Формы стимулирования персонала компаний за рубежом.

Введение
Раздел I Основные определения
Раздел II Формы стимулирования персонала компаний в США
Раздел III Формы стимулирования персонала компаний в Японии
Раздел IV Формы стимулирования персонала компаний в Западной Европе
Заключение
Список литературы

Наиболее известными производственными движениями являются следующие: «движение за повышение производительности труда», «движение за работу без брака», «движение контроля над качеством продукции» и т.д. Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления «человеческих отношений в промышленности». В Японии эта система стала внедряться с середины 50-х годов прошлого века. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называемый «метод похлопывания по плечу», когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах. Также есть метод «поздравления работника с днем рождения», метод «откровенных бесед в цехах», метод «внесения предложений», цель которого – усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда.
Стратегия японских предприятий следующая: «Делать все лучше, больше и быстрее для процветания своего предприятия – значит делать жизнь лучше для самого себя» – таков основной мотив всей трудовой деятельности.
Вопреки бытующим представлениям, японские фирмы, стимулируя накопление человеческого капитала, заключенного в опыте и знаниях, в большинстве своем учитывают качество и результаты труда руководителей, а не только стаж работы. В вознаграждении их работников большую часть составляет оплата в зависимости от «заслуг», определяемых руководителем на основе деятельности подчиненного.
В японской компании руководитель среднего звена получает оклад (жалование), «оплату по заслугам» и дважды в год премиальную часть (бонус). Причем бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы, оговорен на ряд лет. Он не изменяется в зависимости от текущих результатов. Если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены.
«Оплата по заслугам» подразумевает оценку. Дважды в год начальник с подчиненными проговаривают цели и показатели деятельности последнего на предстоящий период. Раз в два года он подвергается аттестации по форме, в которой содержится почти 30 позиций. Причем оценщиками являются начальник, сослуживцы, секретарь управляющего, клиенты (всего 15 человек).
Важной составляющей механизма управления ЧР в японских фирмах является разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример компании «Тойота дзидося», система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:
возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;
жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем – женитьба – строительство семьи – зрелость – подготовка к пожилому возрасту – наслаждение жизнью в старости;
доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие – женитьба и рождение детей – строительство дома – воспитание и обучение детей – подготовка к старости – женитьба детей;
В соответствии с этим программы социального развития включают следующие направления:
1. «К здоровой и полнокровной жизни».
а) Жилище.
Общежития и жилищное строительство фирмы:
общежития для холостых;
строительство и аренда квартир компанией.
Помощь в личном жилищном строительстве:
организация сбережений для индивидуального строительства;
займы под жилищное строительство;
поддержка Общества друзей жилищного строительства;
дополнительные услуги компании и ее профсоюза.
б) Здравоохранение.
Медицинские расходы:
расходы по медицинскому обслуживанию;
расходы в связи с невыходом на работу;
расходы в связи с рождением ребенка;
расходы в связи с болезнью детей;
похоронные расходы.
Охрана здоровья работников;
периодическая диспансеризация;
поддержание физической формы;
борьба с профессиональными заболеваниями;
уход после болезни.
Уход за больными:
госпиталь «Тойоты»;
медицинский центр компании, действующий на основе общей медицинской страховки (медицинские обследования, лечение детей сотрудников компании, лечение отдельных заболеваний, скорая помощь).
в) Потребительские услуги:
коллективные оптовые закупки товаров, продовольственные магазины на территории фирмы;
система кредитных карточек;
план коллективных закупок семейного пользования;
проведение посреднических операций;
помощь в приобретении, обслуживание и ремонте автомобилей.
г) Передвижение и условия труда:
дотирование проезда на работу;
дотирование рабочей одежды;
дотирование питания на работе.
д) Участие в акционерном капитале:
сбережения для участия в приобретении акций;
ассоциация акционеров-работников фирмы.
е) Дополнительное обеспечение:
касса взаимопомощи;
льготное кредитование по линии профсоюза;
дополнительное довольствие после выхода на пенсию;
фонды пожизненной ренты;
приобретение школьных учебников для детей работников фирмы.
2. «Страхование непредвиденных случаев».
а) Поддержка занятости:
невыходы на работу с разрешения администрации.
б) Защита доходов:
дополнительные выплаты при несчастных случаях на транспорте;
страховка по программе «Счастливая жизнь в «Тойоте»:
страховка в связи с онкологическими заболеваниями;
пенсии для детей с физическими отклонениями.
в) Финансовая поддержка и взаимопомощь:
подарки от имени компании;
доплаты и ссуды из фондов взаимопомощи по линии профсоюзов;
страхование автомобилей;
донорство.
