Решение конфликтных ситуаций в организации

Введение
Глава 1. Сущность конфликтов и их влияние на организационное поведение
1.1. Сущность и структура конфликта
1.1.2. Процесс развития конфликта
1.1.3. Типология конфликтов
1.1.4. Функции конфликта
1.1.5. Способы управления конфликтами
1.2. Конфликты в организациях
1.2.1. Особенности организационно управленческого конфликта
1.2.2. Причины организационно управленческого конфликта
1.2.3. Специфика проявления организационно-управленческого конфликта
1.2.4. Основные стили поведения руководителя в конфликтной
ситуации
Глава 2. Особенности разрешения конфликтных ситуаций на примере компании ООО «Лифт Дизайн»
2.1. Характеристика компании
2.2. Практика управления персоналом в ООО «Лифт Дизайн»
2.3. Конфликтные ситуации и способы их разрешения
2.4. SWOT – анализ системы управления персоналом в ООО «Лифт Дизайн»
Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению конфликтами в ООО «Лифт дизайн»
3.1. Стратегии поведения руководителя в ходе конфликта
3.2. Варианты управления конфликтом
3.3. Программа управления конфликтами
Заключение
Список литературы
Приложение

3.2. Варианты управления конфликтом
Основные структурные методы разрешения конфликта:
разъяснение требований к работе (каждому конкретному сотруднику);
координационные и интеграционные механизмы: например, "цепь команд"; смысл - установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие работников;
общеорганизационные комплексные цели, требующие объединения усилий нескольких работников (цель - направить усилия персонала на достижение общей цели и, таким образом, повысить степень сплоченности);
структура системных вознаграждений - через влияние на поведение людей с целью предотвращения дисфункциональных последствий: например, если вознаграждать соответствующие отделы организации только за увеличение количества продукции, то это вступает в противоречие с ролью других отделов, отвечающих за качество, и общая прибыль фирмы уменьшается; таким образом, важны - комплексный подход, ориентация на общий результат и вознаграждение - в зависимости от вклада каждого подразделения.
Основные стратегии управления конфликтом.
Стратегия предотвращения конфликтов, предполагающая следующие основные действия: устранить реальный предмет конфликта; привлечь в качестве арбитра независимое незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению; сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.
Стратегия подавления конфликта (применяется в отношении конфликтов в необратимо деструктивной форме и к беспредметным конфликтам), предполагающая: целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми; создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют возникновению конфликтных взаимоотношений (например, развести конфликтующих по разным участкам работы или по разным сменам).
Стратегии отсрочки (как временные меры, помогающие ослабить конфликт до момента, когда созреют условия для разрешения конфликта). Главное в данной стратегии - изменить отношение одного из конфликтующих к другому (по принципу: "Раз силы стали неравными, то конфликтовать бесполезно…"). Стратегия отсрочки часто предполагает также следующие действия: изменить силу одного или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны; уменьшить или увеличить роль и место одного из конфликтующих в воображении другого; изменить представление конфликтующего о самой конфликтной ситуации (об условиях конфликта, взаимоотношениях людей и т.п.); изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующих и тем самым сделать его менее опасным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым).
Основные принципы и тактики разрешения конфликта
Принципы разрешения конфликта:
принцип понимания - осознание реальной проблемы, соотношения сил в конфликте, предмета конфликта, знание потенциально конфликтных личностей, хорошая ориентация в потенциальных условиях возникновения конфликтов и фазах развития конфликта;
принцип предвидения - прогнозирование потенциальных конфликтов между сотрудниками, группировками и своевременная подготовка к ним.
Основные тактики разрешения конфликта:
Общие рекомендации - при возникновении напряжения между партнерами следует проявлять: внимание к собеседнику; доброжелательность, дружелюбие, расположенность, уважительное отношение; естественность; терпимость к его слабостям; сочувствие к нему, участие; выдержку, самоконтроль; спокойный тон; лаконичность, немногословность (строить фразы так, чтобы они вызывали нейтральную или позитивную реакцию собеседника); постоянно поддерживать обратную связь с собеседником (с помощью вербальных и невербальных средств); чуть затягивать ритм, темп беседы, если собеседник излишне взволнован и слишком быстро говорит; следить за собеседником внимательно, при первой возможности установить с ним контакт и стремиться не терять его; стараться смотреть собеседнику в глаза (но не фиксировать взгляд более 10 секунд), следить за изменениями его лица, рук, позы; пытаться мысленно встать на место партнера и понять, какие события привели его в это состояние; попытаться почувствовать: "А каково было бы мне в этом состоянии?".
