Совершенствование логистической системы предприятия на примере ООО «ХХХ»

Содержание
Введение
Глава 1. Логистика как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия
1.1. Понятие логистики и логистической системы
1.2. Логистика как инструмент достижения конкурентного преимущества
1.3. Методологические подходы оптимизации логистических издержек
Глава 2. Анализ логистической системы ООО "Стройпроект"
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2. Основные технико-экономические показатели работы компании
2.3. Анализ логистической системы
Глава 3. Совершенствование системы логистики в ООО "Стройпроект"
3.1. Существующие проблемы управления логистическими процессами в компании
3.2. Совершенствование логистической системы
Заключение
Список литературы
Приложения

Местные склады организуют для временного хранения товаров, полуфабрикатов, изделий, конструкций и оборудования.
Итак, для учета товаров на каждом местном складе существует отдельная штатная единица – учетчик. От учетчика информация поступает к начальнику подразделения, который в свою очередь запрашивает/сообщает о потребности начальнику склада. Начальник склада уведомляет начальника подразделения о наличии/отсутствии товаров и соответственно ставит в известность о потребности начальника отдела закупок.
Согласно представленной схеме движения информационных потоков учетчики местных складов подчиняются начальникам подразделений. На наш взгляд, данные с местных складов должны поступать напрямую на склад.
С увеличением объемов и скорости поставок становится нецелесообразным практика складирования некоторых товаров на местах. Это является недостатком и негативно отражается на системе управления материальными запасами в SIA "GREIS":
Дополнительные затраты на погрузочно-разгрузочные работы на местах;
Содержание 15 учетчиков;
Риск порчи/кражи некоторых товаров во время хранения на открытой площадке.
Таблица 15.
Анализ бизнес-процессов логистической системы SIA "GREIS".
Выполняемые функции Состав процедур по функциям Основные документы Исполнители 1 2 3 4 Согласование сроков получения и отправки партий товара получение информации об отгрузках от отдела сопровождения закупок
согласование полученной информации с данными, полученными от карго-агента
утверждение сроков поставки Положение об отделе логистики, должностные инструкции сотрудников отдела Начальник отдела логистики, менеджер-координатор Анализ информации по транспортным агентствам мониторинг рынка поставщиков транспортных услуг
презентация компании Должностная инструкция менеджера отдела логистики Менеджер отдела логистики, зам. нач. отдела логистики Заключение договоров на транспортировку получение от поставщика необходимых документов, подтверждающих право данного поставщика на осуществление международной перевозки грузов
Подписание договора с поставщиком
Регистрация договоров в реестре договоров отдела логистики Должностная инструкция менеджера отдела логистики, технология процесса работы отдела логистики Менеджер отдела логистики, зам. нач. отдела логистики Определение оптимального маршрута доставки товара анализ требуемых параметров доставки товара
сопоставление условий доставки маршрута с требуемыми параметрами
установление оптимального маршрута
утверждение маршрута Должностная инструкция менеджера отдела логистики, технология процесса работы отдела международных перевозок Начальник отдела логистики, зам. нач. отдела логистики, менеджер-координатор Организация перевозки груза клиента получение заявки на перевозку от клиента
оформление перевозки во внутрифирменном программном обеспечении
размещение заявки на перевозку поставщику транспортных услуг
получение подтверждение заявки на перевозку от компании авто поставщика
подтверждение заявки клиента Должностная инструкция Менеджера отдела логистики, технология процесса работы отдела логистики Менеджеры по перевозкам Контроль перевозки контроль своевременной подачи подвижного состава
контроль соответствия подвижного состава требованиям клиента
контроль своевременной загрузки подвижного состава грузоотправителем
контроль своевременной доставки груза грузополучателю
контроль своевременной разгрузки подвижного состава грузополучателем Должностная инструкция менеджер отдела логистики, технология процесса работы отдела международных перевозок Зам. нач. отдела логистики, менеджер по перевозкам, диспетчер склада Работа по претензиям регистрация входящих претензий от поставщика
регистрация исходящих претензий поставщикам
выставление претензии поставщику по входящей претензии клиента
выставление претензии клиенту по входящей претензии поставщика
оформление претензии во внутрифирменном учете
программном обеспечении
предоставление бухгалтерии необходимой документации по претензии
контроль разрешения претензии Технология процедуры обработки претензий, технология процесса работы отдела логистики Технолог Работа по завершению перевозки оформление перевозки во внутрифирменном программном обеспечении
передача в бухгалтерию данных для выставления счета в комплекте с другими необходимыми документами Технология процесса работы отдела логистики Менеджер по перевозкам
3.2. Оценка эффективности производства логистического процесса предприятия
Проведенный анализ деятельности SIA "GREIS" позволяет сделать следующие основные выводы, приведенные в таблице 16.
