Эффективность управления деятельностью коммерческим банком

Введение
1. Теоретические основы управления деятельностью коммерческого банка
1.1 Сущность и содержание управления деятельностью банка
1.2 Принципы управления при работе с физическими лицами
1.3 Опыт и рекомендации эффективного управления деятельностью банка при работе с физическими лицами
2. Анализ управления деятельностью Раффайзенбанка
2.1 Общая характеристика Раффайзенбанка
2.2 Основные экономические и финансовые показатели деятельности банка
2.3 Анализ внешней и внутренней среды при работе с физическими лицами
3. Пути повышения эффективности управления банком
3.1 Экономическая оценка осуществляемых операций с физическими лицами
3.2 Мероприятия по повышению эффективности управления банком при работе с физическими лицами
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий по реализации стратегии «Райффайезенбанка Австрии»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Опыт внедрения подобных банковских карт имеет Банк Москвы в рамках проекта «Социальная карта москвича».
Владельцы таких карт помимо стандартных банковских услуг могут воспользоваться дополнительными, в частности использовать их как транспортные карты в метро. На основе чиповой технологии персонифицированного социального счета – она необходима при оплате жилищно-коммунальных услуг. При выполнении платежа по карте часть средств списывается с карточного счета, а часть, с персонифицированного социального счета и, таким образом льготные категории плательщиков в Санкт-Петербурге смогут получать причитающиеся им льготы.
Для реализации стратегии необходимо определить технологию реализации проекта, единовременные затраты на его осуществление, текущие затраты, связанные с работой проекта, эффективность реализации проекта.
Технология реализации проекта по внедрению «Социальной карты петербуржца».
Выбор процессингового центра - компании, обеспечивающей информационное и технологическое воздействие между участниками платежной системы.
Установление юридических отношений с системой.
Приобретение необходимого оборудования и программного обеспечения.
Организация карточного подразделения и подготовка сотрудников.
Проведение тестирования технологической схемы.
Эмиссия карт.
Начало работы с платежными картами и постепенное развитие эквайринга.
Расходы по эквайрингу складываются из следующих позиций:
Первоначальные единовременные затраты на закупку оборудования, программного обеспечения, их установку, обучение специалистов, эмиссию карт:
Оборудование
Программное обеспечение;
Обучение;
Маркетинг;
Эмиссия.
Текущие затраты:
Расходные материалы
Плата за процессинг
Авторизация
Зарплата сотрудников отдела.
Выполним соответствующие расчеты.
В качестве процессингового центра определим MasterCard Europe.
Рассчитаем первоначальные единовременные затраты на внедрение проекта.
Для этого сначала рассмотрим затраты необходимые для начала работы проекта, а затем на эквайринговую деятельность.
Для внедрения проекта потребуются
затраты на оборудование, которые определены методом аналогии и составляют 650 тыс. руб.,
затраты на программное обеспечение, составляющие 150 тыс. руб.;
затраты на обучение специалистов (в банке – 3 специалиста, в органах социальной защиты – 10 специалистов) на месячных курсах по «Новым банковским технологиям» с отрывом от производства (стоимость обучения – 15 тыс. руб. на одного человека), сохранением среднего заработка в размере 10 тыс. руб. и оплатой командировочных расходов в размере 10 тыс. руб. (расчет в таблице 3.5);
Затраты по установке и отладке системы (табл. 3.6);
Затраты на маркетинг (таблица 3.7);
Стоимость эмиссии – 500тыс. руб.
Таблица 3.5
Затраты на обучение специалистов для реализации проекта «Социальная карта петербуржца» ЗАО «Райффаезенбанка Австрии»
Затраты Сумма, тыс. руб. Стоимость обучения 13 специалистов 195,0 Командировочные 130 Расходы на оплату труда (включая ЕСН) 163,8 ИТОГО 488,8 Таблица 3.6
Затраты на установку оборудования и отладку
Затраты Сумма, тыс. руб. Стоимость оборудования 650,0 Стоимость программного обеспечения 150,0 Заработная плата программистов 50,0 ЕСН 13,0 Прочие 20,0 ИТОГО 883,0 Таблица 3.7
Затраты на маркетинг
Затраты Сумма, тыс. руб. Заработная плата консультантов - маркетологов 50 ЕСН 13 Затраты на обучение специалистов (презентации – 12 раз в год, лекции – 24 часа в год) 100,0 Реклама в СМИ 100 Оплата труда программиста по созданию страницы на сайте (включая ЕСН) 25,2 Прочие 20 ЕСН 308,2 Общие первоначальные единовременные затраты на реализацию проекта представлены в таблице 3.8
Таблица 3.8
Первоначальные единовременные затраты на реализацию проекта
«Социальная карта петербуржца»
Затраты Сумма, тыс. руб. Стоимость оборудования и программного обеспечения с установкой 883,0 Обучение специалистов 488,8 Эмиссия карт 500,0 Затраты на маркетинг 308,2 ИТОГО 1880,0 Таким образом, первоначальные единовременные затраты на реализацию проекта составят на первоначальном этапе – 1880тыс. руб.
Следующим этапом является установление и развитие эквайринговых отношений с торговыми и прочими организациями.
