Пути повышения финансовой устойчивости предприятия

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие и задачи анализа финансовой устойчивости предприятия
1.2 Метод анализа финансовой устойчивости предприятия
1.3. Нормативно-правовые акты ,регулирующие деятельность предприятия
2.ОЦЕНКА ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ЗАО «КИРОВСКИЙ УНИВЕРМАГ»
2.1. История создания и развития ЗАО «Кировский завод», цели и функции создания
2.2. Административно-управленческий состав и организационная структура
2.3. Оценка финансового положения ЗАО «Кировский универмаг»
2.4. Оценка платежеспособности и ликвидности ЗАО «Кировский универмаг»
2.5. Оценка финансовой устойчивости ЗАО«Кировский универмаг»
2.6. Анализ деловой активности ЗАО «Кировский универмаг»
2.7. Анализ доходности предприятия ЗАО «Кировский универмаг»
2.8. Программное обеспечение и экономическая безопасность
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ЗАО «КИРОВСКИЙ УНИВЕРМАГ»
3.1. Стратегия развития, проблемы ЗАО «Кировский универмаг»
3.2. Разработка мероприятий по улучшению финансовой устойчивости
3.3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Такое положение делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;
Контроля состояния расчетов по просроченным задолженностям;
Расширения ассортимента предлагаемых товаров в целях увеличения общего объема товарооборота.
2.8. Программное обеспечение и экономическая безопасность
Основной задачей совершенствования системы финансового управления предприятия является установление принципов формирования финансовой структуры, а также ее построение с учетом всех структур организации.
Реализация возможностей по обеспечению экономической безопасности происходит в определенной последовательности, протекает как объективный процесс, подчиненный определенным закономерностям. Выяснение причинно-следственных связей, последовательности протекания событий по обеспечению экономической безопасности, влияния различных факторов на эти события дают возможность определить концептуальную модель — механизм обеспечения экономической безопасности. Он представляет собой теоретическое обоснование последовательности происходящих событий по обеспечению экономической безопасности. Это своего рода условный образ, схема динамики обеспечения экономической безопасности, включающая несколько логически последовательных звеньев. Он является теоретическим отображением, представляющим результат познания тех событий, явлений, которые происходят в реальной действительности.
Формирование механизма обеспечения экономической безопасности — дело очень сложное. Важнейшим его составным элементом выступает необходимость определения потребностей в обеспечении экономической безопасности. В настоящее время наука рассматривает категорию “потребность” не только как определенное состояние нехватки, нужду, дискомфорт, полагание отсутствующего необходимым, но и как отношение необходимого соответствия между нормальным функционированием, развитием организма или протеканием жизненного процесса и условиями или мерой условий этого функционирования. В “Философской энциклопедии” отмечается, что потребность — это “состояние организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом, выражающее зависимость от объективного содержания условий их существования и развития и выступающее источником различных форм их активности”
Потребности обеспечения экономической безопасности формируются под влиянием целого ряда факторов:
объективных и субъективных,
внутренних и внешних,
прогнозируемых и непредсказуемых и т. д.
В концентрированном виде они могут выступать как деструктивные, оказывающие влияние на экономическую безопасность. В современной науке выделяют несколько степеней деструктивных факторов:
появление зоны риска — вероятность возникновения обстановки, способной породить опасность;
вызов — провокационные действия или средство давления; опасность — реальная возможность причинить зло, нанести ущерб;
угроза — намерение нанести ущерб.
В настоящее время для обоснования четких и наиболее значимых путей укрепления экономической безопасности и определения тех сил, которые ее обеспечивают, очень важно выделить наиболее важные современные опасности и угрозы.
Основой организации, планирования и осуществления практических действий всей системы обеспечения экономической безопасности являются анализ концепции угрозы, оценка характера реальных и потенциальных внутренних и внешних опасностей и угроз, кризисных ситуаций, а также прочих неблагоприятных факторов. Система реальных и потенциальных угроз не является постоянной, и такие угрозы могут появляться и исчезать, нарастать и уменьшаться, при этом будет изменяться и их значимость для экономической безопасности.