Таблица 16.
Перечень проектных мероприятий по разработке системы управления запасами в рамках логистической системы SIA "GREIS".
Недостатки действующей системы управления запасами SIA "GREIS" Проектируемые мероприятия Проектная документация Отсутствие координации при управлении логистическими процессами компании Проектирование новой оргструктуры с интеграцией функций управления логистическими процессами в отделе закупок Схема новой оргструктуры
Положение об отделе логистики
Должностные инструкции работников отдела логистики Большое количество оборотных средств вложено в запасы АВС-анализ материального потока с последующим предложениями по тактике ведения определенных групп запасов. Недостаточный уровень менеджмента - Нерациональное использование строительлной техники Запаздывание информации, отсутствие единой информационной базы Проектирование информационного и документационного обеспечения объекта Схема информационных потоков
Схема документооборота
Регламент взаимодействия между отделами департамента Отсутствие централизованного управления материальными запасами Отсутствие координации при управлении логистическими процессами (в т.ч. управлении материальными запасами) 1) Проектирование новой организационной структуры с интеграцией функций управления процессами в отделе логистики
2) Проектирование документационного обеспечения - Схема новой организационной структуры
- Положение об отделе логистики
- Должностные инструкции
- Регламент взаимодействия отделов
- схема информационных потоков после изменения организационной структуры
- схема документооборота
Выполненный анализ хозяйственной деятельности позволил выявить проблемы, связанные с системой управления запасами, которые необходимо ликвидировать для повышения эффективности логистической системы компании.
Выводы по главе 3
Проведенный в третьей главе анализ показал, что в SIA "GREIS" система закупок ТМЦ организована следующим образом – выделен отдел закупок.
Кроме того, были рассмотрены схемы движения материальных и информационных потоков на предприятии.
Выполненный анализ хозяйственной деятельности позволил выявить проблемы, связанные с системой управления запасами, которые необходимо ликвидировать для повышения эффективности логистической системы компании.
ГЛАВА 4. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ФИРМЫ "GREIS"
4.1. Направления оптимизации системы закупок на предприятии
Стратегия закупочной деятельности SIA "GREIS" должна базироваться на принципах логистики с учетом характера хозяйственных связей, которые определяют ситуацию совершения закупок товарно-материальных ценностей. Известны следующие основные виды ситуаций совершения закупок: повторяющаяся ситуация и новая. При этом повторяющаяся (повторная) покупка может быть неизменной или предусматривающей определенные изменения.
Повторяющаяся (обычная) покупка без изменений предполагает повторение ранее принятых решений по приобретению ТМЦ как в части самого предмета обмена, т. е. ТМЦ, так и в части содержания и организации процесса закупки, и воспроизводит сложившиеся отношения с ранее избранными поставщиками (изготовителями). Этот вид закупки не требует дополнительной организации деятельности службы закупок, изменения структуры, численности, квалификации персонала службы, сложившегося распределения функциональных обязанностей, ответственности и взаимоотношений в процессе деятельности по обеспечению фирмы ТМЦ.
Новая покупка связана с принципиальными изменениями как в области самого предмета закупки (ТМЦ), так и в области организации коммерческой деятельности по снабжению. Содержание этих изменений обусловливается как преобразованиями стратегии и политики фирмы в целом, так и изменениями в области ее коммерческой деятельности по сбыту и, соответственно, в торговой деятельности.
Повторяющаяся покупка с изменениями является неким промежуточным видом, не связанным с принципиальными преобразованиями, однако предусматривающим таковые как в части предмета покупки (ТМЦ), так и в части соответствующей организации самого процесса снабжения. В этом случае изменения могут касаться:
технических, эксплуатационных и других характеристик ТМЦ;
структуры ТМЦ;
уровня цен (размера скидок);
условий покупки, поставок и платежа;
структуры и состава поставщиков;
объемов заказов, ритмичности обеспечения и др.