Дословно: эквайринг - это деятельность кредитной организации, включающая в себя осуществление расчетов с предприятиями торговли (услуг) по операциям, совершаемым с использованием банковских карт, и осуществление операций по выдаче наличных денежных средств держателям банковских карт, не являющимся клиентами данной кредитной организации. При получении данных о произведенных операциях в сети, эквайер направляет их в систему для проведения расчетов. Эквайер отвечает за возмещение средств торговым точкам, в которых производились покупки или оплачивались услуги с помощью карт.
Услуги эквайринга предоставляются на основании Положения Центрального банка РФ от 9 апреля 1998 г. N 23-П "О порядке эмиссии кредитными организациями банковских карт и осуществления расчетов по операциям, совершаемым с их использованием", раздел 1.
Преимущества работы с Банком «Райффайезенбанк» в рамках договора по эквайрингу:
Банк является Ассоциированным членом VISA International и сублицензиатом Diners Club International;
Банк организует круглосуточную консультационную поддержку;
Банк обеспечивает обслуживание клиентов через персональных менеджеров.
Также в рамках договора на оказание услуг по эквайрингу Банк выполнит бесплатно следующий спектр работ:
предоставит необходимое оборудование - электронное или механическое;
установит и подключит оборудование, предоставит расходные материалы;
обеспечит круглосуточное сервисное обслуживание процедуры авторизации;
проведет обучение персонала предприятия работе с банковскими картами.
Подписав с Банком договор на эквайринг, организация не только внедрит удобную и современную форму оплаты, но и получит ряд преимуществ перед другими организациями:
расширение круга клиентов;
повышение безопасности торговли - исключаются риски приема фальшивых банкнот или кражи наличных средств;
клиенты смогут расходовать большие суммы, поскольку они не будут ограничены имеющимися наличными денежными средствами.
Размер комиссии и срок зачисления денежных средств определяются индивидуально для каждого клиента, что позволяет Банку предлагать наиболее выгодные условия работы для любого предприятия.
Процедура создания технологии взаимодействия между предприятием и банком по договору эквайринга следующая.
Предприятие и банк выбирают тот тип оборудования, который учитывает специфику деятельности компании, технические возможности и технологии организации продаж. Это могут быть и уникальные технические решения - адаптация штатного кассового оборудования к приему карт, и использование Интернета и канала связи сотового оператора, GPRS-протокола.
После подписания договора на оказание услуги эквайринга в течение 3 - 4 дней банк устанавливает оборудование для приема пластиковых карт и проводит обучение сотрудников предприятия.
Обучение включает в себя описание карточных продуктов платежных систем и перечень процедур, необходимых для оформления операций при оплате по карте. Инструктаж с представителями банка проводится в несколько этапов и заканчивается небольшим экзаменом для кассиров торгового предприятия.
Для этого потребуются такого же рода затраты, как и на первоначальном этапе: затраты на покупку и установку оборудования и программного обеспечения (Приложение 1), обучение специалистов, маркетинг. Расчет затрат представлен в таблице 3.9.
Таблица 3.9
Первоначальные затраты на установление эквайринговых отношений с транспортными, торговыми организациями, ЖКХ
ЗАО «Райффаезенбанка Австрии»
Затраты Сумма, тыс. руб. Оборудование 750 Программное обеспечение 180 Установка и отладка 80 Обучение специалистов 700 Маркетинг 100 Прочие 100 ИТОГО 1910 Таким образом, первоначальные вложения второго этапа составят 1910 тыс. руб. общие первоначальные затраты обоих этапов составят 1880+1910=3790,0 тыс. руб.
Проект предполагается осуществить за счет собственных средств банка.
Рассчитаем текущие затраты на реализацию проекта.
Для этого следует определить потенциальных клиентов на первом и втором этапах.
Таблица 3.10
Прогноз объема услуг по проекту «Социальная карта петербуржца» ЗАО «Зайффайезенбанка Австрии»
Этапы Количество клиентов, тыс. чел. Средний годовой оборот по счету, тыс. руб. ИТОГО, тыс. руб. 1 этап 261,3 38,4 10033,9 2 этап 261,3 19,2 5017,0 ИТОГО 15050,9 Текущие затраты первого этапа – обслуживание «социальной карты петербуржца» складываются из затрат на амортизацию купленного оборудования, авторизацию, платы за процессинг, заработной платы дополнительно нанятых специалистов и прочих затрат (табл. 3.11).
Затраты на амортизацию оборудования и программного обеспечения можно рассчитать исходя из полезного срока ее использования. Определим этот период в 5 лет.
Норма амортизации рассчитывается по формуле ,где - срок полезного действия амортизируемого имущества (5 лет). .
Тогда амортизация оборудования составит:,
где - первоначальная стоимость основных производственных фондов.
Таблица 3.11
Текущие годовые затраты по обслуживанию
«социальной карты петербуржца»
Затраты Сумма, тыс. руб. Расходные материалы 150,0 Затраты на оплату труда 907,2 Авторизация (2%) 200,7 Плата за процессинг (3%) 301,0 Амортизация 176,6 Прочие затраты 250,0 ИТОГО 1984,9 Затраты на оплату труда рассчитываются исходя из средней заработной платы – 15тыс. руб., единого социального налога – 206%, количества необходимых специалистов – 4 человека, продолжительности расчетного периода – 12 месяцев. Таким образом, расходы на оплату труда составят: 4*15*12*1,26=907,2 тыс. руб.
Затраты на авторизацию в среднем составляют – 2% от годового оборота по счетам и составят (табл. 3.10) 10033,9*0,02=200,7 тыс. руб. в год.