Что касается ЗАО «Кировский универмаг» на данном этапе работы в фирме экономическую безопасность осуществляет руководитель и главный бухгалтер. Она включает в себя:
- в программе «1С-Предприятия» каждый сотрудник может работать только с тем участком программы, который оговорен в его должностной инструкции;
- отчетность и вся другая информация про организацию, ее финансовое и юридическое состояние хранятся в сейфе, ключ от которого находится у Генерального директора;
- руководитель и главный бухгалтер четко и внимательно проверяют всех новых контрагентов, их договора, учредительные документы, при надобности документы руководителей (мероприятия проводятся так четко, с той целью, что иногда приходится давай продукцию в долг, а предприятие должно быть уверено в платежеспособности и честности своих покупателей).
Возросшие сегодня требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются ныне профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.
Если ЗАО «Кировский универмаг» намерено не только лишь выжить, но и проявлять активность в направлении развития своего предприятия, изменив принципы управления деятельностью фирмы, то ему необходимо пересмотреть в целом структуру управления предприятия. Рассматриваемому хозяйственному субъекту рекомендуется создать такую структуру управления, при которой в основе права на принятия решений лежит компетентность, а не занятие официального поста.
В обстановке роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней, а также и исполнителей, происходит развитие так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. При этом заметим, сокращается необходимость и в вертикальной координации.
Руководителю ЗАО «Кировский универмаг» необходимо уделить особое значение подбору кадров, но в силу того, что управляющий не в силах осуществить данную работу, эти функции возлагаются на работников связанных с кадровым делом, которые в свою очередь должны быть подготовлены для выполнения данной работы на высоком профессиональном уровне. Для выполнения этой работы они нуждаются не только в специальных знаниях в своей области, но и должны быть осведомлены о нуждах руководителей не только высшего и среднего звена, но и низшего звена управления. Высококвалифицированные и инициативные работники составляют интеллектуальный потенциал предприятия, имеющий огромное значение для успешного развития фирмы. Каждый менеджер должен понимать, что производительность труда зависит очень во многом от квалификации самих работников, а не только от совершенной технологии и организации рабочих мест.
Поэтому для обеспечения высокой производительности труда работников, руководству ЗАО «Кировский универмаг» необходимо формировать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки кадров в целях более полного раскрытия их возможностей.
Кроме того, повышать заинтересованность собственных работников в достижении лучших результатов деятельности, улучшается моральный климат, усиливается привязанность работников к фирме. Руководству ЗАО «Кировский универмаг» необходимо прислушаться к данным рекомендациям. В то же время желательно, чтобы на предприятие приходили и люди со стороны с новыми идеями, предложениями и свежими взглядами.
Положительные стороны системы участия персонала в управлении очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувство ответственности за качество выполняемых работ.
Если предприятие намерено получать прибыль, нужно продавать продукцию, а для этого необходимо искать покупателя, выявлять его нужды, покупать соответствующие товары, продвигать их на рынке, договариваться о ценах.
Показателем рыночной стабильности фирмы является её способность успешно развиваться в условиях трансформации внешней и внутренней среды. Для этого необходимо располагать гибкой структурой финансовых ресурсов и при возникновении потребности иметь возможность привлекать заемные денежные средства, т. е. быть кредитоспособным. Кредитоспособность свидетельствует о потенциале предприятия в своевременном возврате кредитов с процентами при сохранении благоприятной для предприятия динамикой прибыли.
В заключение нужно сказать, что если руководство ЗАО «Кировский универмаг» займётся стратегическим планированием финансов, а также других основополагающих систем управления бизнесом, и активно применит хотя бы предложенные в данной работе мероприятия, то предприятие имеет неплохой шанс улучшить свои финансовые результаты.
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ ФИНАНСОВОЙ устойчивости ЗАО «Кировский универмаг»
3.1. Стратегия развития, проблемы ЗАО «Кировский универмаг»
Стратегия — это средства достижения целей и задач организации. Таким образом, концепция стратегии включает в себя все намерения и аспекты организации.
Разработка и формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задач менеджеров. Управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители предприятий разрабатывают и реализуют бизнес-стратегии.
Как стадию стратегического менеджмента разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента:
разработку стратегического видения и миссии бизнеса,
разработку стратегических целей организации, и
разработку бизнес-стратегий рисунок 2.

