Оценка эффективности деятельности компании

1. Анализ основных экономических и финансовых показателей ОАО ТЗК «Красный Котельщик»
2. Построение стратегической карты
Список литературы

Деятельность предприятий холдинга “ЭМАльянс развивается в двух направлениях: изготовление оборудования для атомных и для тепловых станций.
Для атомных электростанций предлагается оборудование для водо-водяных энергетических реакторов (ВВЭР) самого высокого мирового уровня. Кроме того, предприятие обладает новой технологией по изготовлению оборудования для энергоблоков на быстрых нейтронах (БН), опережающей мировой уровень.
Для тепловой энергетики предприятие предлагает котлы-утилизаторы для ПГУ (парогазовых установок). Это новая технология для всего мира и Красный котельщик является монополистом по предложению котлов - утилизаторы для ПГУ в России (КПД до 60% при среднем 40%). На парогазовые технологии приходится до двух третей всех вводимых сегодня на планете генерирующих мощностей.
Атомных станций не может быть больше 25 % - это общемировая тенденция. Количество гидростанций ограничено естественными природными особенностями. Соответственно будет строиться больше угольных станций.
Для угольных электростанций предприятие предлагает технологию ЦКС (циркулирующий кипящий слой). Во всем мире такие станции строятся, но в России еще промышленно не апробированы. Во-первых, эта технология позволяет сжигать угли разных марок, в том числе тощие. Во-вторых, станции с котлами ЦКС более экологичны. Есть и другие преимущества - возможность использования альтернативных видов топлива, например биомассы. ЦКС признана РАО ЕЭС передовой технологией, которая должна строиться, и внесена в инвестиционную программу. Ближайшими проектами будут Череповецкая ГРЭС (ОГК-З) и Новочеркасская ГРЭС (ОГК-б).
Чтобы обеспечить потребности России в электроэнергии, согласно прогнозам, совокупная мощность генерации к 2030 году должна вырасти: при инерционном сценарии развития экономики до 435 млн кВт, а при реализации ускоренного сценария – до 575 млн кВт. Это означает, что ежегодно необходимо вводить 15-20 млн кВт мощностей. Из них около 70% – это мощности тепловых электростанций. Выход на такие объемы возможен только при решении ряда задач, как на уровне предприятий отрасли, так и на уровне государства. На уровне отрасли это, во-первых, консолидация мощностей, во-вторых, объединение российских и зарубежных технологий для создания инновационных решений, отвечающих запросам энергетической отрасли.
Задачи в рамках отрасли сегодня успешно решаются силами компании «ЭМАльянс». Вопросы же, связанные с решением проблем государственного масштаба, требуют объединения усилий государства, предприятий энергомашиностроения и энергетической отрасли для решения ряда общих задач по модернизации и строительству новых генерирующих мощностей, необходимы создание и принятие единой программы развития отрасли энергомашиностроения и разработка типового решения для увеличения производительности энергомашиностроительной отрасли.
Стратегия ОАО ТЗК «Красный котельщик» в том, чтобы производить энергомашиностроительную продукцию для национального и внешнего рынков. Это российская компания и должна приносить в Россию и новые технологии, и новые маркетинговые решения, и иностранных партнеров.
На основании сделанных ранее заключений следует разработать две модели стратегических карт:
Лидерство продукта;
Полное решение для клиента.
В рамках данной работы рассмотрим первый вариант
Финансовая составляющая
Увеличение прибыли за счет дохода от новых продуктов и управления себестоимостью продукта в течение его жизненного цикла. Достижение финансовой устойчивости и ликвидности организации не только в долгосрочной, но и краткосрочной перспективе.
Клиентская составляющая
Предприятие видит стратегию развития отношений с заказчиками в двух направлениях. Первое – использование современных высоких технологий, второе – предложение новых маркетинговых решений.
Общая тенденция выглядит таким образом. Потребитель не хочет иметь дело с множеством подрядчиков, он хочет получить станцию и продавать электроэнергию. Это его основной бизнес. Поэтому предприятие предлагает ЕРС – контракты, т. е. строительство станций под ключ – от инжиниринга до монтажа и пуско-наладки. Первый опыт строительства по такому контракту – ТЭЦ-26.
Еще один принципиальный подход – использование типовых решений, поскольку нужно строить много и в короткие сроки. Сейчас у потребителя существует иллюзия, что можно построить любой котел, любой блок в любые сроки. Когда заказчиков немного, это так, но при массовом строительстве необходимы стандартные решения. Ограниченность сроков говорит о том, что необходимо иметь несколько типовых решений, которые будут использоваться повсеместно. Это дает возможность сократить сроки и увеличить объемы строительства.
Внутренняя составляющая
Операционный менеджмент: гибкие надежные процессы, быстрое внедрение новых продуктов; эксперименты на действующих производственных линиях и усовершенствование, заключение партнерских соглашений, контрактов с поставщиками. Идея типовой работы энергомашиностроителей - объединяться и использовать несколько вариантов, обсудив их с потребителем. Этими потребителями являются, конечно же, ОГК/ТГК и крупные компании. Предприятие существует не внутри одной страны, а на большом глобальном рынке и фактически конкурирует с крупными мировыми компаниями, которые имеют колоссальные возможности. В данном случае внутренняя конкуренция только лишь ограничит возможности. Энергетическое машиностроение является стратегической отраслью. Это вопрос энергобезопасности страны. Задача состоит в том, чтобы отрасль была национальной, и вопрос в том, чтобы правильно ее структурировать. Существовавшая еще два года назад ситуация сотен заводов, строящих блоки, никогда не позволила бы вводить по 7-8 ГВт в год. Укрупнение обоснованно, и государство такое укрупнение должно стимулировать, более того, должно давать льготы отрасли, чтобы она смогла стать абсолютно конкурентоспособной по сравнению с мировыми компаниями.
Менеджмент клиентов: информация клиентов о новых продуктов, использование идей клиентов для разработки новых продуктов;
Инновации: сроки развития нового продукта от идеи до рынка, организованная высокопроизводительная служба развития новых продуктов (конструкторская, технологическая подготовка производства);
Регулирующие и социальные процессы: минимизировать неблагоприятные воздействия продукта на внешнюю среду; вносить вклад в развитие общества.
Составляющая обучения и развития
Человеческий капитал: профессионализм, творческий персонал, обучение и повышение квалификации сотрудников;
Информационный капитал: использование современных информационных систем и программных продуктов, внедрение CALS – технологий;
Организационный капитал: творчество, инновации, объединение с предприятиями отрасли.
Стратегическая карта, основанная на изложенном материале представлена на рис. 4.