Основные факторы, обусловливающие решения о закупке ТМЦ в SIA "GREIS", представляются тремя основными группами: ресурсными, закупочными и факторами поставщика.
Ресурсные факторы включают в себя, прежде всего, технические, эксплуатационные и другие характеристики ресурсов, а также их цены (ценовые пределы, соотношения и условия). К этой группе факторов следует отнести такую важную составляющую, как содержание и условия пред- и послепродажного обслуживания.
К закупочным факторам относятся условия и надежность, ритмичность и время поставок, объемы (размеры) заказа, условия платежа и др.
Факторы поставщика характеризуют его конкурентоспособность — конкурентный потенциал в целом и его отдельные составляющие, а также организационно-правовой статус поставщика и его положение в соответствующем сегменте рынка.
Процесс приобретения (покупки) ТМЦ представляется следующей принципиальной последовательностью:
выявление, осознание, определение, анализ и формулирование потребности в ТМЦ;
определение состава, структуры, объемов, свойств и характеристик требуемых ТМЦ, оценка уровня их эффективности (продуктивности) и конкурентоспособности;
определение источников покрытия потребности в ТМЦ; поиск, изучение и сравнительный анализ поставщиков ТМЦ;
формирование портфеля, рассмотрение и анализ предложений поставщиков, участие в презентациях и демонстрациях, проведение предварительных деловых встреч и переговоров с поставщиками;
сравнительный анализ и оценка предлагаемых ТМЦ (ресурсных факторов), условий закупки (закупочных факторов) и поставщиков (факторов конкурентоспособности и в целом конкурентных потенциалов поставщиков);
принятие решений о структуре и объемах приобретаемых ТМЦ, об условиях их закупки, структуре поставщиков, о содержании и форме хозяйственных связей с поставщиками;
формирование заказов, заключение сделок и оформление контрактов (договоров) о покупке (поставке) ТМЦ.
Первый этап процесса приобретения ТМЦ направлен на формулирование потребности в ТМЦ и определение ее уровня. Потребность может быть сформулирована и определена как прежняя (с выявлением претензий к ее удовлетворению), совершенно новая или, наконец, модифицированная. Квалификация уровня потребности обусловливает, в свою очередь, вид последующей закупки, планирование и организацию закупочной деятельности фирмы.
Второй этап предусматривает решение соответствующего комплекса задач на основе оценки общей полезности ТМЦ и соотнесения этой оценки с соответствующими издержками в процессе так называемого функционально-стоимостного анализа (ФСА). В результате подобного анализа покупка, предполагаемая на предыдущем этапе как обычная, может трансформироваться в покупку с определенными изменениями или даже в новую покупку.
Третий этап предусматривает в части ТМЦ, приобретаемых со стороны, формирование списка (портфеля) так называемых квалифицированных (потенциальных) поставщиков (производителей, посредников) на основе изучения, анализа и оценки следующих характеризующих их факторов:
предлагаемые ТМЦ;
организация (система и каналы) и условия сбыта;
содержание и организация послепродажного обслуживания;
уровень конкурентоспособности, а также хозяйственного, ресурсного (финансового и др.) и в целом конкурентного потенциала;
надежность хозяйственных связей и репутация в деловых кругах;
оценка результатов деятельности за прошлый период.
Четвертый этап предусматривает формирование портфеля квалифицированных предложений — предложений квалифицированных поставщиков на конкурентной основе, с акцентом на прогрессивные изменения в их содержании и структуре.
Сравнительный анализ, проводимый на пятом этапе, предусматривает в итоге факторную оценку квалифицированных предложений.
Принимаемые на шестом этапе решения о структуре и объемах приобретаемых ТМЦ, условиях их закупки, структуре поставщиков, содержании и форме хозяйственных связей и деловых отношений с ними на предмет приобретения (закупки) ТМЦ являются результатом интегральной оценки и выбора на ее основе квалифицированных поставщиков.
Седьмой, заключительный, этап предусматривает документальное и юридическое оформление содержания и процедур приобретения и поставки ТМЦ в адрес SIA "GREIS".
Представленная процедура носит, как уже отмечалось, принципиальный характер и в этом смысле является общей. Процессу планирования в целом также свойственен итеративный и альтернативный характер.