Миссия Цели
Формулирование
стратегии
Разработка стратегии
Рисунок 2. Формирование стратегии
На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. Thompson считает, что стратегическое видение определяет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия отражает главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремиться привлечь, обслужить и удовлетворить. Принимая эту точку зрения, Scandura и др. утверждают, что миссия - не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе.
Формулировка миссии раскрывает причины существования организации на данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. С внутренней, организационной точки зрения миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели компании. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культурой организации – этот процесс Campbell и его коллеги описывают как внедрение «духа миссии» в умы и сердца работников, т.е. ощущения, что вся их деятельность имеет существенно важное значение для общества. Таким образом, эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна давать убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему фирма вообще существует. Миссия должна дифференцировать фирму, указать на ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих и потенциальных конкурентов. Формулировки миссии должны предоставлять фирме возможность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные. Еще более важно, чтобы миссия действовала вдохновляюще, стимулирующе на всех ее сотрудников и порождала мотивацию, здоровую деловую активность. Повышение мотивированности сотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений может способствовать повышению организационной эффективности в целом. Считается, что хорошо сформулированная миссия обычно содержит и отражает уникальную и долгодействующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей. Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствует более целенаправленному распределению организационных ресурсов. Основываясь на результатах исследований Ф.Аналоуи и А.Карами, я могу сделать вывод, что типичная формулировка миссии малого предприятия содержит такие компоненты, как долгосрочная прибыль, выживание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок, философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж, географический район, представление фирмы о самой себе, а также забота о поставщиках, - это есть также расставленные по степени важности основные заботы руководителя.
На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий предприятием должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей (Shuman и Seeger, Hodgetts и Kuratko). Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги предприятия не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для предпринимательства очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается. Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?).
Рассмотрим пример цели для предприятия. В нашем примере мы осуществляем торговлю. Наша цель может выглядеть так: клиенты (кто?) получают положительный опыт покупки и обслуживания в в Кировском универмаге (что?) всякий раз (когда?), когда они посещают наши магазины (как?).
Цель должна быть подходящей для предприятия, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутренне последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:
Конкретность; Измеримость; Достижимость; Реалистичность; Ограниченность временными рамками.
В бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса рисунок 3
Рисунок 3. Разработка целей
Итак, третий этап процесса формулирования стратегии – разработка самой стратегии. После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно – потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для предприятия окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмысление руководителем малого предприятия деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю предприятия не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.
Чтобы разработать эффективную стратегию, специалисту по стратегиям следует ответить на ряд базовых вопросов. Roth и Washburn утверждают, что процесс разработки стратегии связан с поиском ответов на десять основных вопросов, выходящих за пределы свот-анализа:
Какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирма?
На каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукция?
Почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?
Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?
В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?
Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?
Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?
В чем заключается сила вашей фирмы?
В чем состоит ее слабость?
В свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабости ваших конкурентов?
Итак, в интересах разработки адекватной стратегии стратег предприятия должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимание стратегические цели предприятия. Roth и Washburn добавляют к этому, что ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике.
Что касается ЗАО «Кировский универмаг» основными проблемы его можно сформулировать как:
дефицит денежных средств;
низкая платежеспособность.
недостаточная отдача на вложенный в предприятие капитал (недостаточное удовлетворение интересов собственника; низкая рентабельность);
низкая финансовая устойчивость.
Для решения данный проблем предлагаем ряд мероприятий, для улучшения деятельности организации
3.2. Разработка мероприятий по улучшению финансовой устойчивости
Для улучшения финансовой устойчивости (состояния) предприятия подробно рассмотрим два мероприятия: расширение ассортимента, а также сокращение товарных запасов.
1. Расширение ассортимента
Одним из путей улучшения финансового состояния торгового предприятия является расширение ассортимента товаров в целях увеличения общего объема товарооборота.
Поскольку ассортиментная структура товарооборота в предыдущие годы оценивается как достаточно эффективная, способствующая росту валового дохода, то рост общего объема товарооборота предлагается увеличивать путем введения в товарный ассортимент новой группы товаров. Такой группой товаров для ЗАО «Кировский универмаг» может стать спортивный инвентарь.
