Менеджерский анализ организации.

Содержание
I. Введение
II. Характеристика объекта анализа
III. Менеджерский анализ внешней среды организации
1. Анализ социально-экономического положения ООО «Спорт-Фуд Сервис»
2. Анализ конъюнктуры ресторанного рынка Санкт-Петербурга
3. Анализ конкурентов предприятия
4. Анализ посетителей ресторанов Санкт-Петербурга
IV. Менеджерский анализ внутренней среды
1. Миссия и цели
2. Построение «дерева целей»
3. Анализ ресурсов организации
4. Анализ технологий производства и реализации продукции и услуг
5. Разработка организационной структуры
6. Устав организационной культуры
V. Обоснование эффективности системы управления
Список использованной литературы

Время выполнения заказа для повара: 12-30 минут.
Официант подаёт блюдо клиенту (приносит напиток из бара, или блюдо из кухни). Анонсируя блюдо, официант подаёт блюдо клиенту. Время выполнения задачи для официанта по подаче одного блюда (напитка): 1-2 минуты.
Клиент принимает пищу и пьёт. Официант всегда находится поблизости, не мешает клиенту и в то же время всегда готов прийти на помощь при первой необходимости.
Клиент закончил приём пищи и просит принести счёт. Официант идёт к барной стойке и просит метрдотеля предоставить ему контрольно-кассовый чек. Метрдотель даёт официанту чек, тот внимательно проверяет: нет ли ошибки. В случае если всё в порядке официант берёт кожаную папочку для чеков и относит её гостю. Время выполнения задачи для официанта и метрдотеля: 4-5 минут.
Гость расплачивается и уходит из ресторана. Если ему не нужна сдача, то оставив деньги в папочке он уходит из зала (если нужна сдача то см. пункт 11).
При выходе из зала с ним прощается официант (за хорошую работу он может получить чаевые в руки), гость подходит к лестнице, где с ним прощается метрдотель. Гость поднимается по лестнице, где гардеробщик уже достаёт из шкафа его верхнюю одежду, помогает одеться (за хорошую работу гардеробщик может получить чаевые в руки). Время выполнения задачи всеми работниками: 2-4 минуты.
Гость расплатился и ждёт сдачу. Официант уносит папочку, получает сдачу на кассе, а затем возвращает сдачу в кожаной папочке клиенту. Клиент забирает сдачу (часть её он может оставить на чаевые, в случае если он всем доволен) и уходит из ресторана.
На основе этого метода можно составлять должностные инструкции и проводить тренинги по обслуживанию и производству для персонала, что может быть очень полезным для повышения его квалификации и отношения к работе в целом. Использование методов анализа обслуживания позволит бороться с халатностью в коллективе, прививать у персонала внимание и сочувствие к каждому клиенту, изучать их потребности и стараться найти для каждого гостя индивидуальный подход, создавать атмосферу доверия и взаимопонимания. Реализация этих методов позволяет решить приоритетные задачи тактических целей по усилению целевых показателей таких подразделений как производство блюд и обслуживание клиентов. В ходе производственных тренингов для персонала будут достигаться тактические цели ресторана: недопустимость прогулов, низкого качества обслуживания клиентов, недобросовестного отношения к своим должностным обязанностям.
Доведённая до автоматизма система обслуживания клиентов, в которой трудится неравнодушный и внимательный персонал – это громадное конкурентное преимущество, которое позволяет сконцентрироваться на качестве обслуживания и является дополнением для решения проблемы сбыта.
5. Разработка организационной структуры
Организационная структура ресторана с учетом введения позиций менеджера по маркетингу и менеджера по персоналу представлена на рис. 12.
Рис. 12. Организационная структура ресторана
Согласно представленной выше организационной структуре, каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.
Рассмотрим эти связи (взаимодействие не представлено на схеме, чтобы не загружать ее линиями взаимодействия).
Как видно, в ресторане менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено этой цепи. Только сохраняя определенную независимость от руководителей, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные. Таким образом, менеджер по персоналу взаимодействует со всеми руководителями среднего звена и с управляющим с целью выявления требований к подбираемому персоналу и решения тактических и стратегических задач ресторана, связанных с персоналом.
