Организационно-управленческие предпосылки конфликтов на современном предприятии.

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты исследования проблемы конфликтов на современном предприятии
1.1. Сущность и виды конфликтных ситуаций
1.2. Причины конфликтов в организации, динамика их развития и методы управления
1.3. Роль личности руководителя в профилактике конфликтов
Глава 2. Эмпирическое изучение организационно-управленческих предпосылок конфликтов на предприятии
2.1. Описание условий проведения и методов экспериментального исследования
2.2. Результаты эмпирического исследования
Заключение
Литература
Приложения .

Высокая конкуренция ведет к стрессу, эмоциональной нагрузке, отрицательному психологическому климату на предприятии, обострению конфликтной ситуации.
Результаты изучения направленности управленческой концепции руководителя организации.
Направленность управленческой концепции руководителя организации оценивалась с помощью методики «Решетка менеджмента». Результаты представлены в приложении 7. Средние по группе значения оценки направленности управленческой концепции руководителя даны в таблице 6.
Таблица 6.
Средние по группе значения оценки направленности управленческой концепции руководителя.
Л П СЛ% СП% 6 18 30 90 Графическое отражение этих результатов представлено на рисунке 4.
Рис. 4. Соотношение показателей направленности управленческой концепции руководителя на людей и на производство.
Значение Л=6 количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на «человеческие» отношения, на людей. Значение П=18 количественно отражает ориентированность на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя. Таким образом, мы видим, что у данного руководителя предприятия в значительной степени доминирует ориентированность на достижение производственных целей.
Относительные значения величин СЛ=30% и CП=90%. показывают, какой процент от идеала в терминах ориентации на людей и производство представляет собой стиль руководства коллективом. В идеальном случае каждая из них равна 100%.
Графическая интерпретация результатов оценки управленческой концепции руководителя представлено на рисунке 5.
Люди 20 0.20 20.20 15 10 10.10 5 0 0.00 20.00 0 5 10 15 20 Производство
Рис. 5. Направленности управленческой концепции руководителя.
Соотношение показателей «люди» и «производство» позволяют нам интерпретировать направленность управленческой концепции руководителя ближе всего к «Стилю 20.00». Руководитель данного предприятия придерживается автократического стиля руководства, заботится главным образом только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Можно предположить, что руководитель данного предприятия превратился в «погонялу» и действует по принципу «давай-давай». Такой стиль руководства со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успехи в достижении производственных целей.
Результаты изучения уровня общности интересов и мотивации сотрудников предприятия.
Изучение уровня общности интересов и мотивации сотрудников предприятия проводилось с помощью Анкеты для изучения мотивации членов организации В. Мастенбрука.
Результаты изучения равновесия между автономией и взаимозависимостью, отражающего мотивацию сотрудников организации представлены в приложении 8.
Средние значения показателей автономии и взаимозависимости сотрудников предприятия представлены в таблице 7.
Таблица 7.
Результаты изучения мотивации сотрудников организации.
№ автономия взаимозависимость реально желательно реально желательно среднее 31,29 47,65 29,53 46,00
Графическое отражение полученных результатов дано на рисунке 6.
Рис. 6. Показатели реальных и желательных автономии и взаимозависимости сотрудников организации.
Учитывая, что минимальное и максимальное значение изучаемых показателей, можно сделать вывод о том, что показатели реальных автономии и взаимозависимости сотрудников в изучаемой организации ниже среднего, т.е. организацию характеризует низкий уровень общности интересов и мотивации. Большая разница между реальной и желаемой ситуациями отражает наличие препятствий к достижению целей совместной деятельности. Как было подчеркнуто в главе 1, если рассматривать конфликт с позиций эмоционально-мотивационных состояний конфликтующих личностей, то его можно определить как эмоционально насыщенную реакцию на препятствия в достижении каких-либо целей (фрустрацию).
Результаты изучения взаимосвязей показателей глубины конфликта, отношения руководителя к конфликту, стратегиями поведения сотрудников в конфликте, направленности управленческой концепции руководителя, и мотивации сотрудников.
Результаты изучения взаимосвязей показателей глубины конфликта, отношения руководителя к конфликту, стратегиями поведения сотрудников в конфликте, направленности управленческой концепции руководителя, и мотивации сотрудников получены с помощью коэффициента линейной корреляции Пирсона и отражены в таблице 8.