Для прогноза возможного объема товарооборота по вновь вводимой товарной группе необходимо произвести анализ безубыточности по данной товарной группе.
Для анализа безубыточности следует определить уровень условно-переменных и условно-постоянных издержек торгового предприятия. При достаточной ограниченности аналитических данных при распределении принимаем, что к условно-переменным издержкам относится себестоимость товаров, т.е. их покупная цена и транспортно-заготовительные расходы, а также та часть торговой надбавки, которая предполагает покрытие затрат на оплату труда работников, занятых непосредственно в торговом процессе; к условно-постоянным расходам – коммерческие расходы предприятия и часть торговой надбавки, которая предполагает покрытие постоянных расходов предприятия (арендные платежи, расходы на содержание аппарата управления, расходы на содержание транспорта и т.д.). Таким образом, товарооборот можно разложить на составляющие:
Т = Тпц + Зпер + Зпост + П
При увеличении объемов реализации на 8%, постоянные расходы не увеличатся и распределятся между уже имеющимся ассортиментом продукции.
При этом дополнительный ассортимент продукции реализуется без учета постоянных расходов. Переменные расходы составляют 3600 тыс. руб. за продукцию.
Продажная цена продукции составит 4140 тыс. руб. За планируемый период предполагается продать всю продукцию, тогда включение новой товарной группы в структуру товарооборота ЗАО «Кировский универмаг» обеспечит предприятию получение валового торгового дохода в сумме:
ВТД = 4140 тыс. руб.
Экономический эффект от расширения ассортимента товаров, т.е. увеличение валового дохода составит:
Эф = 4140-3600 = 540 тыс. руб.
Для практического проведения этого мероприятия ЗАО «Кировский универмаг» рекомендуется включить в плановое задание на предстоящий год данную группу товаров.
Кроме низкой рентабельности предприятие имеет низкую финансовую устойчивость. Повышение рентабельности необходимо осуществлять за счет наращивания собственного капитала, важнейшим источником которого является прибыль. А дополнительную прибыль можно получить путем расширения ассортимента.
Предложенное мероприятие позволяет повысить финансовую устойчивость компании.
2. Сокращение товарных запасов
Предприятием должен быть организован четкий учет выполнения договоров на поставку товаров с точки зрения полноты их выполнения как по объему, так и по срокам. Причем соблюдение сроков поставки товаров и равномерность поставки имеют весьма важное значение для предприятий торговли, поскольку это обеспечивает бесперебойную продажу товаров, не требует дополнительных товарных запасов в виде страховых запасов для обеспечения бесперебойной продажи в случае несоблюдения сроков поставки и ее неравномерности.
Однодневный товарооборот фактически в отчетном году составил:
Тд(ф) = 169145 / 365 = 463,41 тыс. руб.
Рассчитаем однодневный товарооборот с учетом расширения ассортимента товаров в отчетном году:
Тд(р) = Тп / 365 = 173285/ 365 = 474,75 тыс. руб.
Время обращения товаров в 2006 г фактически составляет около 10 дней.
Сокращение товарных запасов возможно двумя путями:
Продажа имеющихся нереализованных товарных запасов, которые не подкреплены договорами поставки, по сниженным ценам. Однако данное мероприятие негативно скажется на показателях рентабельности продаж.
Сокращение времени оборота товаров. Данное мероприятие возможно путем пересмотра сроков поставки товаров, а также пересмотра условий оплаты товаров с покупателями.
Очевидно, что второй путь является более привлекательным для торгового предприятия.
В настоящее время поставка товаров в ЗАО «Кировский универмаг» производится как под определенный заказ покупателя, так и в целях пополнения товарного склада гарантийными запасами и представительным ассортиментным набором.
Распределение остатка товарных запасов по их категориям на конец 2006 года складывается следующим образом:
Представительный ассортиментный набор товаров – 10%;
Гарантийный запас – 50%;
Рабочий запас, обеспеченный договорами – 40%.
В целях сокращения товарных запасов предприятию необходимо сократить гарантийный запас, а также сократить время поставки товаров до 7 дней.