Шеф-повар взаимодействует с метрдотелем по вопросам подачи блюд и напитков зал, с коммерческим директором – по вопросам закупки продуктов и напитков, с менеджером по персоналу – по вопросам определения требований к подбору поваров и работников кухни (посудомоек), с маркетологом – обсуждение с маркетологом возможностей расширения меню на базе проводимого маркетологом конкурентного анализа и выявления новых тенденций ресторанного рынка при учете концепции предприятия.
На шеф-повара возложена ответственность за организацию и контроль работы кухни и бара (бармена).
Метрдотель взаимодействует с шеф-поваром по вопросам организации обслуживания посетителей (например, требования к подаче определенных блюд и сервировке стола). Также он взаимодействует со службой охраны по вопросам обеспечения порядка в зале. Взаимодействие с маркетологом происходит в основном в рамках оценки качества обслуживания в ресторане на базе методик Mr. Guest.
На метрдотеля возложена ответственность за обеспечение работы персонала зала и обеспечение высокого качества обслуживания.
Коммерческий директор взаимодействует с шеф-поваром (см. выше), метрдотелем по вопросам охраны, менеджером по персоналу - по вопросам подбора персонала, с бухгалтерией – по вопросам оценки коммерческих показателей работы ресторана и определения себестоимости и наценки на блюда и напитки.
На коммерческого директора возложена организация и контроль работы маркетолога, менеджера по закупкам и службы охраны. Подчиненные коммерческому директору службы и менеджеры могут взаимодействовать с другими службами самостоятельно, ставя в известность коммерческого директора.
Цель маркетолога – разработка рекомендаций для подразделений ресторана и организация рекламных кампаний.
Цель менеджера по закупкам – обеспечение бесперебойной поставки в ресторан продуктов и напитков.
Цель службы охраны – обеспечение безопасного функционирования ресторана.
Бухгалтерия взаимодействует с коммерческим директором (см. выше), метрдотелем – по вопросам ежедневной финансовой отчетности, с маркетологом – по вопросам установления цены на базе конкурентного анализа и по затратам на проведение рекламных мероприятий.
На бухгалтерию возложена ответственность за обеспечение бухгалтерского документооборота и учета.
6. Устав организационной культуры
Организационная культура ресторана базируется на следующих положениях:
сотрудники любят клиентов и стараются понять их требования и желания;
сотрудники уважают клиентов и своих коллег;
сотрудники хорошо понимают сообщения клиентов;
сотрудники умеют настраиваться на клиентов;
сотрудники уверены, что их профессия престижная.
В состав организационной культуры ресторана входят правила поведения персонала и влияние лидерские качества управляющего.
Сложные технологии современного ресторанного бизнеса существенно повышают уровень требований к лидеру, стоящему во главе ресторана. Определим приоритетные для ресторана «Погреба монаха».
1. Современное лидерство не театр одного актера, а область командного творческого взаимодействия, где лидер виртуозно исполняет сольные партии, с одной стороны, и умело дирижирует - с другой. Следовательно, повышается значимость умения правильно распределять роли, видеть слабые и сильные места, как каждого члена коллектива, так и команды в целом, понимать настроение «зала» и команды и уметь управлять ими. Лидер не только задает строгие стандарты работы в зале, оправданные и проверенные с точки зрения технологии сервиса, но создает такую атмосферу, где каждый сотрудник соблюдает эти стандарты не как догму, а вносит в них свой собственный стиль и изюминку, свое пусть и небольшое, но творчество.
2. Лидер должен обладать умением влиять на других, и в первую очередь на своих подчиненных. Это, безусловно, редкий врожденный дар, но и он поддается развитию благодаря психологическим межличностным технологиям: развитие умения налаживать контакты, внятно и убедительно говорить, структурировать всю информацию по уровням передачи, выделяя для каждого наиболее значимые моменты. К таким технологиям, несомненно, можно отнести всю создаваемую в ресторане систему нематериальной мотивации - поощрений и взысканий. Главное требование этой системы - прозрачность, понятность и доступность. Каждый может заслужить поощрение, если будет соблюдать определенные правила и законы, общие дл всех и жестко контролируемые.