г) Консультирование:
по общим юридическим вопросам;
медицинское;
в связи с дорожными происшествиями;
содействие в поиске внешних консультантов.
3. «Досуг и общественная деятельность».
а) Внерабочее время:
организация проведения выходных дней;
организация отпуска летом и зимой;
оплаченные отпуска.
б) Развитие способностей и контактов:
молодежные встречи;
празднества «Тойоты» и вечеринки;
секции живописи и каллиграфии;
заграничные поездки при поддержке профсоюза;
ассоциация ветеранов «Тойоты»;
организация досуга в местах проживания;
проведение спортивных соревнований;
клубы, программы оздоровления, дни здоровья;
зарубежные поездки на длительное время;
поездки в санатории;
спортивные залы в общежитиях и на предприятиях;
библиотеки;
курсы по изучению английского языка;
кружки по интересам;
спортивные секции;
спортивные залы и стадионы;
аренда спортивных сооружений;
реабилитационный центр;
сооружения для профсоюзной деятельности.
в) Информационные службы:
газета «Тойота уикли»;
профсоюзная газета;
информационная служба «Тойоты»;
информационная служба страхования и социальных новостей;
библиотечное обслуживание.
Наряду с указанными внутрифирменными инициативами, компания активно вовлечена в социальные программы на государственном и местном уровнях:
жилищное строительство;
медицинские расходы (включая общее медицинское страхование и медицинское обслуживание детей и престарелых);
медицинское обслуживание;
забота о престарелых;
образование и развитие детей;
компенсационные расходы (в т.ч. выплаты по нетрудоспособности, в связи с производственными травмами).
Даже краткий обзор социальной активности компании «Тойота» доказывает гуманитарную направленность управления; признание того факта, что без соответствующих условий для развития личности и проявления ею своего физического, творческого и эмоционального потенциала не могут быть раскрыты мощные ресурсы конкурентоспособности, охватываемые понятием «человеческий фактор».
Раздел IV Формы стимулирования персонала компаний в Западной Европе
Основной теоретической посылкой западно-европейской модели управления персоналом является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя.
Ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда. Наблюдается серьезное стремление к дифференциации в оплате труда, например, в Швеции – 1: 3. Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе. Следует также отметить, что в западных странах повсеместной практикой стало установление минимального уровня заработной платы по каждой квалификационной группе работников без обязательного указания верхней границы. Это объясняется тем, что повышение квалификации сотрудников ведет к такому положению, что возрастают вес и значение той части труда, которая не находит отражения в рабочем времени. Регулирование минимальной границы происходит путем проведения социальных переговоров и является своего рода отражением пропорций между квалификационными группами, сложившимися на рынке труда.
Во Франции индивидуализация заработной платы используется преимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше. Но есть фирмы, которые применяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников. Например, химическая фирма «ЗМ» применяет политику заработной платы, основанную на оценке индивидуальных показателей работы, в отношении всех 3800 работников, начиная с 1986 г. Проведенные опросы показали, что 3/4 работников считают, что заработная плата должна в большей степени ориентироваться на индивидуальные результаты.
Основной метод оценки индивидуальных показателей – ежегодная аттестация, которая имеет целью определение профессиональной компетентности работников, выявление их потребностей в профессиональном обучении, а также пожеланий по поводу профессионального продвижения на ближайшее время. При аттестации на «ЗМ» используется специальная методика профессиональной оценки, с которой должны быть предварительно ознакомлены и работники, и их непосредственные начальники. Методика аттестации разрабатывается рабочей группой, состоящей из линейных руководителей, рядовых работников и представителей профсоюза. В числе критериев оценки – адаптация к рабочему месту, качество работы, производительность, соблюдение техники безопасности, инициативность, способность определять поломку и т.д. В листке для оценки работы содержится также перечень пожеланий, касающийся ее показателей, и предложения самого работника по его обязанностям. Для отдельных категорий персонала аттестационными критериями служат степень достижения поставленных целей в соответствующие им сроки, а также перечнем общих и специфических требований. Путем индивидуализации достигается регулирование заработной платы. Выплаты надбавок за заслуги осуществляются на основании очередной аттестации работника. Ее проводят у рабочих каждые 9-12 месяцев; у мастеров каждые 1,5 года, а у специалистов каждые 2-3 года. Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда требует совершенствования методов его оценки с целью достаточной мотивации персонала. Кроме того, необходимо ответственно подойти к установлению соотношения между постоянной и переменными частями заработной платы с учетом «психологического порога», ниже которого переменная часть заработной платы утрачивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адекватное вознаграждение за затраченный труд. Наилучший эффект, как показывает опыт, достигается там, где надбавки к заработной плате составляют не менее 1 /7 заработка работника. Хотя это не является общим правилом, однако большинство французских организаций придерживается именно такой системы.