Рис. 4 Стратегическая карта ОАО ТЗК «Красный котельщик»
Стратегическая карта отражает соответствие целей выбранной стратегии. Каждая цель имеет показатель, который характеризует ее с количественной и качественной стороны и план действий по ее достижению (табл. 10).
Таблица 10
Стратегические направления
Стратегическая карта Сбалансированная система показателей Процесс: операционный менеджмент
Направление: инновации, новые машины Цель Показатель План действий Финансовая составляющая: рост доходов от новых машин и оборудования Развитие энергомашиностроения;
Рост доходов и прибыльность Рыночная стоимость;
Доход;
Прибыль
Ликвидность
Финансовая устойчивость Разработка взаимоувязанных планов
Привлечение льготных инвестиций (поддержка государства)
Клиентская составляющая: Новое оборудование на рынке
Высокое качество и технические характеристики
Новый сегмент рынка Число договоров с потребителями
Ранжирование потребителей
Наличие лицензий, авторских прав, патентов Управление качеством
Маркетинг и реклама Внутренняя составляющая: гибкие процессы, соглашения с поставщиками, партнерами Своевременное выполнение заказов;
Внутриотраслевые альянсы
Соответствие бизнес - процессов мировым стандартов Время выполнения заказов
Количество рекламаций
Технический уровень производства Оптимизация временного цикла;
Совершенствование организации производства
Внедрение информационных систем Составляющая обучения и развития: высокий профессионализм, квалификация Стратегическое соответствие требованиям стандартов, контролирующих органов
Развитие персонала Доступность информационных систем;
Доля работников – держателей акций Обучение на курсах повышения квалификации;
Система продвижения по службе
Приобретение акций сотрудникам в целях мотивации На основе стратегической карты, которая отражает статическое состояние стратегии, составляются план действий, который осуществляется в следующей последовательности:
Выявить разрыв в создании стоимости: повышение показателя текущей ликвидности до 2,0 (нижней границы нормативного интервала); увеличение собственного капитала, увеличить объемы работ и прибыль.
Согласовать потребительское предложение: заключить договоры с энергокомпаниями по замене машин и оборудования на современные, высокотехнологичные и продуктивные в соответствии с новыми технологиями.
Установить временные границы: 5 лет, на которые прогнозируется подъем энергомашиностроения. Участвовать в отраслевых альянсах.
Определить стратегические направления: операционный менеджмент, инновации, новые машины и оборудование для всех видов электростанций.
Выявить и привести в соответствие нематериальные активы: повышение квалификации персонала, обучение, переобучение, использование современных информационных технологий.
Финансирование стратегии (направления финансирования указаны в последнем столбце таблицы 10).
В качестве выводов следует отметить, что использование стратегической карты должно дать запланированные выше результаты. Об этом свидетельствует и выявленные тенденции развития отрасли, и огромный опыт использования стратегических карт и достижение определенных целей.

Список литературы
Каплан Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. – 512с.
Чернышева Ю.Г., Чернышев Ю.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИКЦ «МарТ», 2003, 304 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.-43 с.
Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. – 512с.
http://rbc.ru / Российскому машиностроению пророчат завидное будущее
http:// Источник: Коммерсантъ-Приложение
http://www.kartasmi.ru/ Шевченко И., корпоративный директор «ЭМАльянс»
29
Регулирующие и социальные процессы
Менеджмент клиентов
Инновации
Операционный менеджмент
Внутренняя составляющая
Новые сегменты рынка
Современные машины с высочайшим качеством и высоким КПД
Первые на рынке
Финансовая составляющая
Клиентская составляющая
Машины и оборудование, которые расширяют существующие границы производительности до наиболее желательных
Стратегия роста дохода
Стратегия производительности
Доходы от новых современных машин и оборудования
Управлять себестоимостью продукта в течение его жизненного цикла
Развитие энергомашиностроения в России
Рост прибыли
Ликвидность
Финансовая устойчивость
Гибкие надежные процессы
Быстрое внедрение новых продуктов
Эксперименты и усовершенствования
Соглашения с партнерами, поставщиками
Составляющая обучения и развития
Способный квалифицированный мотивированный персонал
Человеческий капитал
Информационный капитал
Организационный капитал
Профессионализм и квалификация
Обучение и повышение квалификации
Использование информационных систем
CALS - технологии
Творчество, инновации
Объединение предприятий отрасли
Вносить свой вклад в развитие общества
Информирование о новых машинах и оборудовании
Использование идей потребителей о новых машинах и оборудовании
Сроки развития нового продукта: от идеи до рынка
Организованная конструкторская и технологическая подготовка производства
Минимизировать неблагоприятные воздействия машин на окружающую среду