Процесс покупки ТМЦ отличает целый ряд особенностей, обусловленных следующими группами факторов:
факторами и особенностями спроса на ТМЦ;
факторами и особенностями покупателя;
факторами и особенностями ТМЦ.
Спрос на ТМЦ отличает:
производный характер;
высокая чувствительность к изменениям конечного спроса;
низкая эластичность по цене (в первую очередь и главным образом для точно специфицированных ТМЦ, наиболее специализированных и развитых, труднозаменимых).
Сложная структура спроса на ТМЦ характерна для фирмы как отдельного покупателя на рынке товаров.
Она обусловливается, прежде всего, производным характером спроса, который в конечном итоге проявляется в зависимости от спроса на потребительские товары, от организации всей системы создания ценности фирмы (от спроса ее отдельных субъектов), от организации цепочки создания ценности как последовательности функциональной деятельности самого предприятия и, наконец, от организации непосредственно хозяйственного процесса.
Таким образом, вертикальное измерение подобной интеграции характеризуется структурой ее основных субъектов и их спросом. Горизонтальное измерение характеризуется структурой спроса собственно самой фирмы — структурой, прежде всего, используемых в ее деятельности ТМЦ. Сложность структуры спроса на товары и требования к ним возрастают, соответственно, по мере их приближения в общей системе создания ценности к конечному спросу.
SIA "GREIS" как покупателя отличают:
корпоративный характер спроса;
профессиональный уровень спроса и компетентности специалистов, осуществляющих закупки.
ТМЦ отличают:
точная спецификация, устанавливаемая покупателем как обязательное условие (особенно для развитых и специализированных ТМЦ);
стратегическая значимость, определяемая условиями и результатами последующего потребления;
альтернативный характер использования (особенно на начальных уровнях вертикальной интеграции, прежде всего для основных и общих ресурсов).
Наконец, перечисленные критерии следует дополнить особенностью характера сделки по поводу приобретения (покупки) ТМЦ: характер сделки — долговременный, не сводящийся только к акту покупки, обусловленный процессами хозяйственного использования, обслуживания ТМЦ и оценки их эффективности (продуктивности) во всей системе движения товара (ценности).
Корпоративная природа и профессиональный уровень покупателей ТМЦ обусловливают, в свою очередь, следующие особенности, влияющие на организацию деятельности по закупке:
покупатель, как правило, не единственное лицо, а определенная совокупность специалистов со своими функциями, правами, ответственностью и взаимосвязями;
покупатель неоднороден: содержание деятельности отдельных специалистов, их квалификация, уровень компетентности и заинтересованности, мотивация и т. д. различны;
покупатель, несмотря на профессионализм, подвержен психологическому влиянию.
Совокупность основных факторов влияния на покупателей можно представить следующими группами факторов:
внешние (факторы окружающей среды);
внутренние (организационные факторы фирмы: стратегия, цели, политика, организационная структура, управление и др.);
межличностные отношения (статус, функции и полномочия, степень объективности позиции и оценки, аргументированность и др.);
индивидуальные (факторы отдельного специалиста: возраст и опыт, образование, должность и служебное положение, квалификация, уровень доходов, личностные качества, рисковость и др.).
Покупатель ТМЦ представляется, таким образом, неким организационным образованием (так называемым центром или группой закупки) отдельных лиц, специалистов, объединенных общей целью и наделенных определенными функциями (ролями) для решения соответствующих задач. Орган закупки характеризуется определенной организацией (структурой функций, коммуникаций и взаимодействия), управлением и определенными общими ценностями и нормами, координирующими деятельность и поведение его сотрудников.
В состав организационного образования по закупке ТМЦ в общем случае входят следующие лица:
пользователи;
консультанты и эксперты;
технические специалисты;
функциональные работники и менеджеры;
лица, принимающие решения (руководители);
коммерческие работники (снабженцы, агенты и др.).
Организация (распределение функций, ролей и взаимодействие между отдельными субъектами) такого коллективного органа в процессе покупки ТМЦ может быть представлена типовой (модифицированной) моделью — функциональной (ролевой) матричной моделью коллективной покупки ТМЦ (таблица 17).
Таблица 17.
Функциональная (ролевая) модель организации процесса закупки ТМЦ.