Плата за процессинг рассчитывается аналогично затратам на авторизацию по ставке 3%.
Рассчитаем текущие затраты по эквайрингу (табл. 3.12).
Амортизация оборудования и программного обеспечения:
Таблица 3.12
Текущие годовые затраты по обслуживанию «социальной карты петербуржца» по договору эквайринга
Затраты Сумма, тыс. руб. Расходные материалы 150 Затраты на оплату труда 1134,0 Авторизация (2%) 100,3 Плата за процессинг (3%) 150,5 Амортизация 202,0 Прочие затраты 200,0 ИТОГО 1936,8 Затраты на оплату труда рассчитываются как и в предыдущей таблице, исходя из численности персонала – 5 человек и составят: 5*15*12*1,26=1134,0 тыс. руб.
Затраты на авторизацию – 2% от прогнозируемого оборота (табл. 3.10): 5017,0*0,02=100,3 тыс. руб.
Плата за процессинг - 5017,0*0,03=150,5 тыс. руб.
Сведем все расчеты по проекту в таблицу 3.13.
Таблица 3.13
Затраты на реализацию проекта «Социальная карта петербуржца»
ЗАО «Райффаезенбанка Австрии»
Этапы проекта Первоначальные единовременные затраты, тыс. руб. Текущие затраты, тыс. руб. Прогнозируемый объем услуг, тыс. руб. 1 этап 1880,0 1984,9 10033,9 2 этап 1910,0 1936,8 5017,0 ИТОГО 3790,0 3921,7 15050,9 Далее перейдем к оценке эффективности проекта
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий по реализации стратегии «Райффайезенбанка Австрии»
Для оценки эффективности проекта необходимо выполнить расчет доходов и расходов при реализации проекта по обоим этапам.
Предполагаемые доходы и расходы по обоим этапам рассчитаны на основании прогноза объема услуг, рассчитанного в таблице 3.10 и представлены в таблице 3.14.
Таблица 3.14
Определение чистого годового дохода от реализации проекта
«Социальная карта петербуржца» ЗАО «Райффаезенбанка Австрии»
Показатель Сумма, млн. руб. Плата за пользование «социальной картой» 39,2 Доходы по операциям с пластиковой «социальной картой петербуржца» 0,5 Итого доходы 39,7 Текущие затраты 3,9 Чистый комиссионный доход 35,8 Плата за пользование картой рассчитывается исходя из прогнозируемого количества пользователей (табл. 3.10) и стоимости обслуживания 150руб. за карту: 261,3тыс. чел.*150р.=39,2 млн. руб.
Доходы по операциям с картой рассчитываются как 2% от прогнозируемого общего оборота: 15,1 млн. руб.*3%=0,5 млн. руб.
Срок окупаемости первоначальных единовременных вложений можно рассчитать по формуле
Ток=К/Э,
где К – первоначальные единовременные затраты, Э – чистый комиссионный доход.
Ток=3,8/35,8=0,11года или 1 месяц.
Таким образом, первоначальные единовременные затраты окупятся за один месяц.
Источником первоначальных единовременных вложений выступают собственные средства банка.
Рассмотрим как повлияет реализация проекта на показатели деятельности банка. Для этого рассмотрим доходы и расходы банка до и после реализации проекта.
Таблица 3.15
Доходы и расходы ЗАО «Райффаезенбанка Австрии» после реализации проекта «Социальная карта петербуржца»
Показатели До реализации проекта, млн. руб. После реализации проекта, млн. руб. Изменения Абсолютные, млн. руб. Относительные, % Комиссии по операциям с пластиковыми картами 331,7 371,4 +39,7 +12,0 Комиссии по другим операциям 98,2 98,2 0 0 Итого доходов 1481,8 1521,5 +39,7 +2,7 Комиссионные расходы 325,5 329,4 +3,9 +1,2 Чистый комиссионный доход 1156,3 1192,1 +35,8 +3,1 Как видно из таблицы чистый комиссионный доход увеличится на 3,1%. Иллюстрация изменений представлена на рис. 3.1.
Рис. 3.2 Изменение чистого комиссионного дохода
ЗАО «Райффаезенбанка Австрии»
В таблице 3.16 представлены данные для анализа структуры комиссионого дохода.
Таблица 3.16
Изменение структуры комиссионных доходов ЗАО «Райффаезенбанка Австрии» после реализации проекта «Социальная карта петербуржца»
Показатели До реализации проекта После реализации проекта Сумма, млн. руб. Удельный вес, % Сумма, млн. руб. Удельный вес, % Комиссии по операциям с пластиковыми картами 331,7 22,4 371,4 24,4 Комиссии по другим операциям 1150,1 77,6 1150,1 75,6 Итого доходов 1481,8 100 1521,5 100 Из данных таблицы наблюдается увеличение удельного веса доходов по операциям с пластиковыми картами на 2%. Иллюстрация изменения структуры представлена на рис. 3.3.
Рис. 3.3 Изменение структуры комиссионных доходов ЗАО «Райффаезенбанка Австрии»
Определим, как скажется изменение комиссионных расходов на прибыль банка. Данные для анализа представлены в таблице 3.17.
