Реструктуризация компании в условиях кризиса

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ФОРМА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ КОМПАНИЙ
1.1 Основные понятия, принципы и процедуры реструктуризации
1.2 Предпосылки реструктуризации
1.3 Процесс, методы и средства реструктуризации
1.4 Проблемы и факторы успеха реструктуризации
1.5 Кризис как фактор реструктуризации
Вывод к первой главе
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ФОРМИРОВАНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ЗАО «ТЕХНОЛОГИИ ВЕКА»
2.1. Общая характеристика компании ЗАО «Технологии века»
2.2. Анализ внешней среды предприятия
2.2.1 Анализ сильных и слабых сторон предприятия
2.2.2 Анализ стратегической позиции предприятия
2.2.3 Анализ поставщиков компании
2.2.4 Анализ потребителей продукции
2.2.5 Анализ конкурентной позиции предприятия
2.3. Анализ внутренней среды компании
2.3.1 Организационно-управленческий анализ
2.3.2. Анализ персонала предприятия
2.3.3. Анализ состояния и использования основных средств предприятия
2.3.4. Анализ использования материальных ресурсов
2.3.5. Анализ затрат на производство и реализацию продукции
2.3.6. Анализ финансового состояния и эффективности деятельности предприятия
2.4 Обоснование и необходимость реструктуризации компании
2.5 Основные направления осуществления проекта реструктуризации
Вывод ко второй главе
ГЛАВА 3 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В ЗАО «ТЕХНОЛОГИИ ВЕКА»
3.1. Цели и условия проведения реструктуризации компании
3.2. Разработка программы реструктуризации предприятия
3.3. Оценка перспектив и последствий реструктуризации
Вывод к третьей главе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Пприложение 1 Организационная структура ЗАО «Технологии века» по состоянию на 01.01.2009 г.
Приложение 2 Бухгалтерский баланс ЗАО «Технологии века», 2007 г.
Приложение 3 Отчёт о прибылях и убытках, 2007 г.
Приложение 4 Бухгалтерский баланс ЗАО «Технологии века», 2008 г.
Приложение 5 Отчёт о прибылях и убытках, 2008 г.

Во-вторых, финансовый анализ показал, что ЗАО «Технологии века» имеет хорошие финансовые результаты при неудовлетворительном финансовом состоянии. Это результат отсутствия стратегии, который говорит о том, что руководство компании в своей деятельности ориентируется на краткосрочный результат, а не на перспективное развитие, но в ущерб ему. В итоге получается, что стратегическая цель компании выступает просто в роли декларации о намерении, но без реальных действий. Следовательно, предприятию необходимо строить свое финансовое и общее управление в разрезе не только краткосрочных, но и среднесрочных и долгосрочных результатов.
В-третьих, финансовое управление организацией в целом должно быть направлено на оптимизацию соотношения собственных и заемных средств в целях приближения их к нормативному соотношению (1:1) и повышению финансовой устойчивости компании.
В-четвертых, важно повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса.
В-пятых, реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.
В-шестых, проведение финансового анализа по типу проведенного в предыдущем разделе, необходимо по окончании каждого месячного отчетного периода. Это позволит отследить динамику в течение всего года, выявить показатели сезонности и её влияния на деятельность компании, а также выявлять изменения финансового состояния и находить зависимости этих изменений от нововведений компании, произошедших за этот период.
Проведенный финансовый анализ и сформулированные в его результате выводы позволили выделить критические моменты в финансовой деятельности ЗАО «Технологии века» и определить пути их преодоления в процессе финансового оздоровления предприятия.
В рамках повышения платежеспособности ЗАО «Технологии века» в первую очередь нужно уделить внимание нейтрализации «кризисной ямы» путём увеличения поступления денежных ресурсов и экономией наличных ресурсов предприятия. Для реализации этой цели возможно применение следующих мероприятий:
Первоначально необходимо проведение реализации краткосрочных финансовых вложений. Судя по их отрицательной динамике с 2007 по 2008 год (минус 1 181 тыс. руб.) компания уже в 2008 году изымала свои вложения, в целях покрытия наиболее срочных обязательств. Так как цель ЗАО «Технологии века» сосредотачивается на получение прибыли от основной, а не от финансовой деятельности, то находящуюся в распоряжении предприятия сумму в 1715 тыс. руб. в виде краткосрочных финансовых вложений, представленных вкладом в коммерческий банк, необходимо изымать в случае необходимости покрытия своих обязательств перед кредиторами или финансирования текущей деятельности.