Этапы (стадии) процесса закупки Состав органа (центра) закупки Пользователи Консультанты Технические специалисты Функциональные работники и менеджеры Лица, принимающие решения Коммерческие работники 1. Формирование потребности в ТМЦ *** * 2. Определение структуры и характеристик ТМЦ ** ** *** 3. Поиски анализ поставщиков * * *** 4. Анализ предложений поставщиков * * * * ** ** 5. Оценка и выбор поставщиков * *** *** 6. Принятие решений о структуре, объемах и условиях закупки *** *** 7. Формирование заказов, заключение и оформление контрактов *** Пользователи — лица, использующие те или иные свойства ТМЦ в своей функциональной деятельности. Их структура и степень участия в общем процессе определяются структурой, характеристиками и свойствами самих ТМЦ.
Консультанты — лица, дающие квалифицированные рекомендации и оказывающие влияние на выбор и подготовку решений по различным вопросам функциональной деятельности, связанной с закупкой ТМЦ.
Функциональные работники и менеджеры играют роль своего рода фильтров в части организации и координации функциональной деятельности и взаимоотношений в процессе закупки ТМЦ как между отдельными группами субъектов, так и между ними и поставщиками, оказывающими в основном косвенное (информационного характера) влияние на процесс закупки.
Лица, принимающие решения, обладают не только реальной, но и формальной властью (и соответствующей ответственностью) для принятия окончательных решений по закупке ТМЦ фирмой. Применительно к закупке особенно важных и ценных ТМЦ это право остается за высшим руководством фирмы.
Коммерческие работники (собственно покупатели) обладают реальными полномочиями (и ответственностью) для подготовки, принятия и реализации решений относительно закупки ТМЦ в соответствии с распределенными функциональными обязанностями и основными стадиями собственно коммерческой деятельности по закупке ТМЦ.
Значимость отдельных этапов (стадий) процесса закупки в зависимости от вида ситуации закупки отражена в модели факторов организации процесса закупки фирмой, представленной в таблице 18. Модель отражает относительную важность отдельных этапов (стадий) процесса для каждой из известных ситуаций покупки ТМЦ.
Таблица 18.
Модель факторов организации процесса закупки ТМЦ.
Этапы (стадии) процесса закупки Вид ситуации закупки новая повторяющаяся с изменениями повторяющаяся без изменений 1. Формирование потребности в ТМЦ Х 2. Определение структуры и характеристик ТМЦ Х 3. Поиски анализ поставщиков Х Х 4. Анализ предложений поставщиков Х Х 5. Оценка и выбор поставщиков Х Х 6. Принятие решений о структуре, объемах и условиях закупки Х Х Х 7. Формирование заказов, заключение и оформление контрактов Х Х Х
В относительно простой ситуации обычной покупки (без изменений) наиболее значимым является этап оценки соответствующих решений и результатов закупки, основная деятельность по которой осуществляется службой закупки. В этой ситуации особенно важна оценка традиционных поставщиков ресурсов.
В ситуации новой покупки существенную роль играют все стадии, начиная с самой первой. Эффективность каждой последующей стадии определяется общим результатом всех предшествующих. В этой ситуации максимально велика роль каждой из функциональных служб (лиц) в общей организации деятельности по закупке ТМЦ. Это наиболее благоприятная ситуация для расширения состава поставщиков и принятия стратегических решений по формированию системы создания товара (ценности).
В ситуации модифицированной покупки (с изменениями) существенно возрастает значение этапов сравнительного анализа, оценки поставщиков, их предложений и последующих этапов. Возможные изменения при этом могут касаться как ТМЦ, так и условий взаимоотношений с поставщиками по поводу приобретения ТМЦ.
Для этой ситуации характерно обострение конкуренции между традиционными и потенциальными поставщиками. Результатом деятельности по закупке в конечном итоге может стать смена поставщиков или, более того, трансформация этого вида ситуации в новую покупку.
4.2. Информационное обеспечение проекта
В целях избегания кризисных ситуаций рекомендуется внедрить программный продукт Oracle Advanced Procurement Release 12, для эффективной закупочной деятельности и продвижения своего товара, а также получать более достоверную информацию о поставщиках и клиентах.