Таблица 3.17
Финансовые результаты проекта «Социальная карта петербуржца» ЗАО «Райффаезенбанка Австрии»
Показатели До реализации проекта, млн. руб. После реализации проекта, млн. руб. Изменения абсолютные, млн. руб. относительные, % Чистые процентные доходы после создания резерва под обесценение кредитного портфеля 3401,7 3401,7 0 0 Чистый комиссионный доход 1156,3 1192,1 +35,9 +3,1 Прочие чистые доходы 1652,4 1652,4 0 0 Операционные доходы 6210,4 6346,2 +35,9 +0,6 Административные и прочие операционные расходы -3153,5 -3153,5 0 0 Операционная прибыль 3056,8 3092,7 +35,9 +1,8 Данные таблицы свидетельствуют, что в результате реализации проекта «Социальная карта петербуржца» происходит увеличении доходности банка, на что указывает рост комиссионных доходов на 3,1% и операционной прибыли на 1,8%.
Совершенствование деятельности банка по работе с физическими лицами на основе пластиковых карт наряду с многочисленными преимуществами имеет значительные недостатки, связанные с угрозой мошенничества.
Многие банки устанавливают телекамеры для идентификации всех пользователей банкоматов, используют сенсорные и другие устройства, чтобы предотвратить несанкционированное использование карт. На сегодняшний день карточки имеют по 7-10 степеней защиты от подделки, включая такие изощренные, как символы, видимые только в ультрафиолете, или отпечаток пальца, нанесенный лазером, не говоря уже о специальных красителях.
Платежные системы предпринимают значительные усилия для того, чтобы помочь финансовым институтам отыскать наиболее эффективные методы предотвращения мошенничества с банковскими карточками. Этими организациями разрабатываются различные процедуры для прекращения мошеннических действий в тех случаях, когда профилактические меры не сработали. Для этих целей постоянно создаются и обрабатываются новые технологии, которые облегчают осуществление подобных мероприятий и процедур.
Но никакая мера, существующая на сегодняшний день, не дает абсолютно эффективного метода защиты от этих преступлений. Результативность всех существующих систем и процедур полностью зависит от тех людей, которые их применяют и осуществляют.

Заключение
Начавшийся процесс стабилизации общего состояния финансового рынка неизбежно влечет за собой и позитивное развитие рынка банковских продуктов и услуг на основе пластиковых карт. Высокие комиссии снижаются, а обороты и доходы по карточным операциям тем не менее повышаются. Ежегодные доходы крупнейших банков составляют миллионы рублей. Рынок перестает быть «диким» и непредсказуемым. Разумный уровень инфляции позволяет нормально и на более длительный срок планировать развитие.
Основную «погоду» делают наиболее крупные банки, причем эти банки неслучайно являются наиболее крупными инвесторами, наиболее активными дилерами, имеют наиболее разветвленную филиальную сеть и т.п. Особенно это заметно в эквайринге: кто не может вкладывать сотни тысяч долларов в автоматизацию коммерческой сети, в банкоматы – заведомо обречен на вытеснение из этого бизнеса.
Целью работы являлась разработка предложений по совершенствованию операций ЗАО «Райффайезенбанк Австрии» по работе с физическими лицами.
В соответствии с целями и задачами в дипломной работе были получены следующие результаты.
Рассмотрены теоретические аспекты функционирования банка, с особым аспектом на работу с физическими лицами и выявлены перспективы его развития, особое внимание при этом уделено коммуникационным аспектам.
Дана характеристика объекта работы, выявлены основные виды продуктов и услуг предоставляемых физическим лицам, особо отмечены операции с пластиковыми картами, предлагаемые банком.
Анализ некоторых экономических и финансовых показателей выявил значительный потенциал для дальнейшего развития банка. Особенно, это касается от операций с пластиковыми картами, которые имеют значительный удельный вес, что позволило предположить возможность дальнейшего развития в этом направлении.
Конкурентный анализ выявил лидирующую позицию банка на рынке банковских продуктов и услуг, но вместе с тем снижение активности на кредитном рынке по сравнению с конкурентами.
Полученные результаты дали основание для разработки стратегии удержания позиций и дальнейшего развития на рынке банковских продуктов и услуг на основе пластиковых карт.
В качестве основы определена маркетинговая оборонительная стратегия и стратегия развития на основе построения и развития каналов распределения банковских продуктов и услуг в г. Санкт-Петербурге.
Для реализации разработанной стратегии в качестве одного из шагов предложен проект по выпуску нового вида карт - «Социальной карты перебуржца» с последующим развитием эквайринга.
Объектом проекта выступает население Санкт-Петербурга, находящееся под опекой органов социальной защиты: пенсионеры различных уровней.
Предметом проекта являются прогнозируемые обороты объекта работы на счетах банка с помощью предлагаемой пластиковой карты.
Для оценки целесообразности реализации проекта были рассчитаны:
Единовременные затраты на реализацию проекта, которые состоят из затрат: на покупку и установку оборудования, программного обеспечения, эмиссию карт, обучение специалистов банка и других организаций, затрат на маркетинг и пр., что по расчетам составит 3,8 млн. руб.
Текущие затраты, связанные с реализацией проекта, которые включают заработную плату обслуживающего персонала, амортизацию оборудования, плату за авторизацию и процессинг, и прочие затраты, что составит 3,9 млн. руб. в год;
Доходы банка от реализации проекта, которые состоят из платы за обслуживание карт, комиссионных доходов по операциям с картами, что по расчетам составит – 39,7 млн. в год.