Необходима оптимизация структуры дебиторской задолженности компании и скорейшая ее реализация. Для этого проведем анализ дебиторской задолженности ЗАО «Технологии века». Её величина значительно увеличилась с 2007 года, составив на конец 2008 года – 60 030 тыс. руб.
В таблице 30 приведем структуру дебиторской задолженности компании.
Таблица 30
Структура дебиторской задолженности ЗАО «Технологии века», тыс. руб.
Вид дебиторской задолженности Срок наступления платежа до 30 дней от 31 до 60 дней от 61 до 90 дней от 91 до 180 дней от 181 дня до 1 года более 1 года Дебиторская задолженность всего,
В том числе: 38 459 15 655 5 912 4 - - - просроченная 2 550 - покупатели и заказчики 37 456 14 998 4 433 - - - - векселя к получению
- - - - - - Продолжение таблицы 30 - задолженность дочерних и зависимых обществ - - - - - - - задолженность участников (учредителей) по взносам в УК - - - - - - - авансы выданные 250 56 590 - - - - прочие дебиторы 753 601 889 4 - - Итого 38 459 15 655 5912 4 - -
Таким образом, ЗАО «Технологии века» не имеет долгосрочной дебиторской задолженности, что снижает риск недополучения денежных средств. Проблема неплатежей особую актуальность приобретает в условиях инфляции и современного финансового кризиса. Основная масса задолженности приходится на первый месяц, что является также благоприятным признаком.
Дебитор, на долю которого приходится более 10% от общей суммы дебиторской задолженности – ООО «Херувим». Сумма его задолженности перед ЗАО «Технологии века» составляет 7023,51 тыс. руб. или 11,7% от общей суммы дебиторской задолженности компании.
В составе дебиторской задолженности есть сумма просроченных платежей в размере 2550 тыс. руб. Это доказывает необходимость принятия мер по взысканию этой задолженности, включая обращение в судебные органы. Наличие просроченной задолженности создает компании финансовые затруднения, так как ЗАО «Технологии века» чувствует недостаток финансовых ресурсов для приобретения запасов, выплаты заработной платы, уплаты налогов и так далее. Необходимо проведение активной работы с недобросовестными клиентами.
Таким образом, в целях повышения платежеспособности в рамках антикризисной реструктуризации ЗАО «Технологии века» необходимо обеспечить возврат просроченной кредиторской задолженности в сумме 2550 тыс. руб. либо путём переговоров с контрагентами, либо путём обращения в суд. Также важно пересмотреть договора купли-продажи со всеми клиентами компании на предмет оптимизации условий оплаты в сторону большей части или полной предоплаты.
Необходимо провести анализ запасов. В компании уровень запасов увеличился за 2008 год почти в три раза при том как прибыль от реализации – увеличилась менее чем в два раза, а чистая прибыль уменьшилась на 94 тыс. руб. Это говорит о неэффективности работы с запасами, их переизбытке, которые «забирает» на себя финансовые ресурсы. Следовательно, проведение сортировки запасов готовой продукции и в основном статьи сырья и материалов, с выявлением «балласта» и избавление от него, возможно даже и по ценам ниже закупочных, позволит компании освободить денежные средства и финансировать ими текущую и стратегическую деятельность.
В состав внеоборотных активов ЗАО «Технологии века» входит статья незавершенного строительства в сумме 3 249 тыс. руб. Динамика этой статьи говорит, что в 2008 году компания дополнительно финансировала незавершенное строительство на сумму 337 тыс. руб. Важно выяснить, насколько данные инвестиции необходимы компании, ибо сохранение инвестиционной деятельности в условиях глубокого кризиса – усугубляет положение. Если ЗАО «Технологии века» для поддержания статьи незавершенного строительства требуются дополнительные финансовые средства, то от него лучше всего будет избавиться, чтобы оно не перетягивало на себя ресурсы. Возможен вариант консервации строительства, но он также в условиях антикризисного управления является неактуальным, так как не освобождает финансовых средств.
В составе основных средств ЗАО «Технологии века» находится неиспользуемое и сдаваемое в аренду здание с балансовой стоимостью 3500 тыс. руб. Компании рекомендуется в целях повышения платежеспособности реализовать данное здание. При этом валюта баланса не изменится, изменится только его структура в пользу наиболее ликвидных активов.
