Технологии управления неформальными группами

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ЛИТЕРАТУРНЫЙ ОБЗОР
1.1 НЕФОРМАЛЬНАЯ ГРУППА И ЕЕ РОЛЬ В ПРОЦЕССЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
1.2 ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ НЕФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ
1.2.2. Методы управления неформальными группами
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Поэтому замена руководителей – это механизм ограниченной пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного подразделения по отношению к учреждению, в которое оно входит [3].
Перевод сотрудников на другое место работы.
Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать , вероятно , приведет к появлению в организации значительного числа людей , обладающих весьма разнообразным опытом , что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями , - хотя нет никаких оснований полагать , что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы , широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом мессионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.
Размещение кабинетов.
Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними , чаще , чем с теми , кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины “верхний этаж” или “передний кабинет”, часто применяемые к высшему руководящему составу, вероятно, происходят от соответствующего расположения кабинетов [3].
Признание естественных лидеров.
Решающий административный механизм контроля за групповым поведением – это выявление естественных лидеров и управление ими. Один из современных теоретиков Девис, развивая эту мысль, пишет: “Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех , кто не мешает , а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации” [2]
Если естественный лидер находится вне формальной организационной схемы , он зачастую рассматривается как “возмутитель спокойствия”. Он может стать центром коллективного сопротивления влиянию организации , и если в нем сильно развита склонность к доминированию , т.е. если он активно проявляет властолюбие , то он , возможно , начнет сознательно или неосознано совершать поступки , которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении организации. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами группировок, которые они вовлекают в заговор с целью добиться официального лидерства в организации , на их взгляд , принадлежащего им по праву. Бдительному руководству нередко удается контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем “поглощения” естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того, как лидеры “захвачены” , начавшаяся революция терпит поражение.
Поскольку количество руководящих постов в организационной иерархии ограничено, проблему естественного лидера не всегда можно решить повышением. Порой альтернативное решение дает горизонтальное перемещение. Человека, виновного в горизонтальном проступке (нарушителя с точки зрения организации в целом) , можно перевести на такую должность , где он способен принести меньше вреда , или же его можно переводить достаточно часто , чтобы у него не было времени нанести вред [4].
Обмен информацией в организации.
Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.
В каждой организации существует некая официальная структура , с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации , передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда , когда это официально не разрешено или даже запрещено.
Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. В то время как она часто дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре , получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям , она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной , поскольку она не подлежит официальному контролю.
Гибкое использование развитой системы формальной и , что особенно важно , неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы [3].
Заключение
Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п. Они представляют собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.
Изученные нами особенности характеристик неформальных групп, а именно: социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией; тенденция к cопротивлению переменам; наличие своих неформальных лидеров, помогли нам глубже изучить данную проблематику и в дальнейшем найти необходимые рычаги управления данными группами.
Мы выяснили, что причиной возникновения неформальной группы в формальной организации является неизбежная ограниченность формальной организации, которая не может охватить и регулировать все процессы функционирования социальной организации , а также является следствием естественного стремления человека к объединению с другими людьми , к формированию устойчивых форм взаимодействия с ними.
Неформальные группы несут в себе как отрицательное , так и положительное влияние на деятельность формальной организации.
К отрицательным сторонам относятся: распространение ложных слухов, преданность людей группе, тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов задерживают необходимую модернизацию производства и др. Положительные стороны деятельности неформальной организации - преданность группе может перейти в преданность организации, цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации, неформальные каналы связи могут помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций т.д..
Нами изучены механизм управления неформальными группами и технологии, применяемые в управлении. К технологиям управления относятся: консультации с группами, обучение и внушение, обеспечение лояльности руководящих работников, замена руководителя “среднего звена”, перевод сотрудников на другое место работы , размещение кабинетов , признание естественных лидеров , обмен информацией в организации.
Список литературы
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Высшая школа , 1996.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.; Общ.ред. и вступ.ст. Л.И.Евенко – М.: Дело , 1994.
Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томнсон В.А. Менеджмент в организациях / Под ред. Емельянова А.М. – М.: Экономика , 1995.
Словарь-справочник менеджера / Под ред. Лапусты М.Г. – М.: Инфра-М , 1996.
2
2