Расчеты доходов и расходов, связанных с реализацией проекта показали возможность получения чистого дохода от развития операций по проекту «Социальная карта петербуржца» в размере 35,9 млн. руб. При этом первоначальные единовременные вложения окупятся в течении месяца.
Реализация проекта позволит улучшить финансовые результаты «Райффайезенбанка Австрии», а именно, увеличить операционные доходы банка на 3.1%, а операционную прибыль на 1.8%, что говорит о целесообразности реализации проекта.
Следовательно, цель дипломной работы достигнута, задачи выполнены.

Список использованной литературы
Федеральный закон “О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)”
Положение Центрального банка РФ от 9 апреля 1998 г. N 23-П "О порядке эмиссии кредитными организациями банковских карт и осуществления расчетов по операциям, совершаемым с их использованием", раздел 1.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы - М.: Финансы и статистика, 1997.-346с.
Банки и банковские операции в России / 2-е изд., перераб. и доп. Букато В.И., Головин Ю.В., Львов Ю.И.,/ под ред. д.э.н., проф. М.Х. Лапидуса, М.: Финансы и статистика, 2001, 368 с.
Банки и банковские операции: Учебник / Под ред. проф. Е.Ф. Жукова - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.
Банки и банковское дело/Под ред. И.Т. Балабанова. – СПб.: Питер, 2005. – 256с.
Банковское дело. Учебник. Под ред. Лаврушина О.И. - М.: Финансы и статистика, 2002. -672 с
Голубков Е. П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2004. - 222 с.
Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры / Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. М.: Дело, 2005. - 189 с.
Зверев О.А. Организация планирования и контроля прямых продаж банковских продуктов//Научный альманах фундаментальных и прикладных исследований. М.: Финансы и статистика, 2005. – С.237-242.
Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. — М.: Экономика, 1991.-437с.
Ковалев В. В., Волкова О, Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник – М.: Проспект, 2004. -
Лаврушин О.И. Мировые тенденции развития банковской деятельности и банковских технологий, М.: Финансы и статистика, 2005.-С.10.
Рыжиков А. Методология проекта по автоматизации банковского обслуживания физических лиц. Банковские технологии №05, 2004 г.
Севрук В.Т. Банковский маркетинг. – М.: «Дело ЛТД», 1994 -128с.
Скляренко В.В. Банковский менеджмент: Учебное пособие.-СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.-60с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – 3из., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2001.-208с.
Шеремет А.Д. Финансовый анализ в коммерческом банке / А.Д. Шеремет, Г.Н. Щербакова. – М.: Финанся и статистика, 2001. – 256с.
www.bankir.ru.
www.Raiffeisenbank.ru
www.Rusipoteka.ru.

Приложения
Приложение 1
Рейтинг банков
Ранг Рег.№ Название Рейтинг Тренд Факторы 1 2 3 4 5 6 7 8 Группа 1 1481 "СБЕРБАНК РОССИИ" (МОСКВА) 5- 5- 4+ 5- 5- 5- 5- 5- 2 1 ЗАО ММБ (МОСКВА) 5- 5- 5- 4 4+ 5- 5- 5 3 1000 ОАО ВНЕШТОРГБАНК (МОСКВА) 5- 5- 5- 5- 5- 5- 5- 5- 4 354 АБ "ГАЗПРОМБАНК" (ЗАО) (МОСКВА) 4+ 4+ 4+ 4+ 5- 5- 4+ 5- 5 3292 ЗАО "РАЙФФАЙЗЕНБАНК АВСТРИЯ" (МОСКВА) 4+ 5- 5- 5- 5- 5- 5- 5- 6 2402 ОАО АКБ "ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК" (МОСКВА) 4+ 5- 4+ 4 4+ 4+ 4 5- 7 2748 ОАО "БАНК МОСКВЫ" (МОСКВА) 4+ 4 4+ 4 4+ 5- 4+ 5- 8 2272 ОАО АКБ "РОСБАНК" (МОСКВА) 4+ 4+ 4- 4- 4 4+ 4+ 4+ Группа 1 323 ОАО "СИБАКАДЕМБАНК" (НОВОСИБИРСК) 4+ 4+ 4 4+ 4+ 4+ 5- 5- 2 1776 ОАО БАНК "ПЕТРОКОММЕРЦ" (МОСКВА) 4- 4 4 4+ 4+ 4 4+ 4+ 3 439 ОАО "ПСБ" (САНКТ-ПЕТЕРБУРГ) 4+ 4+ 4+ 4- 4- 5- 4+ 5- 4 1326 ОАО "АЛЬФА-БАНК" (МОСКВА) 4+ 4- 4- 4- 4- 4+ 4+ 4 5 3255 ОАО БАНК ЗЕНИТ (МОСКВА) 4 4 4+ 4- 4+ 4+ 4 4+ 6 3349 ОАО "РОССЕЛЬХОЗБАНК" (МОСКВА) 4 4 4- 4- 4 4+ 4 4+ 7 2216 КМБ-БАНК (ЗАО) (МОСКВА) 4 4 4- 4- 4 4+ 4 4+ 8 2268 АКБ "МБРР" (ОАО) (МОСКВА) 4 4- 4 4+ 4 4+ 4+ 5- 9 2083 БАНК "СЕВЕРНАЯ КАЗНА" ОАО (ЕКАТЕРИНБУРГ) 4 4+ 4 4- 4- 4+ 4+ 4+ 10 3251 АКБ "ПРОМСВЯЗЬБАНК" (ЗАО) (МОСКВА) 4 4- 4 4+ 4+ 4+ 4+ 4+ 11 2275 ОАО "УРАЛСИБ" (МОСКВА) 4 4+ 4+ 4- 4+ 4+ 4+ 4 12 2142 ОАО "ТРАНСКРЕДИТБАНК" (МОСКВА) 4 4- 4- 4+ 4+ 4+ 4+ 4+ 13 485 ОАО "ЧЕЛИНДБАНК" (ЧЕЛЯБИНСК) 4 4+ 4+ 4- 4- 4 4+ 5- 14 2361 ОАО "МДМ-БАНК" (МОСКВА) 4 4 4 4 4- 4+ 4+ 4 15 2584 "КУБ" ОАО (МАГНИТОГОРСК) 4- 4 4- 5- 5- 4+ 4+ 4- 16 2590 ОАО "АК БАРС" БАНК (КАЗАНЬ) 4 4+ 4 4- 4 4 5- 4+ 17 1971 ОАО ХАНТЫ-МАНСИЙСКИЙ БАНК (ХАНТЫ-МАНСИЙСК) 4- 4- 4 4- 4+ 4+ 4+ 4+ 18 2209 "НОМОС-БАНК" (ЗАО) (МОСКВА) 4 4- 4- 4- 4- 4- 4 4- 19 918 "ЗАПСИБКОМБАНК" ОАО (ТЮМЕНЬ) 4- 4 4- 4- 4- 4- 4- 4- 20 588 ЗАО "СНГБ" (СУРГУТ) 4- 4- 4 3- 4+ 4+ 4 4- 21 1522 ОАО "УРАЛВНЕШТОРГБАНК" (ЕКАТЕРИНБУРГ) 4 4- 4- 4+ 4 4+ 5- 4- 22 457 ОАО АКБ "ЮГБАНК" (КРАСНОДАР) 4- 4- 4- 4 4- 5- 4+ 4 23 2291 ОАО "ИМПЭКСБАНК" (МОСКВА) 4- 4 4- 3+ 4- 4+ 4+ 4+ 24 2562 ОАО "БИНБАНК" (МОСКВА) 4- 4- 4- 3- 3+ 4 4- 4- 25 2056 ЗАО "МЕЖДУНАРОДНЫЙ ПРОМЫШЛЕННЫЙ БАНК" (МОСКВА) 4- 4- 3+ 3- 3- 4- 3+ 4- 26 2306 АКБ "АБСОЛЮТ БАНК" (ЗАО) (МОСКВА) 4- 4- 4- 3+ 4- 4- 4 4 27 2289 ЗАО "БАНК РУССКИЙ СТАНДАРТ" (МОСКВА) 4- 4 4- 5 4- 4- 4+ 4 28 128 ОАО "БАЛТИЙСКИЙ БАНК" (МОСКВА) 4- 3+ 4- 3- 3+ 4- 4- 4- 29 2210 "ТКБ" (ЗАО) (МОСКВА) 4- 4- 4- 4- 4- 4 4- 4- 30 705 ОАО "СКБ-БАНК" (ЕКАТЕРИНБУРГ) 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 31 1242 ОАО "ЛИПЕЦККОМБАНК" (ЛИПЕЦК) 4- 4- 4- 4- 4+ 4- 4- 4- 32 2307 АКБ "СОЮЗ" (ОАО) (МОСКВА) 4- 4- 3+ 4- 3+ 4- 4- 4- Группа 1 2412 ОАО АКБ "ПРОБИЗНЕСБАНК" (МОСКВА) 4- 3 3+ 3- 3+ 4- 4- 4- 2 2989 ОАО "ФОНДСЕРВИСБАНК" (МОСКВА) 4- 4 4- 4- 4- 4- 4- 4- 3 2707 КБ "ЛОКО-БАНК" (ЗАО) (МОСКВА) 3+ 3+ 3+ 3+ 3+ 4 4- 4 4 429 ОАО "УБРИР" (ЕКАТЕРИНБУРГ) 4- 3+ 3+ 3+ 3 4- 4+ 4- 5 2879 ОАО АКБ "АВАНГАРД" (МОСКВА) 4- 4- 3 3+ 3+ 3+ 4- 4- 6 812 ОАО "УРАЛТРАНСБАНК" (ЕКАТЕРИНБУРГ) 3+ 4- 3+ 4- 4- 4- 4- 3+ 7 2443 ОАО "МЕТКОМБАНК" (КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ) 3+ 3+ 3+ 3+ 3+ 4- 4- 4- 8 3204 КБ "РОСПРОМБАНК" (ООО) (МОСКВА) 3+ 4- 3+ 3+ 3+ 4- 4- 3+ 9 2975 ЗАО "СБ"ГУБЕРНСКИЙ" (ЕКАТЕРИНБУРГ) 3+ 3+ 3+ 3+ 4- 4- 4- 3+ 10 2440 ОАО АКБ "МЕТАЛЛИНВЕСТБАНК" (МОСКВА) 3+ 3+ 3- 3 3+ 4- 4- 3+ 11 3161 ОАО "БАНК "ЕКАТЕРИНБУРГ" (ЕКАТЕРИНБУРГ) 3+ 3+ 3+ 3+ 4 3+ 3+ 3 12 1125 ОАО "ГРАНКОМБАНК" (ЕКАТЕРИНБУРГ) 3 3+ 3+ 2+ 3- 3+ 3+ 3+ 13 1214 КБ "ДРАГОЦЕННОСТИ УРАЛА" ЗАО (ЕКАТЕРИНБУРГ) 3- 3- 3- 2+ 3- 3+ 3 3-
Приложение 2
Выбор оборудования для проекта
Таблица 1
Спецификация Терминалов «ОДНО.КАСАНИЕ»
Наименование элемента «ОДНО.КАСАНИЕ» «ОДНО КАСАНИЕ – МИНИ» Габариты корпуса   (без модуля рекламы) Вес Терминала 90 кг 80 Материалы корпуса Сталь толщиною 2, 3 и 5 мм. Пластмасса. Безопасность механические сейфовые замки с ригельной системой запирания;
возможное крепление анкерами к полу;
вандалозащищённое (6 мм) стекло на экран;
источник бесперебойного питания;
приточная вентиляция;
датчики температуры. Монитор Samsung 17 дюймов с сенсорным контроллером ETWOTOUCH. Купюроприёмник CashCode с ящиком на 1 000 купюр Компьютер на базе платформы Intel Celeron 4 (название?) с набором нужных контроллеров и компонент Акустическая система Стерео. Усилитель 9Вт. Беспроводной модем GSM 900/1800 GPRS Class 10. Fargo 100. Аппаратная управляемая перезагрузка.  Внутренняя мощная антенна. Термопринтер Citizen PPU231. «Авторезчик». Держатель бумаги. Датчик окончания бумаги. Видеосистема ATI Radeon 9000 TV Out – для вывода рекламы ATI Radeon 9000 Окраска фирменные цвета «ОДНО.КАСАНИЕ» Считыватель магнитных карт Считыватель собственного производства стандарта Mifare, дальность считывания 50 мм. - Bluetooth адаптер Bluetake USB, дальность 50 м - Рекламный модуль Трансфлекторная панель на 2 динамических изображения диагональю 42 дюйма - Программное обеспечение По таблице №6 Таблица 2
Стоимость Терминалов ОДНО.КАСАНИЕ
Заказ «ОДНО.КАСАНИЕ» «ОДНО.КАСАНИЕ – МИНИ» до 10 шт. 150 000 руб. 99 000 руб. Таблица 3
Базовые элементы