В приложении к отчёту о прибылях и убытках имеются данные о наличии уплаты компанией штрафов, пеней, неустоек. И хотя их значение в 2008 году по сравнению с 2007 годом ничтожное, в целях финансового оздоровления компании необходимо планировать свою деятельность и управлять ею так, чтобы данные моменты, как дополнительные источники расходов – не допускались.
Для восстановления и укрепления финансовой устойчивости компании необходимо резкое снижение неэффективных расходов, путём проведения максимально достоверного и правдоподобного анализа расходов: производственных, управленческих, коммерческих и их оптимизации. Например, можно рассмотреть варианты сокращения арендуемых площадей, исключения оплаты за счёт компании бензина по доставке управленческого персонала в офисы и т.д.
Обязательным условием является внедрение процесса бюджетирования в части процесса финансового планирования. Здесь наиболее важным будет составление смет прямых и косвенных расходов. Бюджетирование в компании должно выполнять не только одну функцию планирования, но и функцию пространственно-стратегической ориентации, помогающей выявлять резервы снижения расходов. То есть с помощью бюджетов должна достигаться координирующая функция, то есть использование бюджетного процесса для выявления неэффективного использования ресурсов и их координации. И бюджеты ЗАО «Технологии века» должны выполнять контрольную функцию, то есть они должны рассматриваться как ориентиры, с которыми сравниваются реальные результаты. При этом отслеживание различий в фактических и бюджетных данных позволяет своевременно принять меры или провести корректировки бюджета и изменить тактические задачи отделов компании. Сама функция планирования составленных бюджетов должна ориентироваться на учёт изменяющихся условий.
Для обеспечения финансового равновесия предприятия в долгосрочном периоде необходима максимизация денежного потока предприятия от его основной деятельности. При этом необходимо обеспечить возрастание конкурентных преимуществ продукции предприятия, через предварительный глубокий анализ рынков сбыта продукции предприятия: основных и вспомогательных, а также их сегментов. Выявить их размеры, основные тенденции и прогнозные изменения.
После приведения финансового состояния компании в благополучное состояние, которое будет отражаться повышенной финансовой устойчивостью и значением Z-счета, равным от 3 единиц, компании необходимо постоянно, как любому финансово грамотному предприятию, находится в режиме антикризисного финансового управления, которое будет включать в себя обязательный периодический мониторинг финансового состояния и корректировочные действия в случае обнаружения отклонений. Сам процесс финансового управления должен будет также включать следующие направления:
заблаговременное создание дублирующих органов управления из лучших стрессоустойчивых менеджеров, способных работать в условиях кризисных ситуаций;
формирование стратегических резервов необходимых ресурсов и распоряжаться ими целенаправленно;
проведение политики активных действий, а не пассивного выжидания в надежде на улучшение обстановки;
создание новых организационных форм управления;
осуществление постоянного мониторинга обстановки.
Придерживаясь точки зрения тех специалистов, которые считают, что кризисное состояние предприятия является толчком к изменениям, выход из которого есть всегда, причём именно после кризисного состояния предприятие выходит на новый, более высокий уровень развития, произведем корректировку стратегии и тактики ЗАО «Технологии века» на данной оптимистичной ноте.
Идея фирмы хороша. Являясь поставщиком качественного ПО и услуг ремонта ПК ЗАО «Технологии века» соответствует идее, звучащей как «улучшение удовлетворения потребностей в качественном бухгалтерском программном обеспечении и бесперебойной работы компьютерной техники, касательно любой потребности».
Рекомендация: донесение идеи компании до каждого сотрудника с целью того, чтобы она, отложившись в их сознании, негласно звучала в любом диалоге с клиентом.
Рынок, на котором действует ЗАО «Технологии века» - перспективен. Несмотря на падение рынка в 2009 году на 30-40%, у мелких компаний есть возможность сохранить свои доли, которые есть сейчас.
Также, разумно предположить, что в период кризисного состояния экономики, многие мелкие компании, не справившись с финансовыми трудностями, будут ликвидированы и их часть рынка будет освобождаться. Поэтому реализация уже имеющейся в ЗАО «Технологии века» стратегии: «Расширения присутствия на освоенных рынках» - целесообразна.
Реализации этой стратегии помогут следующие цели компании, представленные во второй главе: Занятие 30% доли рынка; Ежемесячный объём продаж – 20 000 тыс. руб.; Увеличение числа постоянных клиентов; Поиск новых клиентов на имеющихся рынках.
