Система финансового планирования деятельности предприятия на примере ЗАО "Главная энергия"

Введение
1. Теоретические основы финансового планирования
1.1 Понятие, значение, задачи, назначение системы финансового планирования на предприятии
1.2 Методы, используемые в финансовом планировании
1.3 Этапы осуществления финансового планирования
1.4 Виды финансовых планов
2. Система финансового планирования ЗАО «Главная энергия»
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации
2.2 Процесс финансового планирования в ЗАО «Главная Энергия»
2 3 Контроль осуществления процесса финансового планирования ЗАО «Главная энергия»
3. Мероприятия по совершенствованию системы финансового планирования ЗАО «Главная энергия»
3.1 Анализ системы финансового планирования ЗАО «Главная энергия»
3.2 Пути совершенствования системы финансового планирования ЗАО «Главная энергия»
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложения

Наиболее эффективным является использование программного обеспечения в электронных таблицах. Однако здесь тоже существуют варианты: глобальные программы - вся система в одной программе (например “Альт-План”) или набор локальных программ, который более приемлем для многопрофильных средних и мелких фирм. Данная система не решит всех проблем ЗАО «Главная энергия».
Рассмотрим основные типы программных продуктов по автоматизации финансового планирования и внутрифирменного бюджетирования, которые можно условно разделить на четыре группы:
• Специализированные модули корпоративных систем;
• "Гибкие" системы;
• Готовые тиражные решения;
• Офисные инструменты.
Специализированные модули корпоративных систем (КИС). КИС решают только часть задач корпорации, но для средних по размеру предприятий такие системы приемлемы.
"Гибкие" системы - это относительно новые для российского рынка системы, однако они уже начали завоевывать рынок все больше и больше. Под бюджетным управлением понимается система управления бизнесом на всех уровнях организации через бюджеты, позволяющая достигать поставленные стратегические цели на основе планирования, контроля и анализа сбалансированных финансовых показателей. Динамично развивающиеся компании рассматривают бюджетирование как инструмент управления, обеспечивающий достижение стратегических целей в условиях изменчивости рынков и непрерывной эволюции собственных бизнес-процессов. Значительным недостатком является их высокая стоимость и приемлемость преимущественно для крупных компаний.
Готовые тиражные решения. Эти программы ориентированы, в первую очередь, на предприятия малого и среднего бизнеса, приступающие к автоматизации управленческого учета и бюджетирования и желающие получить современное решение. Программы этого класса имеют готовые возможности для ведения управленческого учета, бюджетирования, контроля и анализа по всем разделам хозяйственной деятельности. Они позволяет решать задачи планирования (бюджетирования), учета фактической информации, контроля, анализа план-фактных отклонений и подготовки необходимых отчетов. Недостатком этих программ является длительный период адаптации к деятельности конкретного предприятия и ограниченность функциональных возможностей.
Офисные инструменты - программные продукты, целью которых не является решение задач бюджетирования, но которые для этого очень часто используются. Из самых наглядных представителей систем бюджетирования с файловой организацией является система бюджетирования, построенная с применением MS Excel, MS Access (табличные программы, адаптированные к офисным).
Каждый специалист, участвующий в процессе бюджетирования работает со своей персональной таблицей. Затем, в целях консолидации информации выполняется сбор таблиц и расчет консолидированных данных. Такая организация работы с бюджетом - проста и понятна. Однако слабой стороной таких систем является их низкая реакция при взаимодействии участников бюджетного процесса и высокие накладные расходы при выполнении консолидации данных. Кроме того, эти решения трудно использовать для перспективных планов.
Для выбора приемлемой для ЗАО «Главная энергия» информационной системы сформулируем основные требования и критерии отбора.
Требования к информационной системе финансового планирования
Данные системы выбираются для полноценной информационной поддержки всего управленческого цикла и построения эффективной системы управления предприятием, как конкурентного преимущества. Окупаемость таких систем обычно происходит за 9-27 месяцев эксплуатации при грамотном внедрении и добросовестной эксплуатации.