Данный программный продукт позволяет вести жесткую автоматизированную систему учета движения каждой единицы продукции от производителя до торговой точки, что возможно лишь при высокой технической оснащенности предприятия.
Oracle Advanced Procurement Release 12 - это корпоративная поисковая система предприятия, осуществляющая поиск выгодных поставщиков, конкурентных цен и условий по требуемым предприятию товарам/услугам.
Программа учитывает весь необходимый комплекс факторов: цена, партия, условия, сроки поставок и т.д. Контролирует и фиксирует процесс закупки на всех этапах — от получения предложения до реализации контракта. Ведет "историю" всех осуществленных контрактов в сфере снабжения и закупок.
А также внедрение данного программного продукта приведет к:
систематизации и учету в сфере снабжения и закупок; контроль безупречности организации, проведения и результата закупочной деятельности предприятия;
объективному и независимому мониторингу рынка потенциальных поставщиков, а также рыночной стоимости требуемых категорий товара/услуги;
организации независимого тендера по необходимому товару/услуге среди сотен потенциальных поставщиков;
отбор и сегментирование конкурентоспособных предложений и заявок;
увеличение прибыли предприятия до 30% - за счет снижения издержек по организации процесса закупок и исключения злоупотреблений;
поддержание конкурентоспособности - за счет владения оперативной рыночной информацией.
Представленный пакет Oracle E-Business Suite Release 12 и помогает клиентским организациям заметно сократить затраты на управление поставками за счет оптимизации закупочной деятельности.
В предлагаемой версии реализован целый ряд инноваций, которые сделают работу специалистов отделов закупок еще более эффективной. К примеру, Oracle Advanced Procurement Release 12 предлагает обновленные механизмы защиты и управления доступом, разработанные специально для организаций с разветвленной инфраструктурой и компаний, занимающихся предоставлением совместных услуг. Вниманию пользователей обновленной версии предлагается модуль Professional Buyer's Work Center, который позволит решать целый ряд задач, связанных с закупками, средствами единого интерфейса. Профессионалы также по достоинству оценят новые механизмы синхронизации данных с продуктами Microsoft Word, необходимые для эффективной коллективной работы.
В пакет Oracle Advanced Procurement Release 12 входит модуль Professional Buyer's Work Center, с помощью которого можно решать ряд задач, связанных с закупками, объединив разрозненные процессы в единую систему.
Oracle Advanced Procurement Release 12 обладает специальным функционалом по защите информации и контролированию доступа к ней. Эти функции были разработаны специально для компаний с разветвленной инфраструктурой и компаний, занимающихся предоставлением совместных услуг. Новые механизмы синхронизации данных с продуктами Microsoft Word обеспечат эффективную коллективную работу.
Oracle Advanced Procurement Release 12 подходит для автоматизации закупочных процессов в сетях со сложным ассортиментным рядом. Закупки в таких сетях могут быть облегчены за счет возможности ведения параллельных закупок, иерархической системы учета и графического интерфейса. Система позволяет осуществлять промежуточные платежи, перечисленные подрядчику в период действия контракта с твердой ценой, и фиксировать все расчетные операции.
Решение Oracle Advanced Procurement Release 12 разработано для оптимизации взаимоотношений мерчандайзеров и поставщиков. Поставщики могут самостоятельно регистрироваться в системе торговой сети с помощью пользовательского аккаунта или специального каталога.
Реализация данного проекта позволяет оптимизировать закупочную деятельность предприятия и повысить эффективность управления предприятием, а также улучшить контроль за соблюдением сделок по купле и продаже продукции, получать информацию о каждом поставщике.
За счет индивидуального подхода к процессу закупки, получения быстрой и достоверной информации руководство компании получает возможность проводить более эффективную политику в области закупочной деятельности и оптимизировать процесс управления запасами.
Предлагаемый к внедрению проект будет использоваться сотрудником логистического отдела SIA "GREIS", осуществляющим учет и ведущим отчетность по оприходованию полученного товара, анализу закупочной деятельности с целью автоматизации определенных процессов. Предполагается, что рабочее место оснащено компьютером и принтером.
Проект по внедрению Oracle Advanced Procurement Release 12, предполагает осуществление в различные периоды времени расходов капитального характера (инвестиционных расходов).