Данные цели являются официальными (абстрактными) целями. Необходимо на их основе и в соответствии с анализом второй главы разработать оперативные цели, структурировать их (рисунок 11), измерить, установить сроки и желаемые результаты.
Как видно из оперативных целей, реализация данной стратегии осуществляется с помощью инструментов защитной тактики, которую необходимо реализовать в полной мере.
Рисунок 10 – Цели ЗАО «Технологии века»
Оставшаяся цель компании – освоение новых рынков – представляет уже стратегию развития рынка, которая в кризисной ситуации и при наличии привлекательного текущего рынка, который еще не проработан, является излишне затратной.
Измерим установленные цели и установим сроки по ним:
Увеличение объёма продаж – 20 000 тыс. руб. в месяц. (30.11.2009 г.)
Перезаключение договоров с поставщиками – достижение скидки до закупкам до 30%. (01.08.2009 г.)
Расширение ассортимента – получение информации о новых технологиях в числе первых и донесение её до клиентов перед конкурентами. (01.09.2009 г.)
Экономия фонда заработной платы – переход с окладной ориентации, на процентную. (01.09.2009. г.)
Высокий сервис – профессиональное качество обслуживания всех клиентов. (01.09.2009 г.)
Повышение квалификации управления – главнейшая задача заключается в формировании не только наметить курс, но и придерживаться его, гибко реагируя на изменения. (15.08.2009 г.)
Повышение квалификации персонала – обучение активным продажам, анализу, психологии продаж, этикету. Развитие в сотрудниках умения четко выставлять цели, составлять план их реализации и воплощать их в жизни, развитие красноречия, отличное знание ассортимента продукции и особенностей её применения, увеличение организационных способностей. (31.08.2009 г.)
Расширение круга клиентов - «перехват» клиентов у конкурентов из имеющихся сегментов рынка, а также при выходе на новые рынки. (30.10.2009 г.)
Инновационный поиск в сервисе – реализация современных методов обслуживания клиентов и техподдержки. (31.10.2009 г.)
Инновационный поиск в маркетинге – реализация современных методов продвижения товаров. (31.10.2009 г.)
Инновационный поиск в HR-менеджменте – реализация современных методов управления человеческими ресурсами. (31.10.2009 г.)
Повышение финансовой устойчивости – обеспечение роста величины собственных средств финансирования бизнеса. (31.12.2009 г.)
Стимулирование сбыта – подразумевает использование абсолютно всех средств увеличения объёма продаж, которые невозможно запланировать, так как они возникают в процессе ежедневной работы. Это те мелочи, от которых в огромной мере зависит результат. (01.09.2009 г.)
Сегментирование рынка – выделение из всей имеющейся массы клиентов характерных сегментов. (01.08.2009 г.)
Системное изучение спроса – подразумевает выделение из всего ассортимента позиций, пользующихся максимальным, средним и низким спросом, определение средних уровней рыночных цен на эти позиции, поддержание складских остатков по максимально востребованным клиентами позициям; глубокое изучение конкурентов, их сильных и слабых сторон; тенденционные изменения внутри отрасли. (31.10.2009 г.)
На основании проведенного анализа, сделанных выводов и осуществленных рекомендаций, систематизируем обширный материал в краткой форме.
Итак, мы имеем настоящую ситуацию:
Привлекательная отрасль.
Доля рынка – 8%.
Риск углубления кризиса в связи с высокой конкуренцией.
Грамотные ценностные приоритеты менеджмента продаж.
Стратегия расширения присутствия на имеющихся рынках.
Выручка за анализируемый период – 181 756 тыс. руб.,
Мы имеем стратегическую цель – добиться к 31.12.2009 г. стабильного положения на рынке компьютерных технологий (доля рынка 30%) на основе повышения качества обслуживания, улучшения продаж и др.
В плане антикризисного управления продажами в ЗАО «Технологии века» за казанный период будет использована также стратегия расширения присутствия на имеющихся рынках, дополненная стратегией разработки новых товаров (путем инновационного поиска новых технологий).
Реализация стратегии будет производиться с помощью полномерной реализации защитной тактики, а также наступательной тактики, в случае наличия свободных собственных средств после расчетов с кредиторами.
3.3. Оценка перспектив и последствий реструктуризации
В целях недопущения необоснованных рекомендаций, которые без объективной оценки могут оказаться неэффективными и приведут ЗАО «Технологии века» к усугублению положения, рассмотрим реализацию модели управления подробно, по пунктам оперативных целей, беря во внимание проблемы, которые могут возникнуть в процессе реализации.