Таблица 8.
Коэффициенты корреляции показателей глубины конфликта, отношения руководителя к конфликту, направленности управленческой концепции руководителя, стратегиями поведения сотрудников в конфликте и мотивации сотрудников.
ОРК НЛ НП А В ГК 0,518 -0,436 0,375 -0,370 -0,310 СП1 0,293 -0,102 0,482 -0,233 -0,287 СП2 0,050 -0,109 -0,195 0,135 0,103 СП3 -0,258 0,475 0,184 0,060 0,165 СП4 0,100 -0, 264 -0,208 -0,011 -0,098 СП5 -0,449 0,553 -0,333 0,126 0,216
Условные обозначения:
ГК – глубина конфликта;
ОРК - отношения руководителя организации к конфликту;
НЛ – направленность руководителя на людей;
НП - направленность руководителя на производство;
СП1- соревнование;
СП2 - приспособление;
СП3 - компромисс;
СП4 - избегание;
СП5 - сотрудничество.
А - автономия;
В - взаимозависимость.
При n=35, α=0,334 (α = 0,05) и α=0,430 (α = 0,01).
Жирным шрифтом выделены показатели уровня значимости α = 0,01; жирным курсивом выделены показатели уровня значимости α = 0,05.
У показателя «отношение руководителя организации к конфликту» выявлена положительная корреляционная связь с показателем «глубина конфликта» (α = 0,01) и отрицательная корреляция с показателем стратегии поведения в конфликте «сотрудничество» (α = 0,01). То есть чем чаще руководитель использует для разрешения конфликтной ситуации административные меры воздействия на людей, тем глубже конфликт между сотрудниками и тем менее работники предприятия склонны к поиску альтернативы, полностью удовлетворяющей конфликтующие стороны.
У показателя «направленность управленческой концепции руководителя на людей» выявлены отрицательная корреляция с показателем «глубина конфликта» (α = 0,01) и положительная корреляция с показателем «сотрудничество» (α = 0,01). Таким образом, ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе приводит к снижению частоты возникновения конфликтов на предприятии, способствует повышению внимания сотрудников к интересам коллег при разрешении конфликтных ситуаций.
Показатель «направленность управленческой концепции руководителя на производство» связан положительными корреляциями с показателем «глубина конфликта» (α = 0,05) и показателем «соревнование» (α = 0,01). Это означает, что ориентированность руководителя предприятия исключительно на достижение производственных целей, опора на формальную организацию и власть усиливает глубину конфликтов на производстве, обостряет конкуренцию между сотрудниками.
В результате проведенного нами корреляционного анализа была выявлена отрицательная связь между показателем «автономия» и показателем «глубина конфликта» (α = 0,05). То есть низкий уровень общности интересов сотрудников предприятия способствует возрастанию конфликтности.
Рис. 5. Корреляционная плеяда взаимосвязи между показателями глубины конфликта, отношения руководителя к конфликту, направленности управленческой концепции руководителя, стратегиями поведения сотрудников в конфликте и мотивации сотрудников.
Условные обозначения:
- прямая корреляция (α = 0,05)
- обратная корреляция (α = -0,05)
- прямая корреляция (α = 0,01)
- обратная корреляция (α = -0,01)
Таким образом, в результате проведенного нами корреляционного анализа были выявлены связи между показателями уровня конфликтности на предприятии и стратегии поведения сотрудников в конфликтной ситуации а так же управленческой концепцией руководителя и системой мотивации сотрудников.
Заключение
Целью данного исследования было изучить организационно-управленческие предпосылки конфликтов на современном предприятии.
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
- проведен теоретический анализ проблемы конфликта на современном предприятии;
- изучена конфликтная ситуация на предприятии и характер поведения руководителя, по отношению к конфликту;
- выявлены типы поведения сотрудников предприятия в конфликте;
- изучена направленность управленческой концепции руководителя предприятия;
- выявлен уровень общности интересов и мотивации сотрудников предприятия.
Полученные результаты позволили сформулировать следующие выводы:
Чем чаще руководитель использует для разрешения конфликтной ситуации административные меры воздействия на людей, тем глубже конфликт между сотрудниками и тем менее работники предприятия склонны к поиску альтернативы, полностью удовлетворяющей конфликтующие стороны.
Ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе приводит к снижению частоты возникновения конфликтов на предприятии, способствует повышению внимания сотрудников к интересам коллег при разрешении конфликтных ситуаций.
Ориентированность руководителя предприятия исключительно на достижение производственных целей, опора на формальную организацию и власть усиливает глубину конфликтов на производстве, обостряет конкуренцию между сотрудниками.
Низкий уровень мотивации сотрудников предприятия, отражающий недостаточную общность интересов, способствует возрастанию конфликтности.
Таким образом, можно утверждать, что выдвинутая гипотеза о том, что на уровень конфликтности на предприятии и стратегию поведения сотрудников в конфликтной ситуации влияют общая управленческая концепция руководителя и система мотивации сотрудников, нами доказана.
На основании полученных в ходе исследования результатов нами были сформулированы рекомендации руководителю предприятия.
В конфликтных ситуациях в коллективе не принимать на себя роль обвинителя, для разрешения конфликтной ситуации, т. е. не прибегать исключительно к административным мерам воздействия на людей. В зависимости от конфликтной ситуации брать на себя роль консультанта, т. е. для разрешения конфликта использовать психологические средства управления или выступать в роли воспитателя, т. е. принимать педагогические меры воздействия на конфликтующие стороны.
Использовать такой стиль руководства, при котором в максимальной степени проявляется ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Именно этот стиль позволит добиться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива.
Организовать для работников компании социально-психологический тренинг партнерского общения по сплочению трудового коллектива.
Построить систему мотивации персонала, основываясь на следующих принципах:
— формирование и распространение культуры предприятия — системы общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм;
— внедрение системы участия — участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитии сотрудничества;
— продуманная кадровая политика — планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации работников и их мобильности в организации с учетом потребностей, желаний и профессиональных потребностей работников;
— широкое обслуживание персонала — все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы;
— привлечение работников к принятию решений — согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке;
— организация кружков качества — рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производственных проблем;
— создание автономных рабочих групп — объединений рабочих, самостоятельно (полностью или частично) организующих свою работу;
— организация рабочего места — оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников;
— регулирование рабочего места — гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия;
— информирование работников — доведение до работников необходимых сведений о работе предприятия;
— оценка персонала — система планомерной и формализованной оценки работников по определенным, заранее установленным критериям.
Кроме того, в качестве дополнительных компонентов системы мотивации персонала на предприятии применить:
— введение системы сдвинутого графика работы;
— премирование временем;
— введение платы за любое рационализаторское предложение;
— формирование и использование имиджа фирмы;
— доплата некурящим или приз для некурящих;
— введение ежегодной аттестации персонала;
— проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства;
— неформальное общение в коллективе;
— использование системы профессионального продвижения и ротации персонала.
Литература
Агеев В.С. Психология межгрупповых отношений. - М.: МГУ, 1983. – 220 с.
Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений / Г. М. Андреева. — 5-е изд., испр. и доп. — М.: Аспект Пресс, 2007.
Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. М.: Просвещение, 1989.- 180 с.
Анцупов А. Я. , Шипилов А. И. Конфликтология. М., 1999. -560 с.
Асмолов А. Г. Психология личности. - М.: МГУ, 1990. – 367 с.
Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. – Харьков: Фортуна – пресс, 1998. – 464 с.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! 2-е изд. Новосибирск: Наука, 1989. - 327 с.
Брей Р. Как жить в ладу с собой и миром? М.: Школа-пресс, 1992. - 108 с.
Ватель И.А., Ерешко Ф.И. Математика конфликта. М., 1973.
Горбатов Д. С. Практикум по психологическому исследованию. – Самара: Бахрах-М, 2000. – 248 с.
Грановская Р. М. Элементы практической психологии. - СПб: Свет, 1997. – 608 с.
Гришина Н. В. Психология конфликта. Учебник для студентов высш. уч. зав. -СПб.: Питер, 2000. – 450 с.
Гришина Н. В. Психология конфликта: Хрестоматия. СПб.: Питер, 2005. – 448 с.
Громова О.Н. Конфликтология: учебное пособие для студентов специальностей: экономика и управление. М., 1993. - 369 с.
Дружинин В.В. и др. Введение в теорию конфликта. М., 1989.- 420 с.