Поведение на первой (дословесной) фазе беседы: дать выговориться, не пытаться перекричать, перебивать собеседника; внимательно слушать; сделать паузу, если собеседник излишне активен; показать мимически, двигательными средствами (без слов), что Вы заметили состояние собеседника; уменьшить социальную дистанцию с собеседником (улыбнуться, резко приблизиться, оказаться лицом к лицу, коснуться, наклониться).
Оперативные приемы поведения на второй (словесной) фазе беседы: доброжелательно поприветствовать собеседника (если беседа проходит без дословесной фазы); отвлечь или переключить внимание собеседника с конфликтной темы (например, предложить закурить, высказать комплимент, спросить о чем-либо); предложить сесть (причем садиться по возможности под острым углом к собеседнику на расстоянии не более 0,5 метра); сказать о своем самочувствии, состоянии, которые вызвали у Вас слова собеседника, если его статус выше и позиция сильнее, чем у Вас; спросить о состоянии, самочувствии собеседника, если его статус ниже и позиция слабее, чем у Вас; обратиться к фактам; признать свою вину, если она есть; признать правоту собеседника в тех пунктах, где он несомненно прав; дать понять собеседнику, что Вы понимаете, насколько важен вопрос, о котором он говорит; показать собеседнику свою заинтересованность в решении его проблемы; подчеркнуть общность интересов, целей, задач с собеседником; разделить с ним ответственность за решение проблемы; подчеркнуть свое доверие к собеседнику; подчеркнуть лучшие качества партнера, которые помогут ему самому справиться со своим состоянием; подчеркнуть значимость партнера, его место, роль в группе, его сильные стороны, хорошее отношение к нему со стороны значимых людей; попросить у собеседника совет, как Вам поступать с ним, как Вам помочь решить его проблему; спросить у собеседника, как он сам собирается решать свою проблему; обещать поддержку, если это не противоречит Вашим принципам и интересам общего дела; если есть возможность, решать вопрос сразу или пообещать это сделать в кратчайший срок.
Специальные оперативные приемы. Здесь важно знать об "уязвимых местах" собеседника и всегда давать ему возможность сохранить "свое лицо": повторить самые неразумные слова собеседника "как бы с недоумением" (типа того, что он наверное "просто ошибся" или Вы сами его "не поняли"); тактично показать, что собеседник излишне резок (через сухое, холодное, формальное обращение, увеличение психологической дистанции, через подчеркнутую "вежливость"); сделать комплимент агрессору (по принципу "доброта с красотой вместе спасут мир"); свести проблему к юмористической или даже гротескно-сатирической стороне (и по возможности, вместе посмеяться над "недоразумением"); проявить по отношению к партнеру более сильную агрессию, чем продемонстрировал он Вам (естественно, если у Вас есть для этого "таланты"); сказать собеседнику о негативных сторонах и последствиях конфликтной ситуации лично для него (как бы "отрезвить" его); показать, что удовлетворение его требований может привести к негативным последствиям для людей, мнением которых он дорожит (или которых опасается), и эти люди могут порвать с ним отношения.
3.3. Программа управления конфликтами
Рассмотрим алгоритм управления организационными конфликтами, который впервые был предложен Дойч М. (2001) в книге «Психология конфликта» и в последствии стал активно внедряться в практику управления персоналом в современных организациях:
Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.
Определение взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.
Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.
Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.
Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта
Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.
Также в качестве рекомендаций руководителю можно посоветовать прохождение специализированных курсов и тренингов с целью ознакомления с техниками управления конфликтами в организации (см. приложение). Обучение основам управления конфликтом позволяет минимизировать его негативные последствия и использовать для развития организации.
Заключение
Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Когда конфликт доходит до крайней стадии, с ним уже трудно справиться.
Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается.
Современная точка зрения  на конфликты состоит в том, что некоторые из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить скрытые от глаз процессы, противоречия и т. д., то есть имеют некую диагностическую функцию. Конструктивные конфликты (несущие в себе созидательное начало) ведут к перестройке существующих и формированию новых социальных институтов и механизмов, способствуют повышению активности  и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернатив развития организации, рост способности к изменениям, повышение качества принимаемых решений. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Все это облегчает процесс управления, повышает его эффективность, а поэтому часто в зависимости от ситуации возникающие конфликты лучше не подавлять, а регулировать.
Эти тезисы и были положены в основу дипломной работы, посвященной изучению способов управления конфликтными ситуациями.
Данная работа имеет ярко выраженную практическую направленность, поскольку на основании результатов исследования и анализа имеющейся литературы по конфликтологии нам удалось разработать практические рекомендации по оптимизации профессиональной деятельности сотрудников коммерческой организации и внедрить данные рекомендации в деятельность руководителей производственной компании ООО «Лифт Дизайн».