Для повышения точности и объективности оценивания западными специалистами разработана пофакторная модель оценки, согласно которой деловые и личные качества работников должны оцениваться с использованием набора показателей, имеющих пять степеней, характеризующих различия в выполнении работ.
Например, английскими специалистами был разработан следующий набор факторов (5) и степеней (А, В, С, Д, Е):1. Быстрота выполнения работы, проекта, задачи:
А – очень медленно;
В – медленно;
С – средне;
Д – быстро;
Е – очень быстро.
2. Готовность принять решение:
А – перекладывает ответственность на другого;
В – уклоняется от ответственности;
С – средний уровень;
Д – любит принимать решения;
Е – ищет ответственную работу.
3. Инициативность в разработке проекта, зданий и т.п.:
А – идет по проторенной дороге;
В – изредка вносит предложения;
С – средний уровень;
Д – часто вносит предложения;
Е  часто вносит оригинальные предложения.
4. Отношение к коллективу:
А – активный антагонист;
В – пассивный антагонист;
С – нейтрален;
Д – пассивно контактен;
Е – активно контактен.
5. Качество работы:
А – много ошибок;
В – небрежен в работе;
С – средний уровень;
Д – старательный;
Е – очень аккуратный.
Каждой из степени различия показателей соответствует определенной число баллов: для А – 12-35, для В – 36-59, для С – 60-83, для Д – 84-96, для Е – 97-108. Среднее количество баллов получается путем деления набранной суммы на число факторов – 5.
Работники, добивающиеся самых высоких результатов, продвигаются по службе. Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствие работы установленным требованиям». Таких работников обычно бывает около 60% от общего числа, значительно превышающих требования – около 10 % и просто превышающих требования – 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.
В зависимости от количества показателей (факторов), учитываемых при оценке результатов труда и определяющих размер премии, системы премирования могут быть однофакторными, многофакторными и «всефакторными».
Однофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки какого-либо одного показателя.
Примером однофакторной системы премирования может служить так называемая премия за посещаемость, направленная на повышение заинтересованности работника в снижении числа неявок на работу. В Великобритании такой формой премирования охвачено более 30% рабочих. Поощрение может принимать форму индивидуальной и коллективной премии. В первом случае фактором премирования служит посещаемость отдельных работников. Например, полностью отработавшим рабочую неделю выплачивается премия в размере 5-8% тарифного заработка. В случае коллективного премирования таким показателем является снижение общего числа невыходов на работу в цехе, подразделении или компании в целом.
Заключение
Важнейшими особенностями современного процесса совершенствования внутрифирменного управления являются:
расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;
совместное принятие хозяйственных решений и создание атмосферы доверия в фирме;
развитие механизмов планирования карьеры и «пожизненной занятости» для ключевых работников;
широкое видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы;
создание корпоративной культуры инновационного типа.
Очевидно, что американские менеджеры и работники значительно большее значение придают денежной оценке труда (своего и подчиненных), чем их европейские и японские коллеги, которые большее внимание уделяют политике продвижения работников по службе и обеспечению гарантий занятости.
Усиление связи оплаты наемных работников с конечными результатами становится основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Фактическая заработная плата каждого работника ставится в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивается каким-либо пределом.
В США и Европе наметился постепенный переход к индивидуализации заработной платы, вовлечению работников в участие в прибылях организации. Так, в США 75% компаний применяют нетрадиционные формы оплаты наемных работников. В Японии доля в зарплате, зависящая от индивидуальных результатов деятельности работника и коллективных результатов работы фирмы, составляет 25%. Во Франции индивидуальные надбавки к заработной плате получают 49% наемных работников, что ведет к росту заработной платы. Причем наибольший рост заработной платы у тех работников, которые получают и индивидуальные, и общие надбавки; доля таких работников достигает 40% от общего числа наемных работников.
Для усиления стимулирующей роли заработной платы на основе анализа зарубежного опыта управления ЧР может быть рекомендовано соблюдение следующих принципов:
зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;
внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;
исключение уравнительности в оплате наемных работников
при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.
Список литературы
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2006. – 464 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005 – 722 с.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/Монография. – М.: Издательство российской экономической академии, Екатеринбург: Деловая книга, 1998 – 232 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.- 336 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- 3-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2003.- 992 с.
Согласно ст. 48 ГК РФ, наиболее широкое определение всех видов юридических лиц
«Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значимости выполняемой работы» (6, с.307)
Л 5, с.231
Л 3, с.112
Л3, с.113
34