Елисеев О. П. Конструктивная типология и психодиагностика личности. – Псков: Издательство Псковского областного института усовершенствования учителей, 1994. – 280 с.
Ершов А.А. Личность и коллектив: межличностные конфликты в коллективе и их разрешение. Л., 1976. - 326 с.
Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. М.: РАН, 1994. - 170 с.
Коновалов В. В. Конфликт. Л., 1988. – 290 с.
Конфликты: сущность и преодоление. Методические материалы. М.: МГИУ, 1990. - 98 с.
Корнелиус X., Фэйер Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. - М.: Стрингер, 1992. - 278 с.
Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1993. – 352 с.
Крогиус Н. В. Личность в конфликте. Саратов, 1976. – 285 с.
Куликов Л. В. Психологическое исследование (методические рекомендации по проведению). - СПб: Наука, 1994. – 119 с.
Лупьян Я.А. Барьеры общения, конфликты, стресс. Минск, 1988. – 267 с.
Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации (описание и руководство к использованию) / Под ред. А. Ф. Кудряшова. - Петрозаводск: Петроком, 1992. – 318 с.
Маецкий 3. Социальные конфликты. М., 1974. – 450 с.
Майерс Д. Социальная психология. - СПб: Питер, 1997. – 684 с.
Мастенбрук У. Переговоры. Калуга, 1993. – 175 с.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996. – 256 с.
Наследов А. Д., Тарасов С. Г. Применение математических методов в психологии: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2001. – 208 с.
Общая психодиагностика / Под ред. Бодалева А. А., Столина В.В. – М.: Изд-во МГУ, 1987. – 348 с.
Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта. // Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. М., 1977.- 237 с.
Пиняева С. Е., Андреев Н. В. Личностное и профессиональное развитие в период зрелости // Вопросы психологии, 1998, №2.
Платонов К.К. Психология труда. М.: Мысль, 1979. – 216с.
Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии: Учеб. пособие / Под ред. А. А. Крылова, С. А. Маничева. – СПб.: Питер, 2000. – 560 с.
Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента / Под ред. Г С. Никифорова. СПб., 2001. – 240 с.
Преториус Р. Теория конфликта. Политические исследования, 1991. - 365 с.
Психологический словарь / Под ред. В. П. Зинченко, Б. Г. Мещерякова. – М.: Педагогика-Пресс, 1997. – 440с.
Свенцицкий А. Л. Социальная психология: учеб. — М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.
Селье Г. Стресс без дистресса. М., 1979. – 254 с.
Сидоренко Е. В. Методы математической обработки в психологии. – СПб.:Речь, 2001. – 350 с.
Скворцов В.В. Способы разрешения конфликтов. М., АНХ, 1986. – 179 с.
Скотт Д. Конфликты. Пути их преодоления. Киев, 1991. - 236 с.
Соснин В.А. К исследованию конфликтов в социальной психологии США //Социально-психологический климат. М., 1979. – 280 с.
Томас Д. Практика психосинтеза. М.: МНПО «Жизнь», 1992.
Чернышев В. П. Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Энергоатомиздат, 1997. – 568 с.
Шаранов Ю.А. и др. Акмеологические основы конфликтологии. Научное изд. – СПб., 1994. – 300с.
Шибутани Т. Социальная психология. - Ростов н/д: Феникс, 1998. – 544с.
Якобсон С.Г., Нежнов П.Г. Роль конфликта в возникновении групповых норм. - М., 1977.
Приложение 1.
Текст опросника «Направленность управленческой концепции руководителя» (Решетка менеджмента).
1. В коллективе, проводятся (силами собственных специалистов или внешних консультантов) обследования социально-психологического климата, мнений, настроений людей.
2. В работе коллектива используются, где это необходимо, стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.
3. Руководитель обосновывает и отстаивает мнение коллектива (если убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством.
4. Руководитель тщательно планирует работу аппарата управления.
5. Руководитель прикладывает все усилия, чтобы добиться от подчиненных выполнения плана.
6. Подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед организацией.
7. Руководитель лично решает, что и как должно делаться в коллективе для достижения производственных целей, предоставляя подчиненным исполнительские функции.
8. Руководитель допускает в работе подчиненных проявление высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей.
9. Руководитель допускает это не только в выборе способов, но в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные обосновывают их важность и напряженность.