3. Лидеру необходимо быть человеком искренне убежденным, к тому же положительно заряженным. Его внутренний настрой — страстность или драйв — вызывает доверие людей. Мастерство руководителя-лидера заключается в «наведении мостов», создании взаимодействия, при котором сотрудники «с горящими глазами» погружаются в работу, поощряемые лидером, чувствуют свою значимость и нужность, увеличивают КПД в несколько раз. Лидер должен быть сильным и сохранять в себе этот заряд вне зависимости от конкретных сложных ситуаций. Особенно это важно, когда лидер окружен подчиненными.
4. Для лидера важно научиться получать истинное удовольствие от процесса работы и при этом всегда ориентироваться на результат. В ресторанном проекте под положительным результатом подразумеваются как экономические показатели: чистая прибыль и денежный поток, - так и качественные: соответствующий концепции уровень сервиса, высокая репутация заведения, положительная реакция и доброжелательные отзывы гостей. Процесс работы в ресторане приносит удовольствие лишь истинным профессионалам — для них ни сложный график, ни отсутствие свободного времени, ни эмоциональная напряженность не могут затмить истинного удовольствия от общения с гостями, осознания своего влияния на весь процесс работы, понимания собственной нужности. Это ощущение нужности должно быть понятно и осознанно всеми членами коллектива. Лидеру важно получать обратные от подчиненных.
5. Лидер должен заботиться о команде, концентрируясь на главном - обеспечении оптимальных условий труда для сотрудников, постоянного профессионального обучения и развития, компетентной поддержки. Согласованный рабочий график смен необходимо сочетать с продуманностью в деталях – питание подчиненных, условия для подготовки к работе и т.п. Все в большей и большей степени сотрудники хотят быть уверенными в том, что лидер действительно заботится о них.
6. Лидер должен быть эмоционально компетентен. Как и интеллигентность, это в большей степени врожденное качество. Такт, умение держать дистанцию в отношениях, адекватно сопереживать и эмоционально поддерживать подчиненных, несомненно, способствует эффективному взаимодействию сложного и многоуровневого коллектива ресторана. Эмоциональная компетентность позволит предупредить конфликты как внутри коллектива, так и в отношениях с гостями. А при их возникновении укажет правильный путь разрешения.
7. Лидер должен обладать практическим опытом: умением выходить за рамки стереотипов, удерживать в фокусе внимания несколько направлений, проектов, задач сразу, одновременно вести результативные переговоры и давать эффективную обратную связь, конкретизировать цели, генерировать идеи, творчество и расти на собственных ошибках. От этого зависит эффективность реализации бизнес-процессов. Профессиональные знания лидера не должны ограничиваться только абсолютным знанием и владением эффективными административными функциями. Профессиональный ресторанный лидер великолепно разбирается в современных тенденциях сервиса, кухни, ресторанной моды, винных и гастрономических пристрастиях гостей, знает это сам и умеет научить этому других. Лидеры приобретают и развивают такой важный и полезный для руководителей навык, как умение создавать индивидуальное и общее видение желаемого результата. Общее видение позволяет изучать все имеющиеся возможности и созидать, объединяет цели и ценности, а также очень сильно мотивирует.
Организационная культура включает в себя свод следующих правил:
Наблюдайте за клиентом и решайте, что вы хотите ему продать.
Накапливайте как можно больше информации о вкусах клиента, тогда он больше будет вам доверять.
Восторженно и красочно описывайте свое предложение.
Рассказывайте о положительных моментах, которые дает ваше предложение.
Сразу записывайте заказ.
Поздравляйте клиентов с отличным выбором.
Проверяйте, чтобы все было в порядке, до конца обслуживания.
Сердечно желайте каждому клиенту доброго утра, доброго вечера, никогда не говорите «здравствуйте».
Если имя клиента вам не известно, постарайтесь его узнать.
Избегайте слова «нет» - можно дать отрицательный ответ утвердительной фразой, например: «Извините, сегодня качество продуктов для этого блюда не очень хорошее, и наш шеф его не готовил».
Чаще используйте слова «пожалуйста», «спасибо».
Если в ресторан вошел клиент, а вы заняты, обязательно скажите: «Я сейчас к Вам подойду» или «Садитесь, пожалуйста, я подойду к Вам через несколько секунд». Ожидание очень раздражает клиента, и вы должны уделить ему внимание.