параметр значение Габариты корпуса (без модуля рекламы)   Вес Терминала 70 кг с базовыми элементами   180 кг - наполнения подиума свинцовыми шариками для предотвращения несанкционированного выноса Материалы корпуса Сталь толщиною 2, 3 и 5 мм. Пластмасса. Возможность апгрейда внутреннего оборудования Апгрейд любого из ниже перечисленного оборудования работающих терминалов без замены корпуса Безопасность механические сейфовые замки с ригельной системой запирания
возможное крепление анкерами к полу
вандалозащищённое (6 мм) стекло на экран
источник бесперебойного питания
приточная вентиляция
датчики температуры Монитор Samsung 17 дюймов с сенсорным контроллером EtwoTouch. Купюроприёмник CashCode с ящиком на 1 000 купюр Компьютер на базе платформы Intel Pentium 4 с набором нужных контроллеров и компонент Акустическая система Стерео. Усилитель 9Вт.
Таблица 4
Элементы на выбор
параметр значение Беспроводной модем GSM 900/1800 GPRS Class 10. Fargo 100. Аппаратная управляемая перезагрузка.  Внутренняя мощная антенна GSM 900/1800 GPRS Class 10. Siemens MC35i. Внутренняя мощная антенна Термопринтер Citizen PPU231. «Авторезчик». Держатель бумаги. Датчик окончания бумаги. Citizen PPU700. «Авторезчик». Держатель бумаги. Датчик окончания бумаги. Автозабор невостребованных чеков. Видеосистема ATI Radeon 9000 ATI Radeon 9000 TV Out – для вывода рекламы Окраска фирменные цвета «ОДНО.КАСАНИЕ»   покраска частей корпуса в различные цвета порошковой краской по каталогу RAL Таблица 5
Дополнительное оборудование
параметр значение Считыватель магнитных карт Считыватель собственного производства стандарта Mifare, дальность считывания 50 мм. EPP-совместимый считыватель банковских карт международных платёжных систем Bluetooth адаптер Bluetake USB, дальность 50 м IR, FIR адаптер Belkin USB PIN-Pad клавиатуры Цифровая 15 клавиш «qwerty» 106 клавиш EPP-совместимая для ввода PIN-кодов международных платёжных систем Штрих-код сканер Zebex A50M Фискальный регистратор Искра прим 22ТК Рекламный модуль LCD-панель от 20 до 60 дюймов диагонали Трансфлекторная панель на 2 динамических изображения диагональю 42 дюйма Световой короб
Таблица 6
Программное обеспечение
Тип ПО Наименование и производитель Операционная система Microsoft Windows XP Home edition w/ SP2 Системное программное обеспечение Собственные и сторонние разработки «Frontend» - Интерфейс пользователя Собственная разработка Банковское ПО ПО авторизации магнитных банковских карт международных и российских платёжных систем
Таблица 7
Возможности интерфейса пользователя «FrontEnd»
Возможность ОДНО.КАСАНИЕ ОДНО.КАСАНИЕ - МИНИ Контроль отказов оборудования, система восстановления сбоев да да Графический интерфейс Разработанный в дизайнерской студии интерфейс пользователя прост, интуитивно понятен и привлекателен Голосовые подсказки да да Каталог получателей платежей с группами да да Контроль ввода абонентского номера Проверка на выполнение ранее установленных правил абонентского номера для каждого получателя и оповещения пользователя о возможных ошибках (например, код «922» не принадлежит оператору «МТС», следовательно абонент мгновенно при наборе такого кода будет оповещён) Баннерная реклама Управляемая система со статистикой и прокруткой роликов в режиме ожидания Видео-реклама Управление дополнительным видеоэкраном - Персонализация Идентификация плательщиков по магнитной карте с выдачей персонального меню - Бонусная система да - Протокол обмена данными с Процессинговым центром и Центром управления Поддерживаются все преимущества транзакционной журналируемой системы исключающей потери информации. Управление обмена данными минимизирует обмен данными до 20 Мб в месяц при количестве платежей более 4 500 в месяц Каталог информации Структурированный каталог информации с представлением коммерческой и бесплатной информации с управлением через сайт «ОДНО.