Системы для решения комплекса задач по информационной поддержке цикла управления, должны быть на 20-50% избыточнее по функционалу, чем требуется в момент внедрения, надежны как в эксплуатации, так и с точки зрения поставщика и потребителя.
Такие системы должны позволять вести весь список хозяйственных операций в компании, составлять всю систему бюджетов и показателей (индикаторов) финансово-хозяйственной деятельности.
Гибкость таких систем должна быть максимальна, так как имеет место высокая степень изменения правил управленческого учета с тенденцией к их усложнению.
Очень важное свойство - это ведение всего спектра хозяйственных операций с получением настраиваемых форм бюджетов, включая бюджет по балансу. Полную и актуальную информацию по текущему состоянию предприятия может представить только Баланс. Причем данный отчет должен быть построен на основании управленческой информации.
Кроме того, информационная система должна обрабатывать данные касающиеся и привычных для предприятия основных показателей при составлении годового плана, как выручка, себестоимость и прибыль но и показателей эффективности: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании.
Информационная система должна не только формировать плановый баланс, но и анализировать его структуру, прогнозировать динамику изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Наличие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно повысит его эффективность, как инструмента управления предприятием.
Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Это и призвана обеспечить информационная система.
Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др. Внедрение информационной системы финансового планирования является средством совершенствования управленческого учета.
Следует отметить, что проблема автоматизации сама по себе является не такой острой, как принято считать. Дело в том, что основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии. На втором месте - наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета. Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.
Многие из причин такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в недостатках традиционной линейно-функциональной организации, какая имеет место в ЗАО «Главная энергия». Достоинства и недостатки такой системы рассмотрены в в работе. Главная проблема заключается в координации деятельности служб при организации финансового планирования.
Современным подходом в организации деятельности, в том числе, и финансовой, является ориентация на процесс (мировой опыт последних десятилетий показывает, что разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием становятся все более ориентированными на процессы).
Таким образом, прежде чем определиться с информационной системой и осуществлением ее внедрения следует определить бизнес-процесс, т.е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий - процесс формирования комплексного финансового плана. В решении этой задачи должны принимать участие все подразделения предприятия, из которых ключевую роль играют сбытовые, производственные и снабженческие подразделения и, конечно, финансовая служба.
Автор работы предлагает воспользоваться специализированными средствами, например инструментальной средой моделирования ARIS Toolset. Главное понять: получая модель процесса, мы можем выявить большинство его недостатков и попытаться их устранить, предлагая новые, более эффективные модели процессов. При этом мы работаем над моделью, а не над реальным объектом, что снижает риски необоснованных, экономически невыгодных решений.
Затем следует подобрать информационную систему, наиболее полно соответствующую этому процессу.
Рассмотрим кратко проект разработки контура контроллинга с использованием процессной методологии и инструментальной среды ARIS Toolset в ЗАО «Главная энергия».
Работа начинается с определения целей и управленческих задач, решаемых системой на конкретном предприятии. Затем формируются модели верхнего уровня, т.е. обобщенные модели процессов.
Блок 1 - укрупненная функция формирования долгосрочного плана предприятия на год. В данном случае можно рассматривать как технико-экономическое, так и финансовое планирование. По итогам выполнения функций блока 1 появляется совокупность документов (блок А), представляющая собой комплексный план в текстовой и электронной форме. При формировании этого плана используются укрупненные показатели. Годовой план формируется в разбивке по кварталам.
Далее план первого квартала детализируется в месячные планы (блок 2) и первый месячный план детализируется по неделям (блок 3). На выходе этих блоков получаем соответственно квартальные (блок В) и месячные (блок С) планы.
Блок 4 - объединяет в себе функции оперативного учета (ежедневный, еженедельный) и контроля. Именно в этом блоке описываются функции по направлениям оперативного учета. Блок 4 является базовым при описании процессов управленческого учета. На основе данных оперативного учета проводится контроль и осуществляется оперативное управление.
В блоке 5 описаны функции ежемесячного учета. Это уже бухгалтерские функции. Связь между блоками 4 и 5 собственно должна обеспечивать адекватный перенос данных из регистров оперативного учета в регистры бухгалтерского учета.
На этапе блока 6 производится корректировка следующего месячного плана по итогам выполнения плана истекшего месяца. Таким образом, внутренний цикл месячного планирования и контроля замыкается. Аналогично ведет себя процесс квартального учета и контроля (блоки 7 и 8, блок Е). Наконец, по итогам года проводится контроль и анализ выполнения годового плана по всем направлениям и критериям достижения стратегических целей.
На следующем этапе ведения проекта, укрупненные блоки верхнего уровня детализируются при помощи декомпозиции на более низкий уровень. Формируются детальные модели бизнес-процессов планирования, оперативного и бухгалтерского учета, анализа и контроля, управления. По ходу описания процессов в модель заносится информация по выполняемым в различных отделах операциях, требуемых для этого документах. Документы детализируются в разрезе показателей. За формирование, учет и контроль каждого из них отвечает определенный сотрудник предприятия.
В итоге мы получаем комплексную модель планирования и контроля деятельности предприятия, детально описанную при помощи инструментальной среды моделирования ARIS Toolset. Созданные модели обязательно документируются в виде текстовых отчетов, которые затем используются при внедрении разработанных процессов. При этом изменяются полномочия и ответственность сотрудников, разрабатываются (изменяются) должностные инструкции, утверждаются типовые формы плановых и отчетных документов, внедряется система документооборота.
Экономический эффект от внедрения подобной системы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта (25-30%), сокращение производственных и непроизводственных затрат (15-25%), увеличение оборачиваемости ресурсов (2-5 раз), сокращение затрат на закупку ресурсов (10-20%), рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение. Одним из важнейших результатов проекта по внедрению системы финансового планирования и управленческого учета является увеличение управленческой прибыли, что проявляется в качестве принимаемых управленческих решений и их эффективности. Качество и эффективность решений определяются достоверностью и оперативностью информации, которую управленцы получают из системы учета.
Рассмотрим основные этапы ведения проекта реорганизации финансовых процессов более подробно. Этот проект включает следующие этапы:
1. Анализ существующей ситуации:
1.1. анализ сильных и слабых сторон существующей системы финансового планирования и контроля, управленческого учета;
1.2. описание моделей существующих финансовых бизнес-процессов (как правило, проводится с использованием специализированного программного инструментария и привлечением специалистов в области моделирования бизнес-процессов);
1.3. выделение проблемных областей в рамках данных процессов (узкие места, пересечения полномочий отделов, потеря информации при передаче между отделами, чрезмерная сложность процедур согласования, отсутствие необходимой первичной информации и т.д.);
1.4. выделение и анализ критериев оценки эффективности существующих финансовых процессов (например, длительность процесса подготовки тех или иных частей плана, количество ошибок при формировании плана, число задействованных сотрудников, % точности оперативного финансового учета и т.д.);
1.5. оценка существующих процессов по выделенным критериям, выделение частей процесса, подлежащих реорганизации в первую очередь.
2. Реорганизация существующих процессов.
2.1. определение целей реорганизации финансовых процессов (повышение оперативности и достоверности получения финансовой информации, повышения точности планирования, повышение оперативности учета и т.д.);
2.2. определение количественных критериев достижения заданных целей;
2.3. формирование моделей перспективных финансовых процессов (возможно несколько вариантов процессов, проводится с использованием специализированного инструментария силами специалистов предприятия или внешних консультантов);
2.4. оценка альтернативных вариантов процессов по заданным критериям эффектности;
2.5. выбор одного из вариантов перспективных процессов;
2.6. планирование работ по реорганизации процесса.
3. Внедрение перспективных финансовых процессов.