4.3. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий
В качестве базовых показателей для сравнения базового и проектируемого варианта использованы показатели, в направлении которых предполагается достижение качественных и количественных изменений. Существующий уровень затрат на выполнение операций до внедрения проектируемых мероприятий определяться совокупностью следующих данных:
уровнем материальных и энергетических затрат, расходных материалов и амортизационных отчислений определенных до внедрения проектных мероприятий;
существующими расходами на организацию и обслуживание функционирования процессов и операций, подлежащих модернизации и замене при реализации проектных мероприятий (уровень затрат на штатные обслуживающие единицы);
трудоемкостью проведения и временем выполнения работы, совершенствование которой предлагается в рамках дипломного проектирования;
степенью легкости освоения автоматизированных систем пользователем;
существующими косвенными расходами, определяемыми до внедрения проектных мероприятий;
прочими расходами.
Данный проект обеспечивает снижение трудозатрат на решение поставленной задачи, а также позволяет снизить затраты на эксплуатацию оборудования (компьютерной техники) и экономию электроэнергии.
В результате проведения испытаний по контрольному примеру данных с использованием разработанного проекта (проектный вариант) и без использования разработанного проекта (базовый вариант) были получены следующие результаты.
Результаты сравнения базового и проектируемого вариантов сведем в таблице 19.
Таблица 19.
Основные показатели сравнительного анализа вариантов.
Показатели Обозначение Ед. измерения Варианты Результаты сравнения: повышение (+), понижение (-) (раз) базовый проектируемый Среднее время учета одной поставки Tv ч/мес 80 40 -2 Число сотрудников, занимающихся анализом N чел. 3 1 -3
Определим среднее время выполнения всех операций по проведению учета поступившего товара сотрудником логистического отдела за 1 месяц из расчета что в месяц проводится 5 поставок :
T = TV *5
Следует отметить, что данное значение времени – суммарное по всем сотрудникам, осуществляющим операции по проведению учета поставок.
Использование информационной системы учета поставок товарной продукции позволит повысить производительность труда сотрудников, снизить количество ошибок при составлении отчетности по поставкам товарной продукции.
Исходные данные представлены в таблице 20.
Таблица 20.
Исходные данные для расчета текущих затрат.
№ п/п Показатели Условные обозначения Базовый вариант Проектный вариант 1 2 3 4 5 1 Месячный должностной оклад персонала, ден. ед. О 12000 12000 2 Количество часов, необходимых для выполнения поставленной задачи, часы В1 80 40 3 Среднее количество рабочих дней в месяце, дн. Д 24 24 4 Количество энергии, потребляемое компьютером в час, кВт l 0,3 0,3 5 Количество энергии, необходимое для освещения в час, кВт c 0,1 0,1 6 Действующий тариф на электроэнергию, руб./кВт*ч k 0,902 0,902 7 Время работы персонала за компьютером в течение рабочего дня, час Ч1 8 8 8 Количество часов использования освещения в течение рабочего дня, час Ч2 3 3 9 Количество часов в месяц использования освещения в течение рабочего дня, час В2 = (В1/8)*3 B2 30 15 10 Балансовая стоимость машины, ден. ед. Кб 22000 22000 11 Число машин, шт. N 3 1 12 Норма отчислений на амортизацию компьютера, % а 20 20 13 Норма отчислений на износ, % b 3 3 14 Годовой полезный фонд рабочего времени, час ФРВпол 2008 2008
Проект по внедрению предлагаемого программного обеспечения предполагает осуществление в различные периоды времени расходов капитального характера (инвестиционных расходов). Структура и график распределения капитальных вложений представлены в таблице 21. Объемы капитальных вложений определяются общей суммой затрат на приобретение нового программного обеспечения, установкой, настройкой и пр.
Стоимость приобретаемого программного обеспечения включает затраты разработчика, связанные с обследованием предметной области, проектированием и созданием информационной системы.
Таблица 21.
Структура и график распределения капитальных вложений.
Статьи расходов, руб. Период времени, квартал Всего 1 2 3 4 Программное обеспечение 196000 196000 Техническая поддержка 22300 22300 Лицензионная операционная система Windоws 3000 3000 Дополнительное оборудование, всего - - - - - в т.ч. компьютеры - - - - - периферийное оборудование - - - - - Итого капитальных затрат 221300 221300
Расходы, по статье затрат на "Программное обеспечение" включают затраты разработчика, связанные с приобретением программы Oracle Advanced Procurement Release 12.