КАСАНИЕ» Прогноз погоды 5 раз обновляющийся краткий прогноз погоды на три дня по данным Gismeteo.ru в графическом представлении Курсы валют 2 раза обновляющие курсы обмена валют ЦБ по данным rbc.ru и обменных курсов банка-спонсора рубрики Информация от операторов В структурированном каталоге представлена полезная информация от операторов Афиша Афиша кино, театров и других мест проведения мероприятий с мультимедиа-возможностями (например, тизеры и видео-ролики) Бронирование билетов да - Передача информации Продажа и бесплатная передача информации (мультимедиа-контент на мобильные устройства) с помощью Bluetooth, IR, SMS. Дополнительно Таблица 8
Возможности Процессингового центра и Центра управления
Возможность ОДНО.КАСАНИЕ ОДНО.КАСАНИЕ – МИНИ Управление терминалами, контроль событий, управление платежами да да Подключение приёма платежей в пользу региональных операторов Интернет, ТВ и телефонии да - Управление комиссией с платежей "Установка базовой комиссии к каждому получателю;
Установка минимальной суммы комиссии по правилу «не менее чем»;
Установка дополнительной комиссии по промежуткам времени в сутках (например, ночная комиссия) Управление бонусной системой да - Управление каталогом информации да частично Управление бронированием билетов да - Управление рекламой на терминалах с предоставлением статистики для рекламодателей да да SMS-оповещение да да
Банковское дело. Учебник. Под ред. Лаврушина О.И. - М.: Финансы и статистика, 2002. -672 с
Банковское дело. Учебник. Под ред. Лаврушина О.И. - М.: Финансы и статистика, 2002. -672 с
Банковское дело. Учебник. Под ред. Лаврушина О.И. - М.: Финансы и статистика, 2002. -672 с
Банки и банковские операции в России / 2-е изд., перераб. и доп. Букато В.И., Головин Ю.В., Львов Ю.И./ под ред. д.э.н., проф. М.Х. Лапидуса, М.: Финансы и статистика, 2001, 368 с.
Рыжиков А. Методология проекта по автоматизации банковского обслуживания физических лиц. Банковские технологии №05 (2004 г.)
Зверев О.А. Организация планирования и контроля прямых продаж банковских продуктов // Научный альманах фундаментальных и прикладных исследований: Современные банковские технологии: теоретические основы и практика, Москва: Финансы и статистика, 2005 – С. 237-242.
frolov@email.ru
frolov@email.ru
Raiffeisenbank.ru
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – 3из., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2001.-208с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – 3из., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2001.-208с.
Официальный сайт агентства социальной информации в Санкт-Петербурге
Агентство социальной информации СПб [Электронный ресурс].
www.Rusipoteka.ru.
Включая юридические и физические лица. Источник: данные ЦБ РФ, расчеты CNews Analytics
Источник: данные ЦБ РФ, расчеты CNews Analytics
Физические лица. Источник: данные ЦБ РФ, расчеты CNews Analytics
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.-318с.
Севрук В.Т. Банковский маркетинг. – М.: «Дело ЛТД», 1994 -128С.
1.Зверев О.А. Организация планирования и контроля прямых продаж банковских продуктов//Научный альманах фундаментальных и прикладных исследований. М.: Финансы и статистика, 2005. – С.237.
www.bankir.ru.
По данным статистики – 522,6 тыс. человек имеет социальные льготы, из них предположительно 50% воспользуются предлагаемой услугой.
www.bankir.ru
Управляющий отделением
Отдел обслуживания физ. лиц
Отдел кредитования физ. лиц
Отдел контроля и сопровождения операций
Отдел брокерского обслуживания
Отдел обслуживания юр. лиц
Отдел кредитования юр. лиц
Отдел валютного контроля и документарных операций
Отдел информатики
Юридический отдел
Экономический отдел
Отдел внутреннего контроля
Организационный отдел
Отдел банковских карт
Отдел маркетинга
Отдел по работе с персоналом
Отдел бухучета и отчетности
Отдел расчетов
Отдел депозитарных операций
Отдел внутреннего контроля
Отдел безопасности и информационной защиты