У ЗАО «Технологии века» заключены договора с двумя дистрибьюторами торговых марок Asus, Acer, HP, Samsung, Toshiba, Genius, Sony, Benq, Intel, AMD, Mitsumi, BTC, Logitech, Microsoft, Xerox, Canon и некоторых других, которые расположены в городе Москве. Из многих клиентов этих компаний ЗАО «Технологии века» имеет не самые выгодные условия, а именно, закупочная скидка составляет 25%, тогда как максимальная скидка составляет 35%.
В условиях кризиса экономики ЗАО «Технологии века» имеет возможность обратиться к поставщикам, заинтересованным в сильных дилерах, которые смогут поддерживать объём их продаж, осуществлять закупки более крупными партиями. Предоставить поставщикам свой стратегический план и прогноз специалистов о развитии компьютерного рынка. С учётом того, что скидка в 35% является для поставщиков доступной, не превышающей их порог цен, то высока вероятность того, что поставщики, учитывая свои собственные интересы, предоставят ЗАО «Технологии века» повышенный размер скидки, величиной в 30%.
Таким образом, если брать в учет объём продаж 2008 года, стоимость закупок по которым составила (без учёта транспортных расходов) 149 251 тыс. руб., то экономия по этой сумме составит:
Надо учитывать, что, предоставляя ЗАО «Технологии века» дополнительную скидку, поставщики предъявят более высокие требования по объёмам продаж, которые компании необходимо будет обеспечить в соответствии с новой стратегией. А именно 8000 тыс. руб. закупок в месяц. В 2008 году объём закупок компании у одного поставщика составлял около 7000 тыс. рублей, в 2007 году – около 6000 тыс. рублей. Таким образом, при прочих равных условиях прогноз выручки на 2009 год составляет необходимые 8 000 тыс. рублей. Реализация новой стратегии управления развитием компании должна поспособствовать продолжению роста выручки ЗАО «Технологии века» несмотря на кризисные явления в экономики.
Расширение ассортимента также целесообразно производить через данных поставщиков, так как они непосредственно представляют вышеуказанных производителей. Для этого, необходимо проявить активность дилера, стремиться в числе первых получать информацию по новым информационным технологиям и еще на этапе внедрения в рынок успевать преподнести данную информацию своим клиентам, не дожидаясь пока это сделают конкуренты. Это будет своевременное отслеживание технологических инноваций и дополнительное конкурентное преимущество ЗАО «Технологии века».
Инновационный подход компании необходимо проявлять также в сферах сервиса, управления человеческими ресурсами и маркетинге. В случае с человеческими ресурсами возможно ввести некоторую автоматизацию по причине того, что в ЗАО «Технологии века» отсутствует HR-отдел. Например, существует программа «Босс-кадровик», которая имеет целый набор аналитических и правовых модулей: кадровый учет и документооборот, формирование штатного расписания, анализ кадрового состава, аттестация персонала, тестирование сотрудников и т.д. На основе внедрения этого, или других программных продуктов, будет обеспечена интеграция информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала и не будет необходимости тратить много времени на изучение и систематизацию полученных знаний – это придет в процессе работы с программой.
Сервис предприятия, по мнению большинства специалистов, является одним из краеугольных камней успешности торговых компаний. Существует заблуждение, что высокий сервис сопровождается материальными затратами, однако это не всегда верно. Следует помнить, что в сервисе самое главное значение имеет система отношений «человек – человек», что в случае торговли проявляется как «сотрудник компании поставщика – сотрудник компании покупателя». Высокий уровень сервиса, межличностных отношений, помогает сглаживать многие технические сложности компании поставщика, например, нарушение сроков поставок и другие ошибки. Миссия ЗАО «Технологии века» ориентируется именно на гармонизацию данной системы. Путём донесения миссии до каждого сотрудникам таким образом, чтобы он знал и чувствовал свою личную выгоду от успеха компании, уровень сервиса автоматически вырастет и обеспечит компании максимизацию лояльных клиентов.