3.1. разработка и утверждение методик управления финансами в рамках процессов;
3.2. разработка и утверждение регламентов, описывающих процессы;
3.3. разработка и утверждение форм документов и документооборота;
3.4. изменение организационной структуры;
3.5. изменение должностных инструкций сотрудников, задействованных в процессе;
3.6. автоматизация операций в рамках процесса (например, с использованием возможностей комплексных системы автоматизации класса ERP).
Длительность проекта реорганизации процессов финансового планирования и контроля, управленческого учета на предприятии численностью 5000 человек составляет около 3-4 месяцев. Чтобы реализовать проект за такие сжатые сроки необходимо активное участие руководителей и ведущих специалистов предприятия. Должны быть сформированы две проектные группы до 6-8 человек в каждой. Кроме того, целесообразно на первом этапе провести обучение этих проектных групп методикам моделирования и реорганизации бизнес-процессов. Обязательным условием успешного выполнения проекта, является участие в нем руководителей верхнего уровня предприятия. В дальнейшем, опыт работы этих проектных групп может быть использован при проведении анализа и оптимизации и других бизнес-процессов предприятия, например процесса сбыта или материально-технического снабжения.
В заключении, следует подчеркнуть, что моделирование и реорганизация финансовых процессов - это реальных инструмент повышения качества и эффективности системы управления современным предприятием.
Автор предлагает рассмотреть методы осуществления перспективного финансового планирования. Этот тип финансового планирования используется для определения важнейших показателей, пропорций и темпов расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целей предприятия. Перспективное финансовое планирование в современных условиях охватывает период времени от одного года до трех лет. Временной интервал носит условный характер, поскольку зависит от экономической стабильности и возможности прогнозирования объёмов финансовых ресурсов и направлений их использования. Перспективное планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности. Финансовая стратегия оказывает влияние на общую стратегию предприятия. Изменение ситуации на финансовом рынке приводит к корректировке финансовой, а затем и общей стратегии развития предприятия. Цели финансовой стратегии должны быть подчинены общей стратегии развития и направлены на максимизацию рыночной стоимости предприятия.
При разработке финансовой стратегии определяется период ее реализации. На него воздействует ряд факторов:
• динамика макроэкономических процессов;
• тенденция развития отечественного финансового рынка, с учетом его зависимости от мировых финансовых рынков;
• отраслевая принадлежность предприятия и специфика производственной деятельности.
В основе финансовой стратегии лежит финансовая политика предприятия по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной.
При формировании финансовой стратегии следует учесть факторы риска.
Основой перспективного планирования является прогнозирование, которое определяет стратегию компании на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния предприятия на длительную перспективу, предполагает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров, использование которых при наметившихся спрогнозированных тенденциях изменения ситуации на рынке позволяет определить один из вариантов развития финансового положения предприятия.
Основой прогнозирования является обобщение и анализ имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей. Методы и способы прогнозирования должны быть достаточно динамичными для того, чтобы своевременно учесть эти изменения. Начало прогнозирования - признание факта стабильности изменений основных показателей деятельности от одного отчетного периода к другому.
Результатом перспективного финансового планирования является разработка трех основных финансовых документов:
• прогноза отчета о прибылях и убытках;
• прогноза движения денежных средств;
• прогноза бухгалтерского баланса.
Прогноз будущих прибылей и убытков основывается, в первую очередь, на прогнозном параметре объёма продаж. Этот показатель говорит о той доле рынка, которую предприятие предполагает завоевать своей продукцией.
Прогнозы продаж выражаются как в денежных, так и в физических единицах, помогают определить влияние цены, объёма производства и продаж, а также инфляции на основные финансовые показатели.
Объём будущих продаж можно рассчитать, используя несколько методов, описанных в первой главе.
Таким образом, для объекта работы совершенствование системы финансового планирования представляется в следующих направлениях:
Разработка финансовой стратегии организации на основе общей корпоративной стратегии;
Уточнение бизнес-процессов для выявления направленности и количественных и качественных характеристик потоковых процессов в организации;
Для создания эффективной системы финансового планирования приобретение программных продуктов и систем, возможности и ресурсы которых позволят осуществить полный цикл финансового управления: организацию, планирование, анализ, учет и контроль;
Обучение персонала работе с автоматизированной системой финансового планирования;
Внедрение и отладка системы финансового планирования и контроля в деятельности организации.
