального директора, который находится на уровне принятия оперативных решений, постоянно находившимся на предприятии.
4.Руководители структурных подразделений, которые обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений. Н.п., заведующий производством несет ответственность за производственную деятельность предприятия, под руководством которого осуществляется контроль за соблюдение рецептур блюд, технологии их приготовления, проверка готовой продукции, разработка рецептур новых блюд.
Таким образом, организационная структура ООО «Гарсон» представлена в схеме 1.
Схема 1
Организационная структура ООО «Гарсон»
 3. Характеристика жизненного цикла ресторана «Гарсон»
Для ресторанов также характерны перечисленные выше этапы жизненного цикла, причем этап диверсификации выражается так явно, что скорее можно говорить о появлении нового ресторана, нежели о видоизменении старого. Диверсификация ресторана заключается в реорганизации структуры, повышении квалификации работников, внедрении новых блюд, обновлении интерьера, изменений в инфраструктуре и других организационных и экономических нововведений.
Ресторанный бизнес имеет свой жизненный цикл, который зависит от типа предприятия и его целевой аудитории. Для традиционного ресторана жизненный цикл составляет 5-8 лет (в разных городах по-разному). Первые год-полтора ресторан набирает обороты (конечно, при грамотном «промоушн»), примерно 3 — 4 года держится на определенном уровне, а потом скатывается вниз. «Старение» заведения связано прежде всего с ростом конкуренции. В большинстве случае единственным выходом является полная реконструкция предприятия в соответствии с требованиями рынка. Но так бывает не всегда. Иногда спад происходит из-за того, что новых посетителей не прибавляется, а старых и верных осталось немного. Выход – привлечь новых клиентов. Ответ на вопрос «чем привлечь» может дать детальный анализ рынка и конкурентов в частности.
Этапы жизненного цикла ресторана «Гарсон» можно увидеть на схеме 2, а характеристика каждого из них и особенности управления рестораном представлена в таблице 4.
Схема 2
График жизненного цикла ООО «Гарсон»
Таблица 4
Управление персоналом ресторана «Гарсон» в зависимости от жизненного цикла организации
Год Стадия цикла Характеристика стадии Необходимые качества сотрудников Подходы к управлению персоналом 2004 Этап создания - AB Существует идея создания ресторана и бизнес-план. Профессиональные знания и навыки, готовность к неудаче, вера в успех, готовность к сотрудничеству, генерирование идей, готовность идти на риск. Отбор профессионалов.
Основной вид мотивации – вера в будущее организации. 2004-2005 Этап роста - BС Рост производства услуг. Рост количества клиентов. Профессиональные знания и навыки, готовность к неудаче, вера в успех, высокая работоспособность, гибкость к изменяющимся условиям, генерирование идей, готовность идти на риск. Справедливая мотивация. Уделяется внимание развитию качественных аспектов личности, привлечение их к управлению организацией. 2006-2007 Этап зрелости - CD Марка организации хорошо известна. Стабильная прибыль.
Стабильный состав клиентов. Профессиональные знания и навыки, лояльность организации, готовность к сотрудничеству. Чрезвычайно жесткий отбор и расстановка кадров. Вознаграждения основываются на заслугах, старшинстве и внутри организационных понятиях о справедливости. Акцент делается на компетенцию специалиста в узкой области. Разработана продуманная система оценки персонала. 2007-н.в. Этап диверсификации - ЕК Снижение объемов реализации товаров приводит к принятию решений по обновлению ресторана Лояльность организации, профессиональные знания и навыки, неконфликтность. Сокращение штата. Развитие и обучение персонала. Обновление меню, интерьера.
На основе рассмотренной таблицы опишем более подробно особенности каждого из жизненных циклов ресторана «Гарсон».
Этап создания (2004)
На этом этапе владельцы бизнеса сами проводили систематическое планирование, координацию и контроль. Для того, чтобы определить свою нишу собственники данного бизнеса первоначально изучили емкость рынка, рассмотрели возможности вытеснения с рынка, оценили возможные действия конкурентов (их технологию, организацию, качество, затраты и т.д.). Затем определили требуемые ресурсы и возможности их получения для формирования вцелом всей схемы предпринимательства, а также определили значимость внешних факторов (государственно-политических, экономических и т.д.).
На этапе создания пришлось столкнуться с психологическими барьерами петербургской публики, которой не хватало «статусности». Французский ресторан четко ассоциировался с роскошью. А здесь посетители сидели плечом к плечу, клиенты приходили в джинсах. В карте вин не было названий гордых бордоских замков, зато значилась целая россыпь вин долины Луары. Именно эти вина больше всего подходят к кухне ресторана, благоухающей разнотравьями французского юга. Это и стало лучшим аргументом для посетителей.
Для постоянных посетителей шеф – повар устраивает праздники, «изменяя» Франции с кухнями Индии и Алжира, а также Италии, Греции, Америки. Создается доверительный формат общения — адекватные каналы, точки присутствия, единый язык общения с клиентом и обучается ему персонал. Были разосланы приглашения по базе клиентов, устраивались вечеринки в честь всех французских праздников.
