Деловая карьера. Сочетание интересов фирмы и сотрудников

Содержание
Введение
Глава 1 Сочетание интересов сторон
1.1 Развитие и цели организации
1.2 Интересы работника и цели карьеры
1.3 Сочетание карьерного цикла сотрудника и жизненного цикла организации
Глава 2 Деловая карьера работника
2.1 Карьера как объект исследования
2.2 Анализ этапов деловой карьеры
2.3 Служебно-профессиональное продвижение персонала
Глава 3 Управление деловой карьерой
3.1 Анализ этапов управления деловой карьерой
3.2 Планирование карьеры работника
3.3 Мотивация карьерного роста сотрудников
3.4 Формирование кадрового резерва
Заключение
Список литературы
Приложение

При этом материальное вознаграждение не всегда является мотивирующим фактором. «Для успешной деятельности необходима увлечённость, а она появляется только тогда, когда видна цель. Деньги – этот недостаточная мотивация, если только извлечение прибыли не является для вас чем-то вроде хобби».
В первый год работы главными факторами мотивации являются: новая задача или обязанности и наличие обратной связи. Во второй и третий годы очень важен статус задачи и наличие обратной связи. Третий-пятый годы мотивируются самостоятельностью. Именно эти изменения и определяют необходимость перемещения персонала по горизонтали или по вертикали после пяти лет работы. Факторы мотивации в различные периоды работы для наглядности приведены в таблицу 3.
Таблица 3 – Период работы и факторы мотивации
Период пребывания в
одной должности Факторы, влияющие на
мотивацию Первый год работы Ясность содержания задачи. Обратная связь. Второй год работы Обратная связь. Самостоятельность. Третий год работы
(расцвет сил) Обратная связь. Многообразие требований к мастерству. Самостоятельность. Четвёртый год работы
(расцвет сил) Многообразие требований к мастерству.
Самостоятельность.
Пятый год работы Мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, не связанных с работой: путешествия, увлечения в рабочее время, представительские мероприятия.
Наиболее эффективным средством подробного учёта должностей в компании является разработка схем замещения должностей. Они способствуют возможности заблаговременной подготовки сотрудника на предполагаемую должность, например, посредством замены другого сотрудника во время его отсутствия, курсов переподготовки, новых заданий и т.д. Но это может иметь и отрицательную сторону, например, способствовать возникновению нездоровой конкуренции, попыткам «ставить палки в колёса», снижению трудовой мотивации людей, которые не были включены в схему замещения.
Факторы, мотивирующие работника на определённые действия на разных ступенях роста потребностей, являются довольно разнообразными. Служба персонала может использовать механизмы воздействия на личность, приведённые в таблице Приложения.
3.4 Формирование кадрового резерва
Так называемые «матрицы карьеры» рекомендуются для того, чтобы вовремя подготовить кадровый резерв. Резерв представляет собой группу сотрудников компании, зарекомендовавших себя в качестве способных и эффективных специалистов. Эта группа работников является основным источником пополнения кадров в случае освобождения вакансий.
Матрица карьеры – это альтернативные пути развития наёмного работника внутри компании, находящиеся на стыковых участках с его настоящей должностной позицией. Методика построения карьерных матриц включает несколько этапов, которые подробно описаны в статье Вишняковой М.В..
1 этап – Определение возможных путей развития компании.
2 этап – Выделение ключевых и типичных компетенций для каждого варианта пути. Под этим понимается набор предлагаемых организацией уровней и видов служебного продвижения для разных вариантов развития фирмы.
3 этап – Определение зон пересечения различных компетенций. Составление списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым схожи более чем на 50%).
4 этап – Составление календаря критических точек (в соответствии с сезонностью корректировки принятых организацией планов).
5 этап – Систематизация результатов оценки в соответствии с ранжированными категориями. Сотрудники оцениваются с присвоением им определённых аттестационных категорий и ранжируются по образовавшейся шкале оценок.
6 этап – Выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения.
7 этап – Составление матрицы карьерного пути.
Например простейшая карьерная матрица приведена в таблице 4.
Таблица 4 – Простая карьерная матрица для специалиста компании
Ф.И.О
Категория Занимаемая должность, подразделение Должности, примыкающие по компетенции Возможные должности для данного пути развития фирмы
Друян М.К.

3-я Специалист проектной группы отдела продаж Маркетолог, аналитик отдела по связям с общественностью
Маркетолог (2 вакансии)

При повышении своей категории по результатам оценки до 2-й специалист Друян может претендовать на место менеджера проекта на условиях открытого конкурса. Если вакансий на данную должность не будет, то даже в случае повышения своей категории Друян может остаться в своей должности или получить одну из примыкающих должностей. Если не будет вакансий и на эти должности, то он в соответствии с новой категорией может получить прибавку к окладу и попасть в кадровый резерв на замещение данных должностей. Пример матрицы кадрового резерва приведён в приложении 2.
