Формирование корпоративной культуры

Введение
Глава 1. Анализ деятельности туристической компании ООО «Фламинго»
1.1. Общая характеристика деятельности ООО «Фламинго»
1.2. Организационная структура управления компанией ООО «Фламинго»
1.3. Анализ корпоративной культуры компании ООО «Фламинго»
Выводы
Глава 2. Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры
2.1. Исследование корпоративной культуры в социально-экономических науках
2.2. Формирование корпоративной культуры во взаимосвязи со стратегией предприятия
2.3. Методы диагностики корпоративной культуры
Выводы
Глава 3. Мероприятия по формированию корпоративной культуры компании ООО «Фламинго»
3.1. Формирование миссии и стратегической программы развития компании ООО ««Фламинго»
3.2. Разработка модели формирования корпоративной культуры компании ООО «Фламинго»
3.3. Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Фламинго»
Заключение
Список литературы

Кроме того, правила, принятые в организации, способствуют успешному управлению людьми, поскольку руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту. Руководитель использует убедительные аргументы для своих управленческих воздействий, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры компании, по существу, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех работников организации.
Следует, однако, помнить, что быстрого изменения корпоративной культуры не может быть. Систематическая работа по формированию и развитию организационной культурой в будущем дает достаточно высокую отдачу. Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что основную стоимость бизнеса создают люди, т.е. персонала компании. Поэтому многие руководители осознают необходимость построения оптимальных, взаимовыгодных и уважительных отношений со своим «главным ресурсом». Об этом свидетельствуют результаты деятельности многих предприятий, достигших всеобщего признания, чей бренд известен всем.
Таким образом, в ходе проведенного исследования были сформулированы следующие выводы:
1. Понятие корпоративной культуры отличается исключительной сложностью, многогранностью и охватывает всю сферу деятельности компании. Оно объединяет в себе внутренне связанный набор характеристик на нескольких уровнях или срезах.
2. Возникновение и развитие корпоративной культуры – сложный и неоднозначный процесс. Культура организации создается людьми, т.е. является результатом человеческих действий, мыслей, желаний. На процесс возникновения, развития и изменения культуры любой организации оказывает влияние целый ряд факторов внутренней и внешней среды.
3. Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складывается на протяжении всего ее развития и определяет функционирование организации. В центре любой корпоративной культуры находятся представления о том, какими должны быть отношения членов данной организации, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое.
5. Существующая модель корпоративной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Независимо от того, имеет ли компания уже сложившуюся корпоративную культуру или находится в стадии ее формирования, руководители должны следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля.
В качестве объекта исследования данной дипломной работы является туристическая компания ООО «Фламинго». В целом, как показал анализ производственно-хозяйственной деятельности, турфирма имеет хорошие перспективы развития. За анализируемые периоды работы компании значения многих показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их дальнейшего роста и в будущих периодах.
Однако перед руководством турфирмы «Фламинго» стоит несколько проблем, в частности, увеличение текучести кадров, которую можно решить посредством изменения корпоративной культуры.
Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы для выявления приоритетов мер и разработки программы по совершенствованию корпоративной культуры в туристических компаниях.
Список литературы
Аккофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб, 1999. 416 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с. (Серия «Классика МВА)
Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005, № 1. С.110-121.
Верников Г.Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, № 2. С. 52-65.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
Викентьева Е.Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. Тверь, 2002. 115 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация процесс. Учебник для вузов. М., 2001. 528 с.
Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 1989. 245 с.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенньий менеджер: для руководителя-практика: Пер. с англ. М., 1994. 318 с.
Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. М.: Экономика, 1972. 390 с.
Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. М., 1992. 192 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М., 1998. 512 с.
Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс. 2006 392 с.
Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб, 2001. 320 с.
Капитонов А.Э. Корпоративная культура в организационно- управленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2002. 252 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с. (Учебники для программы МВА).
Колесникова: Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2004.
Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура – костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2005, № 21. С.35-38.
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение: Учебно-методическое пособие. М., 2001. 512 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М., 2003. 511 с.
Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999. 692 с.
Маршикин Д. Хороший лидер – плохой менеджер. // Персонал: Бизнес без проблем. 2003, № 1. С.16-19.
Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2002, № 26. С.84-87.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. 704 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. М., 2003. 558 с.
Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения: Пер. с англ. СПб, 2001. 688 с.
Молл Е. Г. Менеджмент: Организационное поведение: Учебное пособие. М., 1998. 160 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб: Питер, 2003. 238 с.
Морозов М.А. Повышение эффективности управления персоналом. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, № 22. С. 96-104.