В этом процессе, как видно, самое важное – это умение показать сотрудникам ЗАО «Технологии века» их личную выгоду, которая наиболее сильна в виде материального благополучия и самореализации в карьере. Из SWOT-анализа известно, что одной из сильных сторон ЗАО «Технологии века» является отсутствие сопротивления изменениям, а одной из слабых сторон – слабая мотивация сотрудников. Поэтому возможна трансформация системы оплаты труда следующим образом. В компании существует преимущественно окладная система заработной платы, плюс к этому менеджеры продаж получают процент от продаж в размере 5% прибыли от реализации. Необходимо снизить уровни окладов менеджерам по реализации и повысить процент от продаж до 10%, что поспособствует повышению уровня мотивации, а пониженный уровень стабильности будет легче перенесен по причине приветствия изменений и видения личной выгоды в виде увеличения доходов, их зависимости от личных усилий. В отношении других сотрудников возможно также снижение оклада, но регулярные премии в случаях выполнения планов продаж, при этом каждый из вспомогательных сотрудников будет осознавать свою конкретную функцию в процессе сделок с клиентами.
Главными задачами управления должны стать:
сохранение работоспособности персонала;
сохранение управления предприятием;
недопущение паники среди работников.
Всю эту систему важно продумать максимально детально, достигнув умения привлекать и удерживать кадры, стать центром притяжения для обладателей ценных знаний.
Необходимо осуществление повышения квалификации управления, занимающегося вопросами финансового менеджмента. Непрофессионализм, нежелание развивать способности финансового управления в соответствии с требованиями времени и тенденциями современности является одной из главнейших причин неудач бизнеса российских предпринимателей.
Вывод к третьей главе
Компании необходимо использовать возможности расширения сферы деятельности, в том числе за счёт пассивных предприятий и организаций, теряющих свои позиции на рынке. Необходимо помнить, что в настоящее время множество предприятий не смогут выдержать неблагоприятной внешней среды, и высока возможность их ликвидации или потери позиций. С конкурентной точки зрения этот факт является для ЗАО «Технологии века» шансом на занятие большей доли рынка и, следовательно, более высокой эффективности деятельности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кризис предприятия представляет собой негативное противоречие между фактическим состоянием финансового потенциала предприятия и его финансовыми потребностями. Он генерируется как внешними, так и внутренними факторами. Особенностью кризиса предприятий является его высокая зависимость от внешних факторов – уровня регулирования финансовой деятельности предприятия, конъюнктуры рынка, степени развития его инфраструктуры и т.п., колеблемость которых в динамике носит наиболее интенсивный характер. Вместе с тем, этот кризис довольно часто возникает и под воздействием негативных внутренних факторов. Часть их этих внутренних факторов может носить субъективный характер.
Управление предприятием в условиях кризиса – это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, реструктуризация является одним из способов преодоления кризиса предприятием.
Система управления кризисным предприятием представляет собой совокупность мер, осуществляемых по анализу внешней среды, внутреннего потенциала, конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии на основе прогнозирования финансового состояния. Также в системе антикризисного финансового управления обязательным элементом является предварительная диагностика причин возникновения кризиса в экономике и предприятии, комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления, бизнес-планирование, повышение конкурентных преимуществ и разработка процедур финансового оздоровления предприятия. В системе антикризисного управления должен обязательно существовать мониторинг антикризисного управления.
Общая характеристика малых предприятий сходится в том, что малое предприятие в максимальной степени сосредотачивается на максимизации своей прибыли (т.е. более высоких финансовых показателях), нежели на повышении стоимости своей компании (т.е. на финансовом состоянии своего бизнеса). Исследуемое в работе предприятие ЗАО «Технологии века» также относится к категории малого бизнеса и также сосредотачивается на цели максимизации прибыли. Однако, результатом такого отношения явилось кризисное состояние с достаточно высокой угрозой банкротства, несмотря на хорошие финансовые показатели деятельности.
Анализ отрасли предприятия показал, что она находится в стадии активного развития, однако в связи с кризисом экономики, рынок в 2009 году уменьшится на 30-40%. Тем не менее, развитие этого рынка происходит активными темпами, с большим количеством инноваций, что говорит, о целесообразности нахождения в нем, наличия множества возможностей для развития.
Финансовый анализ ЗАО «Технологии века» показал, что компания имеет хорошие финансовые показатели и неудовлетворительное финансовое состояние, выражаемое в отсутствии собственных средств, слабой ликвидностью, что говорит о наличие кризиса финансовой устойчивости.
Компания обладает многими сильными сторонами, к числу которых относятся гибкость, опыт, удобство месторасположения, хорошие цены, налаженные связи с поставщиками, постоянные клиенты, что обеспечивает хорошую конкурентоспособность. Однако, существующие слабые стороны, основной из которых является неумение руководства формировать и реализовывать стратегию может оказаться причиной потери своих позиций на рынке ИКТ.