Список литературы
Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
Бородкин Ф. М., Коряк П. М. Внимание: конфликт. Новосибирск: Наука, 1989. – 390 с.
Витке Н.А. Вопросы управления // Проблемы теории и практики управления. 1991. №4, с. 114-119.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 2002, - 190 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2000 – 340 с.
Головин В. А. Отношение сотрудничества и социальная напряженность // Социальная напряженность на производстве.— Обнинск: Наука, 1999. – 137 с.
Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. - М.: Управление персоналом. 2000, - 367 с.
Дойч М. Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования.// Психология конфликта, СПб.: Питер – 2001, - 305 с.
Дырин С.П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. – Набережные Челны: Сфера. 1999. – 244 с.
Дырин С.П. Особенности российской модели управления персоналом. – Ижевск: Наука, 2004. – 260 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Мысль, 1998. – 588 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: Наука, 1997. – 390 с.
Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. 2002, №1, С. 21-28.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Сфера, 2000. – 233 с.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент: Текст лекций. – СПб.: Питер, 2002. – 360 с.
Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Педагогика, 2000 – 289с.
Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону: «Феникс»,- 2001. – 256 с.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Педагогика, 1993. – 312 с.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Наука, 2006. – 478 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2000. – 599 с.
Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 1998. №1, с. 24-29.
Макарова И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии. – М.: Гардарики, 2002. – 488 с.
Макарченко М.А. Исследование организационной культуры Санкт-петербургских предприятий // Вестник СПбГУ. Серия 8 «Менеджмент». – СПб., 2004. Вып. 3, с. 53-77.
Мальцев В.П. Управленческое консультирование // Психологическая помощь и психологическое консультирование / Под ред. М.К.Тутушкиной. – СПб.: Питер, 2000 – 215 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: Инфра-М, 1998. – 488 с.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: Инфра-М, 2001. – 346 с.
Машков В.А. Психология управления. – М: Изд-во В.А. Михайлова, 2002. – 378 с.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Мысль, 1992 – 621 с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Дело, 2001. – 470 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Сфера, 1997. – 450 с.
Омельченко Е., Шеметов В. Эффективность управления персоналом промышленных предприятий. – Кадровик. №6. 2002, с. 8.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Наука, 1986. – 344 с.
Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Питер, 2000. – 543 с.
Резник С.Д. Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом. – М.: Сфера, 2002. – 478 с.
Рогов М.Г. Социально-психологические основы менеджмента. – Набережные Челны, 2000. – 561 с.
Российское предпринимательство: стратегии, менеджмент / Отв. Ред. А.Е. Чирикова. – М.: Наука, 2000. – 432 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов-на-Дону: Педагогика, 1997. – 278 с.
Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. – СПб.: Питер, 1999. – 489 с.
Скотт Г. Джинни Способы разрешения конфликтов/ Пер. с англ. – Киев: изд. Об-во “Верзилин и Ко ЛТД”,- 2000. – 500 с.
Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. - М.: Сфера, 2001. – 311 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – М.: Управление персоналом, 2001 – 412 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Сфера, 2002. – 467 с.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Наука, 1997. – 378 с.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь. – М.: Педагогика, 1992. – 477 с.
Хидео И.У. Управление человеческим ресурсами на японских предприятиях // Менеджмент. 1990. №6, с. 55-62.
Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Питер, 1997. – 477 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2001. – 512 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 206 с.
Приложение
Приложение 1.
Управление конфликтами в организации
Обучение основам управления конфликтом позволяет минимизировать его негативные последствия и использовать для развития организации.
Цель тренинга: знакомство с техниками управления конфликтами в организации.
Задачи тренинга:
изучение причин возникновения конфликтов;
обучение поведению в конфликте;
получение практических навыков управления конфликтами.
Программа тренинга:
Причины и влияние конфликтов на организацию
Подходы к организационному конфликту:
конфликт переговоров;
бюрократический конфликт;
системный конфликт.
Стили лидерства и конфликт
Типы отношений в организации:
силовые отношения;
отношения по ведению переговоров;
инструментальные (деловые) отношения;
социо-эмоциональные отношения.
Техники управления конфликтом:
конкуренция;
переговоры;
сотрудничество.
 Форма занятий:
обсуждение конфликтных ситуаций;
деловые и ситуационно-ролевые игры;
развивающие упражнения.
Приложение 2.
Семинар-тренинг по развитию умений и навыков профилактики и управления конфликтами в организации
Аннотация:
Противоречия и конфликты - неизменные спутники делового взаимодействия. Поэтому умение предвидеть, профилактировать и управлять конфликтами является важным профессиональным качеством менеджера. Исследования показывают, что современные менеджеры тратят до четверти своего рабочего времени на урегулирование разного рода конфликтов. А между тем, существуют приемы и техники в области управления конфликтами, позволяющие осуществлять профилактику конфликтов и эффективно разрешать возникшие конфликты.