Для оценки целесообразности реализации намеченной программы действий выполним прогнозные расчеты, основываясь на следующих данных:
Единовременные затраты на приобретение информационной системы и ее приложений с установкой и отладкой составят 700 тыс. руб.;
Обучение персонала работе с программой и основам финансового планирования – 100 тыс. руб.;
Внедрение системы в течение 2 месяцев обойдется компании в 200 тыс. руб. (работа программистов компании поставщика программных продуктов).
Таким образом, объем капитальных затрат составит 1000 тыс. руб.
Текущие затраты увеличатся на величину амортизационных отчислений от стоимости приобретаемой системы, по линейной схеме расчета оценим эту величину в 100 тыс. руб.
Используя метод дисконтирования, упоминавшийся в первой главе и экспертный метод оценки продаж и затрат оценим эффективность затрат на создание автоматизированной системы финансового планирования.
Выполним прогноз объема услуг, используя рассчитанные дополнительные текущие годовые затраты на реализацию стратегии к уровню 2006г. в размере 60 тыс. руб. в год и оценку экспертов по которой внедрение автоматизированной системы лает увеличение объема сбыта (25-30%), сокращение производственных и непроизводственных затрат (15-25%).
Тогда затраты составят 50817*0,85=43194 тыс. руб.
Выручка от продаж: 50996*1,2=61195 тыс. руб.
Для оценки эффективности проекта рассчитаем:
чистый дисконтированный доход (ЧДД) по формуле
,
индекс доходности (ИД) по формуле
,
где R – доходы, З – затраты, Е- норма дисконта, Т - продолжительность периода, К- величина капитальных (единовременных) затрат. r - время.
Проект принимается, если ЧДД>0, ИД>1.
Для каждого шага проекта необходимо определить базисный индекс инфляции по формуле Kinf (t) = Kinf (t - 1) infl (t - 1), на который следует умножить доходы и расходы в соответствующий период времени, где t - текущее время, (t-1) – время предыдущего периода. Рассчитанные индексы представлены в таблице 15.
Таблица 15
Расчет индексов инфляции
Период 1 2 3 4 Индекс инфляции 1,1 1,1 1,1 1,1 Базисный индекс инфляции 1,0 1,21 1,33 1,46 Для определения ставки дисконта, требуемой инвестором, можно использовать модель оценки капитальных активов. Ставка дисконта (Е) по этому методу определяется по формуле
E = R + ( (Rm - R) + x + y + f,
где R - номинальная безрисковая ставка, R = r + i + ri; Rm - средняя доходность нессудных инвестиций в экономике; r - реальная безрисковая ставка ссудного процента, i - средняя инфляция за весь жизненный цикл, ( - отношение изменчивости доходности инвестиций в целом по экономике (для условий задачи принимается, r = 0,1, ( = 0,95, x, y, f равными нулю, Rm - R = 0,05, средняя инфляция (i) рассчитывается как средняя геометрическая по заданным в таблице 2.10 значениям инфляции, i = 0,25. R = 0,1 + 0,25 + 0,1*0,25 = 0,375. Таким образом, Е = 0,375 + 0,95*0,05 = 0,423 (42,3%).
Расчет эффективности проекта проведем посредством Excel и оформим в таблице 16.
Таблица 16
Расчет эффективности проекта
Данные таблицы наглядно отражают, что окупаемость проекта наступает уже на первом году. Требования к чистому дисконтированному доходу и индексу доходности выполняются.
Проект планируется реализовать за счет собственных средств. Окупаемость проекта в течение первого года.
Таким образом, предлагаемые мероприятия целесообразны.
Выводы
Исследования автором финансового планирования на предприятии выявило недостаточное внимание перспективному планированию и преобладание в текущем и оперативном планировании учетных и аналитических функций над прогностическими и контрольными.