Сокращение времени оборота товаров до 30 дней позволит высвободить дополнительные оборотные средства в сумме:
(О = Тд(р) х (Тоб(ф) – Тоб(р)) = 474,75 х (10 – 7) = 158,25тыс. руб.
Эти средства могут быть направлены на расширение ассортимента товаров.
Итак, в результате расширения ассортимента за счет сокращения условно-постоянных затрат не единицу товара, компания получает дополнительную прибыль в размере 540 тыс. руб., которая после уплаты налога на прибыль составит 410 тыс. руб.
Эти средства будут использованы для увеличения собственного капитала компании, что приведет к укреплению финансового состояния.
Заключение
В дипломной работе были рассмотрены вопросы разработки путей по повышению финансовой устойчивости.
В тексте заключения сделаем основные выводы.
В первой главе работы были даны теоретические основы анализа финансовой устойчивости предприятия. Здесь можно отметить следующее:
Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.
Значение анализа финансового состояния заключается в определении конкурентоспособности предприятия, выявлении неиспользованных резервов, определении платежеспособности и ликвидности предприятия.
Показатели, характеризующие финансовое состояние можно условно разделить на группы, отражающие различные стороны финансового состояния предприятия. К ним относятся коэффициенты ликвидности; показатели структуры капитала (коэффициенты устойчивости); коэффициенты рентабельности; коэффициенты деловой активности.
Проблемы и затруднения, возникающие в финансовом состоянии организации, в конечном итоге имеют три основных проявления. Их можно сформулировать как:
– дефицит денежных средств; низкая платежеспособность.
– недостаточная отдача на вложенный в предприятие капитал (недостаточное удовлетворение интересов собственника; низкая рентабельность).
– Низкая финансовая устойчивость.
Далее во второй главе был проведен анализ финансового состояния ЗАО «Кировский универмаг», занимающегося розничной торговли канцелярскими товарами и товарами для офиса.
По приведенным во второй главе работы данным, характеризующим финансовое состояние ЗАО «Кировский универмаг» в 2005-2006 г, можно сказать следующее.
Согласно результатам расчетов тип финансовой ситуации ЗАО «Кировский универмаг» на протяжении всего рассматриваемого периода характеризуется как неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением условия ликвидности, при котором тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения реального собственного капитала и увеличения собственных оборотных средств.
Краткосрочные обязательства представлены в отчетности большей частью лишь кредиторской задолженностью, т.е. администрация предприятия не желает, не умеет или не может использовать заемные средства для производственной деятельности.
Устойчивость финансового состояния может быть повышена путем:
Ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль оборота;
Обоснованного ускорения времени оборота материальных запасов и оборотных активов;
Пополнения собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.
Постоянного слежения за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости организации. Такое положение делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;
Контроля состояния расчетов по просроченным задолженностям;
Расширения ассортимента предлагаемых товаров в целях увеличения общего объема товарооборота.
В третьей главе работы были подробно рассмотрены и проанализированы следующие мероприятия:
1) расширение ассортимента;
2) сокращение товарных запасов.
В результате предложенных в работе мероприятий по улучшению финансового состояния предприятия ЗАО «Кировский универмаг».
Экономический эффект от расширения ассортимента товаров, т.е. увеличение валового дохода составит 540 тыс. руб.
Для практического проведения этого мероприятия ЗАО «Кировский универмаг» рекомендуется включить в плановое задание на предстоящий год данную группу товаров.
Кроме низкой рентабельности предприятие имеет низкую финансовую устойчивость. Повышение рентабельности необходимо осуществлять за счет наращивания собственного капитала, важнейшим источником которого является прибыль. А дополнительную прибыль можно получить путем расширения ассортимента.
Предложенное мероприятие позволяет повысить финансовую устойчивость компании.
В результате расширения ассортимента за счет сокращения условно-постоянных затрат не единицу товара, компания получает дополнительную прибыль в размере 540 тыс. руб., которая после уплаты налога на прибыль составит 410 тыс. руб.
Эти средства будут использованы для увеличения собственного капитала компании, что приведет к укреплению финансового состояния.
Это значит, что предлагаемые мероприятия улучшают финансовое состояние ЗАО «Кировский универмаг».