Семинар-тренинг построен в форме активного взаимодействия. Анализируя конкретные ситуации, выполняя упражнения, участвуя в ролевых играх, менеджеры получают знания и осваивают практические приемы работы с конфликтами.
Цели и результат:
Развитие управленческой компетентности менеджеров.
Развитие коммуникативной компетентности менеджеров.
Улучшение качества общения с внешними и внутренними клиентами.
Овладение технологией профилактики конфликтов.
Развитие навыков управления конфликтом.
Улучшение микроклимата в коллективе.
По окончании семинара-тренинга участники будут уметь:
Ориентироваться в причинах конфликтов.
Выделять предмет и объект конфликта.
Выбирать оптимальную стратегию поведения в конфликте.
Работать с искажениями восприятия в конфликте.
Вычислять цену конфликта и цену выхода из конфликта.
Формализовать конфликт.
Применять технологию предупреждения конфликтов.
Профилактировать стресс в конфликтной ситуации.
Аудитория: менеджеры любого уровня иерархии компании. Оптимальное число участников в группе 12 - 16 человек.
Методы проведения: психогимнастики, ролевые игры, разбор случаев из практики участников, групповые дискуссии, упражнения, тесты, задания, интерактивные мини-лекции, видеосъемка и видеоанализ.
Продолжительность программы и варианты проведения: два тренинговых дня по восемь часов - 16 часов.
Программа:
Введение в конфликтологию.
Понятие "конфликт".
Признаки конфликта.
Конфликт как тип трудной ситуации.
Причины конфликтов.
Объективные причины.
Организационно-управленческие причины.
Социально-психологические причины.
Личностные причины.
Объективное содержание и субъективное значение конфликта.
Предмет и объект конфликта.
Мотивы сторон и конфликтное поведение.
Стратегии и тактики поведения людей в конфликте.
Выбор оптимальной стратегии поведения в конфликте.
Виды тактик.
Виды искажения в конфликтной ситуации.
"Образ врага".
Динамика конфликта.
Понятия "Цена конфликта" и "Цена выхода из конфликта".
Прогнозирование и профилактика конфликтов.
Принципы и подходы к профилактике конфликтов.
Формализация конфликта: конфликтограмма, балансный лист, комплексная матрица.
Технология предупреждения конфликтов.
Изменение своего отношения к ситуации и поведения в ней.
Способы и приемы воздействия на поведение оппонента.
Саморегуляция в конфликтной ситуации.
Конфликт как причина и следствие стресса.
Саморегуляция в стрессе.
Условия предупреждения внутриличностных конфликтов.
Дополнительная информация: Каждый участник бизнес-тренинга получает раздаточный материал в виде учебно-методического пособия, объем более 70 стр. Его целесообразно использовать и после обучения в качестве мини-учебника по конфликтологии.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь. – М.: Педагогика, 1992. – 477 с.
Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
Бородкин Ф. М., Коряк П. М. Внимание: конфликт. Новосибирск: Наука, 1989. – 390 с.
Бородкин Ф. М., Коряк П. М. Внимание: конфликт. Новосибирск: Наука, 1989. – 390 с.
Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. - М.: Управление персоналом. 2000, - 367 с.
Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. - М.: Управление персоналом. 2000, - 367 с.
Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
Дойч М. Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования.// Психология конфликта, СПб.: Питер – 2001, - 305 с.
Там же.
Дойч М. Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования.// Психология конфликта, СПб.: Питер – 2001, - 305 с.
Дойч М. Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования.// Психология конфликта, СПб.: Питер – 2001, - 305 с.
Дойч М. Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования.// Психология конфликта, СПб.: Питер – 2001, - 305 с.
Дойч М. Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования.// Психология конфликта, СПб.: Питер – 2001, - 305 с.
Дойч М. Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования.// Психология конфликта, СПб.: Питер – 2001, - 305 с.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Там же.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – М.: Управление персоналом, 2001 – 412 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – М.: Управление персоналом, 2001 – 412 с.
Там же.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – М.: Управление персоналом, 2001 – 412 с.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. 2002, №1, С. 21-28.
Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. 2002, №1, С. 21-28.
Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
Там же.
Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. 2002, №1, С. 21-28.
Там же.
Там же.
Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. 2002, №1, С. 21-28.
Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. 2002, №1, С. 21-28.
Там же.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Мысль, 1992. – С. 526-527.
Там же. – С.524-526.
Методы практической психологии общения. – М.: Дело, 1990. С. 54-57
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Мысль, 1992. – С. 527-528.
Дойч М. Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования.// Психология конфликта, СПб.: Питер – 2001, - 305 с
58