Для решения выявленных проблем автором предложено автоматизировать финансовое планирование, предварительно разработав его бизнес-процесс. Осуществлен выбор информационной системы на основе анализа возможных вариантов и критериев, предъявляемым к эти системам. Для оценки целесообразности внедрения информационной системы выполнены инвестиционные расчеты, показавшие эффективность рекомендаций автора.

Заключение
В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового планирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатов на рынке.
Финансовое планирование напрямую связано с планированием производственной деятельности предприятия. Все финансовые показатели базируются на показателях объёма производства, ассортимента продукции, себестоимости продукции.
Планирование финансовых показателей позволяет находить внутренние резервы предприятия, соблюдать режим экономии. Получение планового размера прибыли и других финансовых показателей возможно лишь при условии соблюдения плановых норм затрат труда и материальных ресурсов. Объём финансовых ресурсов, рассчитанных на основе финансовых планов, устраняет чрезмерные запасы материальных ресурсов, непроизводительные расходы, внеплановые финансовые инвестиции. Благодаря финансовому планированию создаются необходимые условия для эффективного использования производственных мощностей, повышения качества продукции.
Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы мероприятий по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности финансовой деятельности в предстоящем периоде.
Исследования теоретических аспектов финансового планирования проведенные автором работы выявили, что оно имеет следующие преимущества:
воплощает стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
обеспечивает финансовыми ресурсами, заложенными в производственном плане экономические пропорции развития;
предоставляет возможность определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях реальной рыночной конкуренции;
служит очень важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Планирование помогает предотвращать ошибочные действия в области финансов, а также уменьшает число неиспользованных возможностей.
Установлены основные задачи финансового планирования на предприятии:
обеспечивать необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
определять пути эффективного вложения капитала, оценки степени рационального его использования;
выявлять внутрихозяйственные резервы увеличения прибыли за счет экономичного использования денежных средств;
устанавливать рациональные финансовые отношения с кредиторами, бюджетом, банками и другими контрагентами;
соблюдать интересы акционеров и других инвесторов;
контролировать финансовое состояние, платежеспособность и кредитоспособность предприятия.
Финансовый план обеспечивает предпринимательский план хозяйствующего субъёкта финансовыми ресурсами и оказывает большое влияние на экономику предприятия. Происходит это благодаря целому ряду существенных обстоятельств.
Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями. В результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.
Во-вторых, статьи финансового плана связаны со всеми экономическими показателями работы предприятия и увязаны с основными разделами предпринимательского плана: производством продукции и услуг, научно-техническим развитием, совершенствованием производства и управления, повышением эффективности производства, капитальным строительством, материально-техническим обеспечением, труда и кадров, прибыли и рентабельности, экономическим стимулированием. Таким образом, финансовое планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъёкта посредством выбора объектов финансирования, направление финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.
Проведенное во второй главе исследование хозяйственной деятельности и системы финансового планирования и контроля ЗАО «Главная энергия» позволяет сформулировать ряд выводов.
Финансовое планирование в полном объеме и с соблюдением требований методологии и методики, изложенных в первой главе работы не осуществляется.
Об этом наиболее ярко свидетельствует факт наличия отрицательной тенденции снижения эффективности деятельности предприятия в результате превышения роста затрат над ростом выручки от реализации услуг, что сказалось и на финансовом состоянии предприятия. Финансовый анализ выявил неустойчивость финансового состояния.
Анализ системы финансового планирования выявил отсутствие перспективного планирования и преобладание учетного и аналитического этапов над прогностическим и контрольным.
Выявленные недостатки системы финансового планирования, а также исследования передового опыта успешных компаний позволило сформулировать ряд направлений совершенствования системы финансового планирования в ЗАО «Главная энергия».