Список литературы
Конституция Российской Федерации. – М.: Закон, 2006.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть Первая от 13 ноября 1994 года № 51-ФЗ (с последующими изменениями и дополнениями). – М.: Новый Закон, 2006.
Налоговый Кодекс Российской Федерации. – М: Юристъ, 2005
Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия – М: Дело и сервис, 2004
Адамов Н.А. Основы бухгалтерского учета. – СПб.: Питер, 2005
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М: Финансы и статистика, 2003
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М: ИНФРА-М, 2005
Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия.– М.: «Издательство ПРИОР», 2005
Васильев Г.А., Поляков В.А. Основы рекламной деятельности. – М: ЮНИТИ, 2004
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет – М.: Высшая школа, 2005
Грузинов В.П., Грибов В. Д. Экономика предприятия – М.: Финансы и статистика, 2004
Друри К. Управленческий и производственный учет. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2004
Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия – М.: ИНФРА-М, 2003
Исаенко И.В. Финансовый менеджмент. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2004
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М: ЮНИТИ., 2004
Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М: Финансы и статистика, 2005
Кондратова И.Г. Основы управленческого учета.- М.: Финансы и статистика, 2004
Лебедев В.Г. Управление затратами на предприятии. – СПб.: Бизнес-пресса, 2004
Мельник М.В. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности. – М: Экономистъ, 2004
Незамайкин В.Н., Юрзинова И.Л. Финансы организации. – М: Эксмо, 2005
Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета и анализа.- СПб.: Питер,2002
Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия). – М: Дашков и Ко, 2005
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М: ИНФРА-М, 2005
Сапожникова Н.Г. Бухгалтерский учет. – М.: КНОРУС, 2006
Сафронов Н.А. Экономика предприятия – М.: Финансы и статистика, 2006
Семенов В. М., Баев И. А., Терехова С. А. и др. Экономика предприятия. – СПб.: Питер, 2005
Сорокина А.В. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2004
Торговое дело: экономика, маркетинг, организация. Под ред. Проф. Л.А. Брагина, Т.П. Данько. – М: ИНФРА-М, 2003
Управленческий учет. Под ред. В.Палия и Р.Вандер Вила. – М.: ИНФРА-М, 2005
Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М: Издательство «Дело и Сервис», 2004
Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 2004.
Шеремет А.Д. Управленческий учет. – М: Инфра, 2002
Приложения
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М: ИНФРА-М, 2005.c 256
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М: Финансы и статистика, 2003, с.152
Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М: Издательство «Дело и Сервис», 2004, с. 71
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М: Финансы и статистика, 2003, с. 161
Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М: Издательство «Дело и Сервис», 2004, с. 80
Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М: Издательство «Дело и Сервис», 2004, с. 83
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М: ИНФРА-М, 2005. c. 264
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М: Финансы и статистика, 2003, с. 170
Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М: Издательство «Дело и Сервис», 2004, с. 92
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М: Финансы и статистика, 2003, с. 177
Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М: Издательство «Дело и Сервис», 2004, с. 110
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М: ИНФРА-М, 2005. c. 268
Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М: Издательство «Дело и Сервис», 2004, с. 120
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М: ИНФРА-М, 2005, с.275
53
Обеспеченность запасов и затрат источниками формирования
+ ЕС
+ ЕТ
+ Е
Определение типа финансовой устойчивости
Абсолютная устойчивость финансового состояния
Нормальная устойчивость финансового состояния
Неустойчивое финансовое состояние
Кризисное (критическое) финансовое состояние
Высокая платежеспособность, предприятие не зависит от кредиторов
Нормальная платежеспособность, эффективное использование заемных средств, высокая доходность
Нарушение платежеспособности, необходимость привлечения дополнительных источников, возможно улучшение ситуации
Неплатежеспособность предприятия, неоднократное повторение ситуации грозит объявлением банкротства
+ ЕТ > 0
+ ЕС > 0
+ Е > 0
+ ЕТ > 0
+ ЕС < 0
+ Е > 0
+ ЕТ < 0
+ ЕС < 0
+ Е > 0
+ ЕТ < 0
+ ЕС < 0
+ Е < 0
Личные цели
Культура
Среда
Ценности
Личные характеристики владельца-управляющего
Анализ отрасли
Анализ организационных ресурсов
Видение
Миссия
Достижимы