10. Руководителю приходится в отступление от установленного графика идти на организацию в коллективе работ по выходным дням или сверхурочно.
11. Дня обеспечения контроля за выполнением планов и дисциплины исполнения руководитель требует, чтобы подчиненные информировали его о проделанной ими работе.
12. Руководитель допускает, чтобы подчиненные устанавливали свой собственный темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается отрицательно на конечных результатах и способствует улучшению взаимодействия.
13. Руководитель осуществляет руководство, обращаясь при необходимости за советом к своим подчиненным, а также консультируется с другими людьми.
14. Руководитель старается поддерживать в коллективе определенный деловой этикет, стиль отношений и поведения. Следит, чтобы подчиненные придерживались их.
15. Руководитель планирует служебный рост подчиненных так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.
16. Руководитель считает, что в условиях научно-технического прогресса лучшие результаты в производстве и управлении (качество, надежность, точность и т. д.) достигаются, когда человек или коллектив работает в условиях принудительного режима (по типу конвейерного), задаваемого извне машинами, технологией или общей организацией трудового процесса.
17. В работе коллектива, бывают сбои, авралы.
18. Руководитель информирует коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления.
19. Руководитель Поддерживает свой внешний вид, одежду, порядок в кабинете, манеры поведения на должном уровне.
20. Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществляется в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат.
21. Руководитель проводит в жизнь долгосрочную кадровую политику (придерживается на практике определенных, известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнения работников).
22. Руководитель анализируя работу своих подчиненных, приходит к выводу, что они — недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств.
23. В руководстве используется личный положительный пример как средство повлиять на подчиненных и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
24. В коллективе, бывают конфликты.
25. Руководитель создает условия, при которых подчиненные имеют благоприятные возможности выражать свое мнение и оказывать практическое влияние на управленческий процесс.
26. В руководстве используется делегирование полномочий (руководитель оставляет за собой решение лишь наиболее важных вопросов, а второстепенные передает на нижние уровни).
27. Руководитель читает книги и другие публикации о том, как работать с людьми в процессе руководства.
28. Руководитель придерживается на практике известных теоретических и прикладных рекомендаций по работе с людьми.
29. Руководитель считает, что для повышения отдачи от людей в сфере управления ведущую роль должны играть организационно-технические факторы (например, технические средства, приказы, регламенты, инструкции), а на втором плане должны находиться социально-психологические (доверие, морально-психологический климат сознательность и др.).
30. Производственные результаты коллектива бывают высокими.
31. Руководитель создает условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждает их укреплять свое здоровье.
32. Для обеспечения высоких производственных результатов руководитель создает в коллективе условия для проявления творчества, новаторства, инициативы.
33. Руководитель требует от подчиненных точных обоснований при формировании производственных планов и мероприятий по совершенствованию производства и управления.
34. Ради производственной необходимости руководителю приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучшение социально-психологического климата, поддержание общего порядка в организации труда и т. п.
35. Руководитель прилагает усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспечения высокой трудовой дисциплины и выполнения принятого распорядка дня.
36. Работа коллектива осуществляется на основе четкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности и их справедливого распределения между подразделениями и членами коллектива.
37. Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации.
38. Большое внимание руководитель уделяет контролю действий подчиненных, поддержанию высокого темпа и качества их работы.
39. Стиль руководства оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий социально-психологический климат.
40. Стиль руководства оказывает положительное влияние на производственные результаты коллектива.
Приложение 2.
Текст опросника описания поведения Томаса
1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
1 Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.
2 А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
2 Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.
3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
3 Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
4 Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
5 Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
6 Б. Я стараюсь добиться своего.
7 А Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
7 Б Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.
8 А Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
8 Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
9 А Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
9 Б Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10 А Я твердо стремлюсь достичь своего.
10 Б Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11 А Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
11 Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
12 Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
13. А. Я предлагаю среднюю позицию.
13 Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.
14. А Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
14 Б Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
15 А Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
15 Б Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
16 А Я стараюсь не задеть чувств другого.
16 Б Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17 А Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
17 Б Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18 А Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
18 Б Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19 А Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
19 Б Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
20 А Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
20 Б Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21 А Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям
другого.
21 Б Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22 А Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.
22 Б Я отстаиваю свои желания.
23 А Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
23 Б Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
24 А Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь
пойти навстречу его желаниям.
24 Б Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
25 А Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
25 Б Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
26 А Я предлагаю среднюю позицию.