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ. СПб, 2000. 448 с.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. М., 2002. 224 с.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний/ Пер. с англ. М.: Прогресс. 1992. 423 с.
Питерс Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: Дело. 2006. 384 с.
Пригожин А.И. Организации: Системы и люди. М., 1999. 205 с.
Причина О.С. Корпоративная культура – потенциал инновационной деятельности. Ростов-на-Дону, 2002. 180 с.
Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. 2003. № 2. С. 81-83.
Родин О. Концепция корпоративной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2004, № 27. С.68-69.
Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем, 2003, № 3. С. 50-54.
Рюли Э., Шмидт С.Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления.2000. № 5. С.99-104.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 1992. 208 с.
Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. М., 1995. 336 с.
Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Корпоративная культура: структура, понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов-на-Дону, 2002. 80 с.
Силин А.Н., Резник С.Д. и др. Организационное поведение. Учебник для вузов. Тюмень, 1998. 308 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб, 2001. 352 с.
Староверов О., Алехина О. Обучающийся» подход к развитию культуры организации // Управление персоналом, 2001, №7. С.35-38.
Томилов В.В. Культура предпринимательства: деловые игры, практикумы, ситуации. СПб, 2001. 176 с.
Томилов В.В. Культура предпринимательства. СПб, 2000. 368 с.
Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. СПб, 2004. 164 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 3-е изд., переабот. и доп. М.: ИНФРА-М. 2005. 716 с.
Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006. 638 с.
Управленческие кадры и корпоративная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. М., 2000. 72 с.
Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М., 2000. 352с.
Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организации: Пер. с англ. СПб, 2002. 224 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. 336 с.
Источники:
www.big.spb.ru
www.socioego.ru
www.emd.ru
www.psymanager.km.ru
Приложение 1
Ассортимент и классификация услуг ООО «Фламинго»
Ассортимент услуг Классификация услуг Обеспечение проживания при организации туристических поездок и экскурсионно-выставочных программ
основная Трансфер для проезда на место и при проведении экскурсий и выставок
основная Обеспечение питания при организации туристических поездок основная Организация и проведение экскурсий в пригородных музейных комплексах
основная Предоставление услуг гидов-переводчиков дополнительная Спортивные программы дополнительная Курортные программы дополнительная Досугово-развлекательные программы дополнительная Оформление виз, загранпаспортов, страховых свидетельств
сопутствующая Услуги
восстанавливающего характера (массаж, консультации врачей)
сопутствующая Услуги по присмотру за детьми сопутствующая
Приложение 2
Основные конкуренты компании ООО «Фламинго»
№
Название
Свойства Доля рынка, которым она владеет
1
Сеть горящих путёвок Одно из самых крупных агентств города. Много офисов по городу, вовлекают фирмы с другими названиями предлагая выгодное сотрудничество, объединяясь под общим названием, существует единая компьютерная база, которой успешно пользуются сотрудники. Отличие нас от них: 1. Этим агентствам все равно кого из туроператоров предлагать клиентам, они не думают о его надежности, что очень важно в наше время 2. Работают на потоковый туризм, в то время как «Лента-тур» (именуемая в дальнейшем мы), работает для постоянных клиентов. (чем лучше отправишь клиента, тем больше знакомых он к тебе приведет)
Сходства: в праве выбирать на свое усмотрение любого оператора города Санкт-петербург.
16%
2
Сеть агентств «Ривьера» Сложно и дорого войти другим фирмам в сеть этих агентств под названием «Ривьера», так как сложные условия для работы. Сторона обязуется продавать путевки только туроператора РИВЬЕРА, каждый день приезжает человек для снятия кассы, подстраивание агентств под часы работы оператора холдинга РИВЬЕРА
18%
3
Сеть агентств «Нева» Большой плюс этой сети, то, что офисы находятся в радиусе 1 км от каждого метро города Санкт-Петербург, хорошая реклама в СМИ и тд. , Много жалоб от туристов о плохом обслуживании туристов, но также берут вверх из-за хорошей рекламы, длительного существования на ранке свыше 10 лет, на слуху у туристов. Привлечение туристов за счет цены (весь город продаёт тур пакеты в долларах, а НЕВА в евро)
29%
4
Call центр TEZTOUR TEZTOUR является туроператором, который не работает напрямую с частными лицами. В связи с этим, он создает уполномоченные агентства, которым дает привилегии (увеличенная комиссия, реклама, а главное один общий номер по городу, где сотрудники соединяют с турагентствами), за определенную плату заключается договор, но сторона (турагентство) обязуется продавать только путевки оператора TEZTOUR.