Характеристика кризиса ЗАО «Технологии века» следующая. По источникам генерирования финансовый кризис, генерируемый как внешними, так и внутренними факторами. По масштабу – финансовый кризис структурного характера, вызванный неоптимальной структурой капитала, активов и несбалансированностью денежных потоков. По степени воздействия – глубокий финансовый кризис. По периоду протекания, скорее всего состояние ЗАО «Технологии века» относится к среднесрочному кризису. По возможностям разрешения – разрешимый с помощью внутренней санации.
Для нейтрализации этой угрозы, в дипломной работе была осуществлена реструктуризация ЗАО «Технологии века», как в оперативном, так и в стратегическом аспекте (в меньшей степени).
Миссия компании переориентирована с интересов учредителей, на интересы сотрудников и общества, дополнены ценности компании. Действующая стратегия: «Расширения присутствия на имеющихся рынках» потребовала дополнения. Реализация данной стратегии предполагается через осуществление целей двух уровня: высших и операционных. Срок реализации стратегии – один год с использованием инструментов защитной тактики и, в случаях обладания достаточным количеством денежных средств – наступательной, путём целенаправленного маркетинга.
В случае наличия дополнительных финансовых средств была рассмотрена возможность применения стратегии «развития продукта» на уже существующем рынке. Данная стратегия уже предполагает реализацию посредством инструментов наступательной тактики.
Также компании рекомендуется реализация антикризисного финансового управления с целью обретения финансовой устойчивости. Для этого необходима реализация комплекса мероприятий:
повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса;
реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов;
конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств;
снижение неэффективных расходов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Андреев С.Е. Антикризисное управление: учебное пособие. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 1151 с.
Антикризисное управление: учебное пособие / З.М. Хашева, Е.Н, Ткачева, И.Ю. Захарова. – Краснодар: ЮИМ, 2008. – 148 с.
Антикризисное управление: учебное пособие / авт.-сост. В.И. Кожухарь и др. – Н.Новгород: ВГАВТ, 2007. – 92 с.
Антикризисное управление: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский, И.Б. Бродский. – 5-е изд., перераб. – М.: Омега-Л, 2008. – 438 с.
Антикризисное управление организацией: учебное пособие. – А.Т. Зуб, Е.М. Панина. – М.: Форум, 2007. – 255 с.
Антикризисное управление: учебное пособие для вузов / В.А. Самородский, И.А. Хлусова. – М.: КолосС, 2008. – 204 с.
Антикризисное управление: макро- и микроуровень: учебное пособие / К.В. Балдин, В.С. Зверев, А.В. Рукосуев. – 2-е изд., испр. – М.: Дашков и К0, 2007. – 279 с.
Антикризисное управление предприятием: учебное пособие / В.В. Болотин, В.И. Соломатов. – М.: МИИГАиК, 2007. – 143 с.
Антикризисное управление: учебник / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 311 с.
Белых Л.П. Реструктуризация предприятия: учебное пособие. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 511 с.
Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 304 с.
Клопов В.Н. Финансовое оздоровление предприятия методом реструктуризации задолженности: автореферат диссертации на соискание учёной степени канд. экон. наук. – Волгоград, 2005. – 23 с.
Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие. – Тамбов: изд-во ТГТУ, 2007. – 80 с.
Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 619 с.
Круглова Н.Ю. Антикризисное управление: учебное пособие. – М.: КноРус, 2009. – 512 с.
Лапыгин Ю.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 235 с.
Ларионов И.К. Антикризисное управление: учебное пособие. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К0, 2008. – 289 с.
Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник. – М.: Эксмо, 2008. – 766 с.
Попов Р.А. Антикризисное управление: учебное пособие. – М.: Высшее образование, 2008. – 305 с.
Попов Р.А. Антикризисное управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2008. – 480 с.
Рамазанов Г.Н. Реструктуризация компаний в рыночной экономике: зарубежный опыт и российская практика: автореферат диссертации на соискание учёной степени канд. экон. наук: 08.00.05. – М.: 2008. – 25 с.
Седаев П.В. Реструктуризация предприятий и организаций: учебно-методическое пособие. – Н. Новгород: Изд-во Волго-вятской академии гос. службы, 2008. – 104 с.