Когда гость уходит из ресторана, вы можете сказать ему: «Спасибо, что Вы посетили нас. Желаю Вам доброго вечера (или доброго дня)». Ваше «до свидания» должно быть сердечным, выражать искреннее желание увидеть гостя снова. Если вы провожаете постоянного посетителя, то можете добавить: «Нам всегда приятно, когда Вы бываете у нас» или «Не забудьте вернуться, господин...».
Никогда не спорьте с клиентами - вам никогда их не «победить».
Не принимайте участия в споре клиентов. Сделайте вид, что вы не слышите их разговора.
Будьте тактичны. Когда клиент возвращается в ваш ресторан с другими посетителями, не всегда напоминайте ему о последнем визите. Только вспомните о его вкусах и привычках, когда будете предлагать блюда.
Улыбайтесь и смотрите в глаза клиенту.
Клиент - человек, к которому вы относитесь с уважением.
V. Обоснование эффективности системы управления
Представим рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «Спорт-Фуд Сервис» в виде таблицы 9.
Таблица 9
Мероприятия по повышению эффективности системы управления
Функциональные подсистемы организации Достигаемые цели Мероприятия Срок Ответственная служба Кадры Уменьшение текучести кадров Подбор нового персонала, сохранение существующего персонала, разработка системы мотивации 6 месяцев Менеджер по маркетингу, управляющий Маркетинг Мониторинг среды
Разработка стратегии продвижения
Диагностика состояния ресторана Анализ рынка, конкурентов и потребителей
Выбор средств размещения рекламы, размещение рекламы, оценка эффективности, разработка программ стимулирования потребителей
Проведение Mr.Guest Ежемесячно
Ежеквартально
Ежеквартально
Менеджер по маркетингу
Менеджер по маркетингу
Менеджер по маркетингу
Продолжение таблицы 9
Производство Оптимизация меню Снижение себестоимости, функционально-стоимостной анализ меню Ежеквартально Шеф-повар, менеджер по закупкам, коммерческий директор Обслуживание Повышение качества обслуживания Разработка подробного стандарта обслуживания 3 месяца Менеджер по маркетингу, менеджер по персоналу, управляющий Финансы Повышение эффективности финансовой деятельности Контроль финансовых показателей, оценка эффективности работы ресторана, поиск путей повышения рентабельности Ежеквартально Бухгалтерия и коммерческий директор
Список использованной литературы
Зефирова Ю. Организация работы с клиентами в ресторане http://www.4p.ru/index.php?page=2283&tmpl=print
Назаров О. Как раскрутить ресторан. Серия: Энциклопедия ресторатора. – М.: Ресторанные ведомости, 2004
Новаторов Э.В. Методика оценки качества банковских услуг // Практический маркетинг. – 2001. - №10.
Новаторов Э.В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. - №1.
Палли М. Азбука ресторатора. Все, что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе. – М.: BBHG, 2006.
Пономарева Е.В. Общее состояние рынка индустрии питания http://www.burocom.ru/meop.asp
Пономарева Е.В. Особенности и тенденции развития рынка общественно питания http://www.burocom.ru/meop2.asp
Спивак О. Обзор рынка ресторанной недвижимости Санкт-Петербурга. Ближе к народу http://www.dm-realty.ru/doc/articles/id_10798
http://www.allcafe.info/business/analytics/ind_pit/].
www.allcafe.info/restaurants/to/103731
http://gostat.spb.ru/info/god2006.doc
http://www.peterout.ru/eda/restaurants/887/];
http://www.restorante.com.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=94&Itemid=6
http://www.restorante.com.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=125&Itemid=6
http://www.trapeza.ru/press/?st=posres
2
Управляющий
Коммерческий директор
Шеф-повар
Метрдотель
Менеджер
по закупкам
Менеджер
по персоналу
Старший официант
Официанты
Повара и рабочие кухни
Служба
охраны
Уборщица
Маркетолог
Бухгалтерия
Бармен
Официант
(Принимает и передает заказ)
Официант
(Подаёт заказ)
Посетитель
(делает заказ)
Бармен
(украшение коктейля)
Бармен
(украшение коктейля)
Повар
(украшение коктейля)
Повар
(украшение коктейля)