25% 5 Другие фирмы 12%
Приложение 3
SWOT-анализ туристической компании ООО «Фламинго»
Сильные стороны Слабые стороны
-наличие навыков и профессионализма у сотрудников
- стремление сотрудников турфирмы добиться успеха
- качество предоставления услуг;
- предприимчивость руководства
- текучесть кадров;
- слабая мотивация персонала;
- отсутствие командной работы;
- отсутствие четкой стратегии
- нечеткие информационные связи
Возможности Угрозы - разработка отлаженной системы мотивации может повысить качество выполняемых сотрудниками обязанностей, и как следствие – повышение качества предоставления услуг;
- четкая стратегия и определенность в работе укрепит командный дух персонала. - отсутствие командной работы и мотивации может привести к ухудшению качества услуг и уходу хороших специалистов из фирмы

Приложение 4
Схема отношений между участниками организационно-
производственных процессов в ООО «Фламинго»
Приложение 5
Опросник привлекательности культуры
Инструкция: «Перед Вами опросник, который содержит ряд суждений о различных аспектах Вашей работы. Среди предложенных суждений нет плохих или хороших, они все важны, но для каждого человека по-своему. Для исследования важно Ваше субъективное мнение по предложенным аспектам вашей работы.
В первой части задания просим Вас ответить на вопрос: «Насколько справедливы перечисленные ниже суждения для вашей работы в данном подразделении, на данном рабочем месте?»
Вам следует оценить по 10-балльной шкале степень справедливости перечисленных суждений для вашей работы в данном коллективе на данном рабочем месте.
Причём 10 баллов – это суждение абсолютно, на 100%, справедливо, то есть оцениваемый фактор постоянно присутствует. Если же, хотя и очень редко, данный фактор или качество работы не обнаруживается. То следует ставить 9 баллов и т.д. до 1, что означает полное отсутствие данного аспекта в вашей работе, то есть так никогда не бывает. Для ответа Вам необходимо вписать в соответствующую графу ответного листа тот балл, который выражает Ваше личное мнение по данному суждению.
Во второй части задания используются те же суждения, но теперь Вам следует ответить на вопрос: «Если бы у вас появилась возможность сменить эту работу на другую, то вы выбрали бы ту, в которой...»
При выполнении второй части задания Вам следует, прежде всего, ориентироваться на свои личные желания и интересы, то есть Вам следует отметить в 10-балльной шкале степень важности; привлекательности лично для Вас перечисленных аспектов работы.
В своих ответах будьте самостоятельны, постарайтесь выразить своё, личное мнение, ничего не пропускайте. В самом опроснике ничего не пишите, для ответов вам предлагается специальный ответный лист.
Результаты отдельных анкет нигде обсуждаться не будут и оглашению не подлежат.
Часть 1. Насколько справедливы перечисленные ниже суждения для вашей работы в данном подразделении, на данном рабочем месте?
Суждения о работе Абсолютно справедливо Никогда так не бывает 1. Работа разнообразная, в ней всегда есть что-то новое и интересное 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2. Хорошие, безвредные для человека, санитарно-гигиенические условия труда 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 3. В коллективе теплые и дружеские взаимоотношения между людьми 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 4. О моей работе не стыдно рассказать друзьям и знакомым 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5. Работа позволяет мне проявить свою индивидуальность, свои лучшие качества 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 6. В организации каждый сотрудник лично заинтересован в росте производительности и качестве своего труда 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7. Все сотрудники обладают достаточной информацией о том, что делается во всей организации, о её елях и планах развития
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 8. Работа простая, не требует специальной подготовки
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 9. Все сотрудники нацелены на достижения целей организации
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10. Перед каждым подразделением всегда ставятся конкретные цели и задачи 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 11. Месячная зарплата превышает прожиточный минимум 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12. Я не знаю, чего конкретно ждёт от меня и моей работы руководство 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 13. Работа требует специальной подготовки и знания новейших достижений в своей области 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 14. Работа безопасная, не угрожает здоровью и жизни
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 15. Более опытные и старшие сотрудники постоянно оказывают поддержку менее опытным и молодым сотрудникам 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 16. Моя работа является важной для деятельности организации 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 17. Есть возможность поработать на различных рабочих местах, операциях, освоить смежные профессии и тем самым повысить свою квалификацию 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 18. Каждый сотрудник ищет способы снижения непроизводительных затрат в своей работе
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 19. Рядовые сотрудники постоянно участвуют в обсуждении и принятии решений руководства по развитию организации
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 20. Работа легка, не вызывает физического и умственного переутомления 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 21. Если возникают какие-либо проблемы в жизни организации, все, и руководство, и рядовой персонал, сплачиваются для их решения 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 22. В нашем подразделении отсутствует сверхурочная работа (более 8 час. в день) и работа в выходные дни