Расходы, по статье капительных вложений "Техническая поддержка" предполагают следующие этапы работ: установка и внедрение программного обеспечения, а также обучение пользователей.
Общий объем капитальных вложений составляет 221300 ден. ед. Каждая из статей капитальных вложений привязана к соответствующему этапу работ, то есть платежи по проекту происходят по графику, соответствующему календарному плану внедрения системы.
В затраты на эксплуатацию входят следующие элементы:
заработная плата обслуживающего персонала с отчислениями на социальные нужды;
стоимость потребляемых энергоресурсов;
расходы на амортизацию и текущий ремонт оборудования.
Рассчитаем перечисленные элементы эксплуатационных затрат.
Для расчета заработной платы персонала воспользуемся формулой:
ЗП = (1 + 0,356) * (12 * О * )*N,
где ЗП – месячная заработная плата обслуживающего персонала, ден. ед.;
О – должностной оклад обслуживающего персонала, ден. ед.;
В1 – количество часов за месяц, необходимых для выполнения задачи, часы;
К – расчетное количество рабочих часов в месяце, часы;
N – количество сотрудников, работающих с документами.
К = 8*24 = 192 час./мес.
Определим годовую заработную плату персонала, когда решение поставленной задачи требует 80 часов работы – базовый вариант:
ЗП=(1+0,356)*(12*12000*80/192)*3=244080 ден. ед./год
ЗП на 1 рабочего составит 325440/2 = 81360 ден. ед./год.
Определим заработную плату обслуживающего персонала, который будет работать с предлагаемым программным продуктом – проектируемый вариант:
ЗП=(1+0,356)*(12*12000*40/192)=40680 ден. ед./год.
Ежегодная общая экономия в заработной плате составит 203400 ден. ед./ год.
Стоимость потребляемых энергоресурсов рассчитывается по формуле:
Э = 12 × (c × k × B1 × Ч1 + l × k × B2 × Ч2) × N,
где Э – стоимость потребляемой электроэнергии, ден. ед.;
l – количество энергии, потребляемое компьютером в час, кВт;
c – количество энергии, необходимое для освещения в час, кВт;
k – действующий тариф на электроэнергию, ден. ед./кВт×ч;
В1 – число часов в месяц, необходимых для работы на компьютере, часы;
В2 – число часов в месяц, в течение которых происходит потребление энергии за счет освещения, часы
Ч1 – время работы обслуживающего персонала за компьютером в течение рабочего дня, час;
Ч2 – число часов использования освещения в течение рабочего дня, час;
N – число машин.
Определим стоимость потребляемых энергоресурсов для базового варианта, когда решение поставленной задачи требует 96 часов работы:
Э = 12*(0,1*0,902*8*80+0,3*0,902*3*30) *3 = 2954.95 ден. ед.
Определим стоимость потребляемых энергоресурсов для проектируемого варианта, когда решение задачи требует 40 часов работы:
Э = 12(0,1*0,902*8*40+0,3*0,902*3*15) × 1 = 492,5 ден. ед.
Благодаря новому программному приложению за год будет экономиться в потреблении энергоресурсов 2642.5 ден. ед.
Сумма расходов на амортизацию и износ (текущий ремонт) оборудования может быть рассчитана по следующей формуле:
САМ =,
где Кб – балансовая стоимость машины;
N –число машин;
а, b – норма отчислений на амортизацию и износ (текущий ремонт) машины соответственно (норма отчислений на амортизацию компьютера – 20 %);
В1 – число дней в году необходимых для работы на компьютере, дн.
ФРВпол – годовой полезный фонд рабочего времени, в часах.
Годовой полезный фонд рабочего времени определяется как:
ПФВР = (Dk – Dвп ) х Р
где, Dk – количество календарных дней в плановом году (365 дней);
Dвп – количество выходных дней и праздничных в плановом периоде. В кредитной организации пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями в неделю.
Р – продолжительность ежедневной работы (8 часов).
Таким образом,
ПФВР = (365 – 114) * 8 = 251 * 8 = 2008 ч.
Амортизация в базовом варианте составит:
Сам=(22000*3*(20+3)/100)/2008*80*12=7257.37 ден. ед.
Амортиз