Этап создания не затянулся надолго и ресторан развивался очень быстрыми темпами за счет огромных финансовых вливаний и квалифицированными руководителями, которые смогли рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.
Этап роста (2004-2005)
На данной стадии развития ресторана необходим был сильный менеджмент, который был обеспечен продвижение сильного управляющего и шеф-повара. Проводится разбивка на подразделения, устанавливается иерархия власти, проектируются рабочие места.
Происходит разработка прогнозов, бюджетов; расширяется прием новых специалистов. Происходит совершенствование всех частей организации, оттачиваются квалифицированные навыки назначенного управленческого персонала.
Начиная с 2004 года ресторан «Гарсон» быстро набирал обороты. Руководители смогли обеспечить баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества обслуживания и поиском новых сфер приложения капитала; оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение информационных технологий и т. п.
Для увеличения оборотов была организована терасса, на которой посетители могли наслаждаться dolce fare niente, наблюдая за жизненным потоком большого города.
Этап зрелости (2006-2007)
Ресторан «Гарсон» дважды становится лауреатом профессионального сообщества «Ассоциация рестораторов и отельеров».
Вводятся системы поощрения труда на основе получаемой прибыли, чтобы обеспечить работу менеджеров на благо компании в целом.
Практически все рестораторы рано или поздно сталкиваются с проблемой падения прибыли. Когда это происходит, причину владельцы или управляющие обычно видят либо в персонале, либо в недостаточной рекламной кампании.
Этап диверсификации. (2007 – н.в.)
График жизненного цикла организации на этапе ее кризисного состояния имеет повышенную извилистость, характеризующую ее малую устойчивость относительно катастрофы, зыбкое равновесие. Если не предпринимать профилактических действий, то традиционно логическим продолжением жизненного цикла организации становится ее переход прекращению функционирования и качественному изменению (отрезок EF). В случае осуществления специальных мероприятий кризисного менеджмента, график жизненного цикла индустриальной организации может получить продолжение из точки E в точку K, то есть, по сути, повторить диалектику организации на этапе ее запуска.
Руководство ресторана осознает необходимость обновления ресторана. В связи с тем, что ресторан стал выходить из контакта с быстро меняющимися требованиями внешней среды, появились конкуренты, которые стали «оттягивать» на себя часть клиентов. Требовалась реорганизация, инновация. Было проведено маркетинговое исследование в форме опроса клиентов ресторана с целью определения причин снижения посещаемости ресторана. Учитывая полученные результаты, был обновлен интерьер ресторана, меню и ряд работников ресторана были отправлены на обучение.
Вывод: Таким образом, ресторан «Гарсон» пережил второе свое рождение, однако уже на более высоком уровне производственных возможностей). Организация может выжить и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если найдет новую идею, привлекательную для потребителя, и займет новое место на рынке. Если ей это удается, то организация может вновь пережить стадии создания, роста, зрелости, которые неизбежно перетекут в новый кризис. Диверсификация деятельности ресторана «Гарсон» не позволяет достичь окончания жизненного цикла и после «обновления» организация опять оказывается на этапе зрелости или развития. Сегодня ресторан твердо заняло свою нишу и приобрел постоянную публику.
Заключение
Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.
Таким образом, модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.
Основными факторами, влияющими на средний срок жизни экономической организации (фирмы) являются: размер фирмы, отрасль приложения, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента и многие другие.
Таким образом цель работы достигнута. В курсовой работе на тему «Жизненный цикл организации» на основе анализа литературы по данной теме было рассмотрено понятие жизненного цикла организации, его стадии, особенности управления в зависимости от стадии, на которой находится организация, влияние внешней среды на развитие, а в практической части рассмотрен жизненный цикл ресторана «Гарсон».
Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присуши данной стадии жизненного цикла. Если организация не способна успешно разрешить проблемы, возникающие на каждой стадии ее жизненного цикла, то тогда она будет подвержена либо тотальному упадку, либо будет переживать ограниченный рост и станет менее конкурентоспособной.
Список литературы
Акулов В.Б., Рудаков М.Н.Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск. ПетрГУ, 2002
Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. 3-е издание.- М.: Проспект, 2006
Зонис М.М., Ямпольская Д.О. Менеджмент. СПб.: НЕВА, 2004
Консалтинг менеджмента или как улучшить свой бизнес. //Под ред.Калверта Маркхема. М., 2005
Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система.//Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002
Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник – 7 изд. М.: ИНФРА-М, 2008
Нонака И., Такеучи Х. Компания — создатель знания: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002
http://www.humanities.edu.ru/db/msg/42670
http://www.top-manager.ru/?a=1&id=1414
28
Кассир
Секретарь, водитель
Заместитель директора
Главный бухгалтер
ДИРЕКТОР
Бухгалтер
Калькулятор
Заведующий производством
Метрдотель
Заведующий складом
Закупщик
Подсобный рабочий
Официанты
Бармены
Гардеробщики
Заведующий складом
Техническая группа (мойщик, завхоз, инженер)
Старший повар
Повар
Повар-кондитер