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 23. Выплата зарплаты происходит без задержек 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 24. Никто из сотрудников не знает критериев, по которым оценивается их работа 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 25. Работа заставляет думать, требует творческого подхода 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 26. Хорошее помещение для работы, удобная мебель и современное оборудование 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 27. В коллективе отсутствуют скрытые взаимоотношения и борьба сотрудников между собой 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 28. Профессиональная квалификация и компетентность сотрудника являются главными при повышении его в должности
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 29. За более производительную и качественную работу сотрудники, как правило, получают и более высокую зарплату
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 30. Большинство работников лично заинтересованы в повышении прибыли всей организации 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 31. Мнение руководства в глазах коллектива имеет силу не обсуждаемого закона 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 32. Условия работы позволяют выбрать удобный для себя темп, интенсивность работы 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 33. Большинство сотрудников считают, что их личное благосостояние связано с ростом благосостояния фирмы 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 34. Работа в коллективе всегда идет по заранее известному плану и графику
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 35. Сотрудники обеспечиваются спецодеждой и питанием во время работы 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 36. Большинство из сотрудников не уверены, будут ли они и завтра здесь работать 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 37. Работа требует физического, эмоционального и умственного напряжения 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 38. Я имею своё, благоустроенное рабочее место 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 39. Руководство постоянно устраивает в выходные и праздничные дни различные мероприятия (вечера отдыха, выезд загород и пр.), в которых могут участвовать все сотрудники со своими семьями.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 40. Руководство ценит меня как специалиста
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 41. Мой непосредственный руководитель всегда интересуется результатами моей работы
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 42. Большинство сотрудников готовы вложить часть своей зарплаты в будущее развитие фирмы 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 43. В организации существуют нормы и правила, препятствующие максимально полной реализации в работе физического и интеллектуального потенциала персонала
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 44. Работа не накладывает большой ответственности 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 45. Все сотрудники понимают необходимость формирования команды и хороших взаимоотношений в организации
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 46. Работа сотрудников регламентируется контрактом и должностной инструкцией, в которых чётко указаны их функциональные обязанности и ответственность 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 47. Фирма ежегодно предоставляет сотрудникам полноценный и оплачиваемый отпуск 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 48. Порядочность сотрудника, качество и стаж работы не гарантирует его от увольнения 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Часть 2. Если бы у вас появилась возможность сменить эту работу на другую то вы выбрали бы ту, в которой?...
0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 (обведите кружком соответствующую цифру) (аналогично части 1)
Приложение 6
«Экспресс - методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе
Опросник
1) Отметьте, пожалуйста, с какими из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?
Большинство членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные люди В нашем коллективе есть всякие люди. Большинство членов нашего коллектива – люди малоприятные.
2) Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?
Нет, конечно. Скорее нет, чем да. Не знаю, не задумывался об этом. Скорее да, чем нет. Да, конечно.
3) Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:
Да Пожалуй, да Не знаю, не задумы-
вался над этим Пожалуй, нет Нет Деловых качеств большинства членов коллектива Личных качеств большинства членов коллектива 4) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 – коллектив, который вам очень не нравится. В какую клетку вы поместите ваш коллектив?
1 2 3 4 5 6 7 8 9
5) Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то, как бы вы к этому отнеслись?
Это меня вполне бы устроило Не знаю, не задумывался над этим Это бы меня совершенно не устроило
6) Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:
Нет, не мог бы Не могу сказать, не задумывался над этим Да, мог бы
7) Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе?
На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосферы взаимопомощи, взаимного уважения и т.п. В какую из клеток Вы бы поместили свой коллектив?
1 2 3 4 5 6 7 8 9
8) Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?
Да, конечно Скорее да, чем нет Затрудняюсь ответить Скорее нет, чем да Нет, конечно
Приложение 7
Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции
Проблемы внешней адаптации и выживания Проблемы внутренней интеграции Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии для исполнения этой миссии.
Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.
Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижения согласия используемым методом; решения по организационной структуре; системам стимулирования и подчинённости.
Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группой результатов; создание информационной системы.
Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задание. Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.
Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах.
Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.
Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п., определение допустимого уровня открытости на работе.
Вознаграждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.
Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации. Вера, как снятие стресса. Приложение 8
Ключевые составляющие эффективной организации (концепция «7-S»)
Стратегия Планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей.
Структура Внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними.
Системы Процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации (в том числе информационная система организации, обеспечивающая эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления, системы стимулирования т.д.).
Состав работников (штат) Ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.
Стиль Способ руководства, адекватный внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию, лидерство.
Сумма навыков (квалификация) Отличительные возможности людей в организации, необходимые для эффективной профессиональной деятельности, накапливаемые с помощью системы постоянного повышения квалификации на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
Совместные ценности Смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов с помощью организационной культуры. Приложение 9
Система ценностей эффективной корпоративной культуры
Вера в действия Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации.
Связь с потребителем Для успешно действующих компаний потребитель является определяющим в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации.
Поощрение автономии и предприимчивости. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, должны делиться на более мелкие, управленческие части и предоставлять им, а также отдельным индивидам, определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.
Знание того, чем управляешь В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
Не заниматься тем, чего не знаешь Данное положение относиться к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм, которые не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
Простая структура и немногочисленный штат управления Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Главная цель руководителя – не большое количество подчиненных, а результат деятельности компании.
Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации Высокая организованность в успешных компаниях достигается за счёт того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
Приложение 10
Модель Р. Акоффа
Корпоративный тип культуры Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
Консультативный тип культуры Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор – пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
«Партизанский» тип культуры Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
Предпринимательский тип культуры Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»). Приложение 11
Модель Ханди и Харрисона
Культура власти (Зевс) Семейные и мелкие предпринимательские фирмы, например компании, занимающиеся собственностью, торговлей, финансами. Основа власти – сила ресурсов с элементами персональной власти в центре. Структура – паутина. Контроль – централизованный. Решение проблем – на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.
Культура роли (Аполлон) Классическая бюрократическая организация. Аполлон – бог порядка и правил. Основа власти – сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Структура – бюрократия
Культура задачи (Афина) Ориентирована на проект или работу. Структура – сетка. Некоторые нити толще и сильнее других. Пример культуры задачи – матричная структура. Власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Основное внимание уделяется скорому завершению работы.
Культура личности (Дионис) Центр – личность. Структура – «пчелиный рой» или «звездное небо». Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организация обязана своим существованием личности. Основа власти – сила специалиста. Человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.
Приложение 12
Проявления корпоративных культур
Культура, ориентированная на процесс Культура, ориентированная на результат Люди избегают рисковать
Люди тратят меньше усилий
Каждый день похож на другой Люди свободно чувствуют себя в незнакомой ситуации
Люди тратят максимум усилий
Каждый день бросает работникам новый вызов Культура, ориентированная на работу Культура, ориентированная на сотрудника Акцент на выполнение работы
Важные решения принимаются отдельными сотрудниками
Организация заинтересована только в том, чтобы люди выполняли свою работу Уделяется внимание личным проблемам
Важные решения принимаются группой
Организация заинтересована в благополучии своих сотрудников и их семей Профессиональная культура Цеховая культура Люди думают о будущем на много лет вперед
Личная жизнь сотрудников считается их личными проблемами
Только компетенция играет роль при найме на работу Люди не задумываются о далеком будущем
Правила организации охватывают поведение на работе и дома
Семья, социальный класс и школа играют роль при найме на работу Открытая система Закрытая система Организация и ее сотрудники прозрачны для новичка и стороннего человека
Почти каждый подходит для работы в организации
Новым сотрудникам нужно всего несколько дней, чтобы почувствовать себя, как дома Организация и ее сотрудники закрыты и засекречены даже для своих членов
Только люди, наделенные особыми качествами, подходят организации
Новым сотрудникам требуется более года, чтобы почувствовать себя, как дома Жесткий контроль Слабый контроль Каждый осознает значение себестоимости
Время собраний пунктуально соблюдается
Существует много шуток по поводу работы и организации Никто не осознает значение себестоимости Время собраний соблюдается приблизительно
Всегда серьезное отношение к работе и организации Прагматическая культура Нормативная культура Акцент на удовлетворение потребительских потребностей
Результаты более важны, чем процедуры
Прагматическое, а не догматическое отношение к вопросам этики Акцент на четкое исполнение процедур
Корректное выполнение процедур более важно, чем результаты
Высокие стандарты в вопросах этики, даже в ущерб результатам
Приложение 13
Профили корпоративных культур
Клановая культура
Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура
Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управления наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура
Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Приложение 14
Модель построения и развития корпоративной культуры
в компании ООО «Фламинго»


Конт