В карьерной матрице наглядно представлены потребности организации в кадрах. В ней выделяются сотрудники, которые могут быть переведены на другую должность из-за неэффективности своей работы или, наоборот, при повышении квалификации. При этом важно, что сотрудники именно переводятся на должности, потому что в компании изменение места сотрудника в иерархии не всегда очевидно. «Такая матрица позволяет руководителю систематизировать информацию о возможных передвижениях сотрудника по компании и заранее запланировать программы развития кадрового резерва, а сотруднику – сделать выбор из нескольких позиций».
На вакантную должность из кадрового резерва компания в первую очередь ищет собственного сотрудника, продвигающегося наверх по служебной лестнице. Если найти достойного кандидата не удаётся по причине его отсутствия, то кадровая служба обращается на рынок труда.
Таким образом, управление карьерой работника состоит в постановке целей его профессионального развития, в определении средств достижения этих целей, в стимулировании и мотивировании работника, в контроле его деятельности, в планировании его служебного продвижения. Для последнего эффективно использовать карьерные матрицы, составляемые с учётом этапов деловой карьеры сотрудника, его индивидуальных особенностей, его деловой оценки и существующих в организации служебно-профессиональных уровней.
Заключение
В заключении курсовой работы можно сделать следующие выводы.
Исходя из зависимости интересов, целей и эффективности организаций от их профессионального кадрового состава основное внимание компании следует уделять всесторонним исследованиям интересов сотрудников, выявлению степени их удовлетворённости деятельностью, оценке понимания руководством интересов персонала и планированию стратегий, которые касаются их реализации.
Временные этапы развития карьеры выделяются не случайно. Они соответствуют возрастной и психологической подготовленности работника менять сферу деятельности, функции и обязанности, полномочия и ответственность. Это последовательные этапы и не рекомендуется перескакивать через них, поскольку это чревато возникновением проблем, а в худшем случае – глубоких кризисов в профессиональной деятельности людей.
Наиболее актуальное направление деятельности менеджеров по персоналу на сегодняшний день – планирование карьеры сотрудников и управление деловой карьерой. При этом, интересы делающего карьеру сотрудника и организации, где он работает, должны быть максимально приближены друг к другу. Чрезвычайно важна роль процесса управления карьерой сотрудников. Эта роль заключается в рациональном кадровом удовлетворении потребностей организации, в удовлетворении профессиональных потребностей сотрудников, в составлении кадрового резерва для компании, который эффективно использовать при оперативном замещении должностей без дорогостоящего привлечения работников со стороны.
Планирование карьеры не менее важная функция, поскольку работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе, и, как результат, заинтересованно реализовывать цели организации
Список литературы
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 368 с.
Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. – Пенза: изд. ПГУ, 2005. – 137 с.
Десслер Г. Управление персоналом. – Пер. с англ. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с.
Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента. – Иваново: изд. ИГЭУ, 2003. – 68 с.
Карякин А.М. Управление персоналом: Учебное пособие. – Иваново: изд. ИГЭУ, 2005. – 166 с.
Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320 с.
Технологии корпоративного менеджмента: Учебное пособие. /Под ред. И.В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «МарТ», 2004. – 544 с.
Управление персоналом: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 638 с.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера //Управление персоналом. – 2007. – № 9. – С. 17-64.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера //Управление персоналом. – 2007. – № 10. – С. 17-53.
Жгун О. Карьерное восхождение. //ЖУК. – 2006. – № 6. –С. 86-87.
Коростылёва И. Удовольствие с перерывом на week-end. //Финанс. – 2006. – № 37. – С. 67-70.
Лебединцева Е. Уровень удовлетворённости работников. //Управление персоналом. – 2007. – № 9. – С. 75-78.
Майорова Е. Арендуя HR-технологии. // Управление персоналом. – 2007. – № 10. – С. 64-71.
Семикова Н.С. Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании // Управление персоналом. – 2007. – № 9. – С. 74-75.
Удовиченко М. Игра на удержание. //Финанс. – 2006. – № 7. – С. 76-80.
Базаров Т.Ю., Ерёмина Б.Л. Планирование карьеры. – [Электронный ресурс]: статья, Портал консалтинговой компании «ITeam», 2007. Режим доступа: http://www.iteam.ru/, свободный.
Ершова Ю. Управление деловой карьерой. – [Электронный ресурс]: статья, Портал консалтинговой компании «ITeam», 2007. Режим доступа: http://www.iteam.ru/, свободный.