26 Б Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
27 А Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
27 Б Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28 А Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
28 Б Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
29 А Я предлагаю среднюю позицию.
29 Б Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
30 А Я стараюсь не задеть чувств другого.
30 Б Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.
Приложение 3.
Ключ опросника описания поведения Томаса
№ Соперничество Сотрудничство Компромисс Избегание Приспособление 1 А Б 2 Б А 3 А Б 4 А Б 5 А Б 6 Б А 7 Б А 8 А Б 9 Б А 10 А Б 11 А Б 12 Б А 13 Б А 14 Б А 15 Б А 16 Б А 17 А Б 18 Б А 19 А Б 20 А Б 21 Б А 22 Б А 23 А Б 24 Б А 25 А - Б 26 Б А 27 А Б 28 А Б 29 А Б 30 Б А
Приложение 4.
Анкета для изучения мотивации членов организации
В. Мастенбрука
Анкета В очень слабой
степени

<Умеренно
> В очень высокой степени 1. В нашем отделе стимулируют улучшения и обновления РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 2. В нашем отделе четко определены сферы ответственности (собственные клиенты, продукция, рынки) РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 3. Я знаю, как наши клиенты относятся к продукции и (или) услугам нашего отдела РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 4 Я знаю стоимость различных видов продукции (услуг) в нашем отделе РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 5. Отделы в нашей организации имеют высокомотивированные стремления РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 6. При появлении вакансии на ответственную должность подходящего кандидата ищут в самой организации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 7. Наша организация стимулирует горизонтальные должностные ротации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 8. Наш отдел имеет собственный бюджет РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 9. В нашей организации достижения и поощрения тесно связаны друг с другом РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 10. Когда наш отдел сталкивается с серьезной трудностью, он может рассчитывать на поддержку всей организации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 11. К идеям и инициативам нашего отдела серьезно относятся все сотрудники организации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 12. Между нашим отделом, отделами более высокого организационного уровня и центральными отделами установлены хорошие связи РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 13. Сотрудники нашего отдела чувствуют персональную ответственность за результаты своего труда РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 14. Сотрудники разных отделов в нашей организации обмениваются опытом РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 15. Время от времени нам сообщают результаты деятельности нашего отдела РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 16 У нас есть возможность сравнивать наши результаты с результатами других отделов РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 17. Каждый, кто у нас работает, знает, какую позицию занимает организация в целом РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 18. Руководство нашей организации учитывает наше мнение, прежде чем определять политику организации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 19. Мой непосредственный руководитель интересуется моими идеями РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 20. Наша организация имеет перспективные цели РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 21. Я получаю стимулирующие предложения, касающиеся моей работы, от коллег моего отдела РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 22 Вся наша организация сосредоточена на том, чтобы выполнять задания лучше, чем другие подобные организации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 23. В нашем отделе неформальная, дружеская обстановка РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 24. Различные отделы нашей организации эффективно сотрудничают РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 25. Руководство нашей организации знает наши внутренние проблемы РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 26. Я поддерживаю политику и цели нашего отдела РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 27. Организация многое делает для своих работников РЕАЛЬНО 1 2 3 4 5 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5
Приложение 5.
Сумма баллов по тесту «Шкала глубины конфликта».
№
испытуемого Сумма баллов по тесту 39 36 40 36 38 32 31 37 37 35 34 36 34 38 29 36 29 26 39 40 39 34 29 36 37 34 33 40 29 34 38 37 34 38 39 Среднее значение 35,12

Приложение 6.
Типы поведения сотрудников организации в конфликтных ситуациях
№ соревнование приспособление компромисс избегание сотрудничество 8 4 5 7 6 13 3 4 9 1 14 1 5 9 1 7 6 3 8 6 9 8 4 5 4 6 6 8 3 7 3 8 9 2 8 6 6 8 3 7 11 4 4 9 2 9 1 7 7 6 7 3 8 9 3 16 2 2 8 2 7 8 2 4 9 9 9 4 2 6 9 6 8 1 6 8 8 3 3 8 5 5 8 5 7 3 7 4 7 9 13 2 7 5 3 3 5 5 9 8 6 5 2 9 8 9 6 4 5 6 9 6 4 2 9 8 2 7 5 8 4 5 5 6 10 10 8 2 7 3 5 3 4 9 9 6 7 4 6 7 5 6 7 3 9 7 8 5 3 7 9 4 8 6 3 9 7 4 4 6 7 4 7 7 5 12 4 5 8 1 8 4 5 7 6
Приложение 8.