Станиславчик Е.Н. Финансовый менеджмент: учебно-практическое пособие. – М.: Ось-89, 2008. – 287 с.
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 4-е изд., стер. – М.: КноРус, 2008. – 495 с.
Стратегический менеджмент: учебник / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование, 2008. – 491 с.
Стратегический менеджмент: учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 284 с.
Татарников Е.А. Антикризисное управление: учебное пособие. – М.: РИОР, 2007. – 95 с.
Тихомиров Е.Ф. Финансовый менеджмент. Управление финансами предприятия: учебник. – 2-е изд., испр. – М.: Академия, 2008. – 383 с.
Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», №127-ФЗ от 26 октября 2002 года. С изменениями и дополнениями от 22 августа, 29, 31 декабря 2004 г., 24 октября 2005 г., 18 июля, 18 декабря 2006 г., 5 февраля, 26 апреля, 19 июля, 2 октября, 1 декабря 2007 г., 23 июля, 3, 30 декабря 2008 г. [Электронный ресурс] // http://www.garant.ru/law/85181-000.htm.
Финансовое оздоровление предприятий: теория и практика: монография / Ю.В. Черникова, Б.Г. Юн, В.В. Григорьев. – М.: Дело, 2006. – 615 с.
Финансовое оздоровление предприятия: НИОКР, обучение, сопровождение: сборник / отв. ред. В.Ф. Соболев; Новосибирский государственный университет экономики и управления. – Новосибирск: НГУЭУ, 2006. – 216 с.
Финансовый анализ: учебное пособие / В.Р. Банк, С.В. Банк, А.В. Тараскина. – М.: Проспект, 2009. – 344 с.
Финансовый анализ: инструменты для принятия бизнес-решений: пер. с англ. / Р.С. Хиггинс, М. Раймерс. – 8-е изд. – М.: Вильямс, 2007. – 463 с.
Финансовый анализ: учебное пособие / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: КноРус, 2009. – 259 с.
Финансовый анализ: учебник / А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнёва. – М.: Проспект, 2008. – 623 с.
Хомякова А.А. Финансовое оздоровление предприятий: критерий, стратегия, методы: автореферат диссертации на соискание учёной степени канд. экон. наук. – Иваново, 2007. – 19 с.
Чехович Е.А. Антикризисное управление: учебное пособие. – М.: МГТУ ГА, 2008. – 88 с.
Чистяков Р.В. Финансовое оздоровление предприятия на основе управления его стоимостью: автореферат диссертации на соискание учёной степени канд. экон. наук. – М, 2007. – 22 с.
Шафиров Д.М. Реструктуризация компании в системе управления стоимостью бизнеса: автореферат диссертации на соискание учёной степени канд. экон. наук: 08.00.05. – М.: 2008. – 20 с.
Приложение 1
Организационная структура ЗАО «Технологии века» по состоянию на 01.01.2009 г.
Приложение 2
Бухгалтерский баланс
на 31 декабря 20 07 г. Коды Форма № 1 по ОКУД 0710001 Дата (год, месяц, число) 07 12 31 Организация ЗАО «Технологии века» по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика ИНН Вид деятельности по ОКВЭД Организационно-правовая форма/форма собственности по ОКОПФ/ОКФС Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ 384/385 Местонахождение (адрес)
Актив Код по-казателя На начало отчетного года На конец отчет-ного периода I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы 110 8 - Основные средства 120 13 592 12 192 Незавершенное строительство 130 2 653 2 912 Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения 140 Отложенные налоговые активы 145 3 010 - Прочие внеоборотные активы 150 Итого по разделу I 190 19 263 15 104 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 210 9 429 16 850 в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 4 242 13 055 животные на выращивании и откорме 212 затраты в незавершенном производстве 213 готовая продукция и товары для перепродажи 214 3 265 1 961 товары отгруженные 215 расходы будущих периодов 216 1 922 1 834 прочие запасы и затраты 217 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 2 528 1 593 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 в том числе покупатели и заказчики 231 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 38 338 37 894 в том числе покупатели и заказчики 241 26 538 35 225 Краткосрочные финансовые вложения 250 65 2 896 Денежные средства 260 862 864 Прочие оборотные активы 270 Итого по разделу II 290 51 222 60 097 БАЛАНС 300 70 485 75 201 
Форма 0710001 с. 2
Пассив Код по-казателя На начало отчетного периода На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал 410 8 8 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 () () Добавочный капитал 420 Резервный капитал 430