Приложение
Таблица П 1 – Мотивирующие механизмы работников разных управленческих уровней
Специалист Эксперт Менеджер Руководитель Уровень физиологических базовых потребностей;
Человек-операция;
Повременная и сдельная оплата труда, премиальные выплаты у срокам и качеству выполнения операций, регламентация и контроль деятельности через должностные инструкции;
Горизонтальный карьерный рост, возможность получить новые знания, опыт и стать экспертом. Уровень потребностей в безопасности;
Человек-функция;
Сдельная система оплаты труда, премиальные выплаты, привязанные к самостоятельному результату выполнения функций, согласованные плановые задания;
Вертикальный карьерный рост, возможность стать менеджером. Уровень социальных потребностей;
Человек-задача;
Оплата труда, привязанная к ключевым показателем эффективности, премиальные выплаты, привязанные к результату выполнения задачи коллективом подчинённых сотрудников, согласованные плановые задания, оценка эффективности наставничества;
Вертикальный карьерный рост, возможность стать руководителем. Уровень социальных потребностей;
Человек-проект;
Оплата труда, привязанная к показателям эффективности проекта, премиальные, привязанные к прибыльности проекта, согласованные стратегические планы развития;
Вертикальный карьерный рост, возможность стать бизнес-партнёром.
Таблица П 2 – Пример матрицы кадрового резерва компании
Должность Ф.И.О. Отдел 1 Отдел 2 Управляющее звено Генеральный директор Иванов С.Ю. соответствует соответствует соответствует Коммерческий директор Стоянов А.Р. соответствует соответствует соответствует Начальник 1 отдела Вершинин Н.К. к выдвижению вакансия соответствует Начальник 2 отдела Журавлёв Е.С. соответствует соответствует не эффективен Маркетолог Дорохов А.Г. соответствует к выдвижению вакансия Специалист проектной группы отдела продаж
Друян М.К.
вакансия
соответствует
соответствует Продавец-консультант Шинкарёва Н.К. соответствует не эффективна не эффективна
Удовиченко М. Игра на удержание. //Финанс. – 2006. – № 7. – С. 76-80. – С. 76.
Жгун О. Карьерное восхождение. //ЖУК. – 2006. – № 6. – С. 86-87. – С. 86.
Лебединцева Е. Уровень удовлетворённости работников. //Управление персоналом. – 2007. – № 9. – С. 75-78. – С. 75.
Семикова Н.С. Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании // Управление персоналом. – 2007. – № 9. – С. 74-75. – С. 74.
Семикова Н.С. Указ. соч. – С. 75.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера //Управление персоналом. – 2007. – № 10. – С. 17-53. – С. 31.
Там же. – С. 32.
Управление персоналом: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 638 с. – С. 441.
Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. – Пенза: изд. ПГУ, 2005. – 137 с. – С. 57.
Бычкова А.В. Указ. соч. – С. 56.
Технологии корпоративного менеджмента: Учебное пособие. /Под ред. И.В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «МарТ», 2004. – 544 с. – С. 98.
Карякин А.М. Управление персоналом: Учебное пособие. – Иваново: изд. ИГЭУ, 2005. – 166 с. – С. 93.
Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320 с. – С. 257.
Базаров Т.Ю., Ерёмина Б.Л. Планирование карьеры. – [Электронный ресурс]: статья, Портал консалтинговой компании «ITeam», 2007. Режим доступа: http://www.iteam.ru/, свободный.
Бычкова А.В. Указ. соч. – С. 56.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера //Управление персоналом. – 2007. – № 10. – С. 17-53. – С. 27.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера //Управление персоналом. – 2007. – № 10. – С. 17-53. – С. 28.
Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. Указ. соч. – С. 442.
Ершова Ю. Управление деловой карьерой. – [Электронный ресурс]: статья, Портал консалтинговой компании «ITeam», 2007. Режим доступа: http://www.iteam.ru/, свободный.
Ершова Ю. Указ. соч.
Там же.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 368 с. – С. 239.
Карякин А.М. Указ. соч. – С. 94.
Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента. – Иваново: изд. ИГЭУ, 2003. – 68 с. – С. 60.
Карякин А.М. Указ. соч. – С. 96.
Коростылёва И. Удовольствие с перерывом на week-end. //Финанс. – 2006. – № 37. – С. 67-70. – С. 69.
Майорова Е. Арендуя HR-технологии. // Управление персоналом. – 2007. – № 10. – С. 64-71. – С. 69.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера //Управление персоналом. – 2007. – № 9. – С. 17-64. – С. 55.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера //Управление персоналом. – 2007. – № 9. – С. 17-64. – С. 56.
28
Потребности и ожидания работников
Увеличение доходов организации
Повышение качества работ и услуг
Рост объёмов работ и услуг
Сокращение затрат на набор кадров
Сокращение расходов на обучение работников
Рост удовлетворённости работников работой
Повышение стабильности кадров
Рост квалификационного уровня работников
Совершенствование управления деловой карьерой
Потребности и ожидания организации
Консультации
и помощь
Кадровое
планирование
Взаимодействие
Индивидуальное
развитие
Организация
обучения
Линия поведения
Обратное влияние