Результаты изучения направленности управленческой концепции руководителя.
№ Направленность на людей Направленность на производство 9 18 6 16 7 20 8 20 8 19 5 15 7 19 6 20 5 17 6 20 4 16 7 17 5 20 5 15 7 18 6 20 4 16 5 17 6 20 4 16 6 20 8 19 7 17 5 15 6 20 6 19 5 20 7 17 6 19 4 16 5 15 7 18 6 20 7 19 9 18 среднее 6,029 18,029
Приложение 8.
Результаты изучения мотивации сотрудников организации.
№ автономия взаимозависимость реально желательно реально желательно 15 28 19 33 22 41 18 36 35 54 23 38 17 30 13 25 16 33 22 41 23 38 27 44 52 61 48 56 43 65 39 60 55 67 42 58 16 33 20 38 28 49 24 44 22 41 26 46 28 49 14 30 16 33 15 28 17 30 13 44 22 41 26 46 67 67 63 62 59 66 55 61 43 65 47 65 19 33 21 36 24 44 23 38 28 49 24 44 45 68 41 62 22 41 26 46 43 65 47 65 58 69 41 62 33 52 29 46 52 61 48 56 33 52 29 46 28 49 24 44 15 28 21 36 16 33 32 54 25 41 21 36 27 44 23 38 15 28 19 33 среднее 31,29 47,65 29,53 46,00
Платонов К.К. Психология труда. М.: Мысль, 1979. – 216с.
Ершов А.А. Личность и коллектив: межличностные конфликты в коллективе и их разрешение. Л., 1976. - 326 с.
Гришина Н. В. Психология конфликта. Учебник для студентов высш. уч. зав. -СПб.: Питер, 2000. – 450 с.
Лупьян Я.А. Барьеры общения, конфликты, стресс. Минск, 1988. – 267 с.
Гришина Н. В. Психология конфликта: Хрестоматия. СПб.: Питер, 2005. – 448 с.
Гришина Н. В. Психология конфликта. Учебник для студентов высш. уч. зав. -СПб.: Питер, 2000. – 450 с.
Анцупов А. Я. , Шипилов А. И. Конфликтология. М., 1999. -560 с.
Майерс Д. Социальная психология. - СПб: Питер, 1997. – 684 с.
Гришина Н. В. Психология конфликта. Учебник для студентов высш. уч. зав. -СПб.: Питер, 2000. – 450 с.
Гришина Н. В. Психология конфликта: Хрестоматия. СПб.: Питер, 2005. – 448 с.
Шибутани Т. Социальная психология. - Ростов н/д: Феникс, 1998. – 544с.
Шибутани Т. Социальная психология. - Ростов н/д: Феникс, 1998. – 544с.
Дружинин В.В. и др. Введение в теорию конфликта. М., 1989.- 420 с.
Громова О.Н. Конфликтология: учебное пособие для студентов специальностей: экономика и управление. М., 1993. - 369 с.
Лупьян Я.А. Барьеры общения, конфликты, стресс. Минск, 1988. – 267 с.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996. – 256 с.
Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1993. – 352 с.
Гришина Н. В. Психология конфликта. Учебник для студентов высш. уч. зав. -СПб.: Питер, 2000. – 450 с.
Анцупов А. Я. , Шипилов А. И. Конфликтология. М., 1999. -560 с.
Гришина Н. В. Психология конфликта. Учебник для студентов высш. уч. зав. -СПб.: Питер, 2000. – 450 с.
Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. М.: РАН, 1994. - 170 с.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996. – 256 с.
Чернышев В. П. Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Энергоатомиздат, 1997. – 568 с.
Шаранов Ю.А. и др. Акмеологические основы конфликтологии. Научное изд. – СПб., 1994. – 300с.
Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации (описание и руководство к использованию) / Под ред. А. Ф. Кудряшова. - Петрозаводск: Петроком, 1992. – 318 с.
Крогиус Н. В. Личность в конфликте. Саратов, 1976. – 285 с.
Мастенбрук У. Управление конфликтными си