В первую очередь, при организации системы финансового планирования следует ориентироваться на длительный период внедрения и освоения. Поэтому для ЗАО «Главная энергия» совершенствование системы финансового планирования представляется в следующих направлениях:
Разработка финансовой стратегии организации на основе общей корпоративной стратегии;
Уточнение бизнес-процессов для выявления направленности и количественных и качественных характеристик потоковых процессов в организации;
Для создания эффективной системы финансового планирования приобретение программных продуктов и систем, возможности и ресурсы которых позволят осуществить полный цикл финансового управления: организацию, планирование, анализ, учет и контроль;
Обучение персонала работе с автоматизированной системой финансового планирования;
Внедрение и отладка системы финансового планирования и контроля в деятельности организации.
Исследования, выборочные замеры трудоемкости финансового планирования существующим на предприятии способом, проведенные на предприятии, и параметры предлагаемой к использованию информационной системы показали, что внедрение автоматизированной системы управления позволит получить экономический эффект по следующим направлениям: увеличение объема сбыта, сокращение производственных и непроизводственных затрат, что будет способствовать увеличению оборачиваемости ресурсов и улучшению основных показателей деятельности.
Прогнозные расчеты эффективности внедрения автоматизированной системы с использованием инвестиционных расчетов дали положительную оценку и окупаемость проекта на первом году внедрения при периоде внедрения 2 месяца.
Таким образом, цели дипломной работы достигнуты, задачи выполнены.

Список использованных источников и литературы
Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. М.: Издательство Дело и Сервис, 2004. - 512 с.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 2000. – С. 38. (192 с.)
Аксененко А.Ф., Бобижонов М.С., Паримбаев Ж.Ж. Управленческий учет на промышленных предприятиях в условиях формирования рыночных отношений. - М.: ООО "Нонпарель", 2003. - 176 с.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2003. - 248 с.
Андреев А.Г., Соменков А.Д. Правовые основы финансового контроля. // Финансы. – М., 1999. - №12. – с. 62-64.
Бабич А.М., Павлова Л.Н. Финансы: Учебник. М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2000.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2003. - 416 с.: ил.
Балабанов А.И., Балабанов И.Т. Финансы. – СПб.: Издательство «Питер», 2000. – С. 124. (192 с.)
Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. М.: ИНФРА-М, 2002, - 298 с.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 2004.-592 с.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр, 2004.-512 с.
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пособие / ВЗФЭИ. М.: ЗАО Финстатинформ, 2005. - 359 с.
Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2004. - 18 с.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2002.- 230 с.
Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. Учеб. для вузов.-М.: Юристъ, 2003.-370 с.
Индукаев В.П. Организация оперативного учета и контроля издержек производства. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 290с.
Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. М.: Финансы и статистика, 2002. - 256 с.: ил.
Карлин Т.Р., Макмин А.Р. Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP): Учебник. М.: ИНФРА-М, 2003. - 448 с.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. 2-е изд., перераб. И доп. М.: Финансы и статистика, 2004. - 512 с.: ил.
Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. М.: Финансы и статистика, 2005. - 144с.: ил.
Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Издательство Дело и Сервис, 2003. - 304 с.
Кушлин В.И., Фоломьев А.Н., и др. Инновационность хозяйственных систем. М.: Эдиториал УРСС, 2004. - 208 с.
Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.- 560 с.
Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 623 с.
Павлова Л.П. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия. Управление денежным оборотом предприятия: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – С. 391. (400 с.)
Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для высш. и средн. спец. учеб. заведений. - М.: Информационно-внедренческий центр Маркетинг, 2002. - 238 с.
Ревинский И.А., Романова Л.С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия. – Новосибирск: Сиб. университет изд-во, 2001. – С. 241. (304 с)
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО Новое знание, 2004. - 688 с.
Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2003.- 352 с.
Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ТАНДЕМ, ЭКСМОС, 1998 – С. 50. (400 с.)
Фадейкин Г.А. / Консультации [Электронный ресурс] http: www.azsolution.ru
Финансы. Учебник для вузов. / Под ред. Проф. М.В. Романовского, О.В. Врублевской, Б.М. Сабанти. М.: Перспектива, Юрайт, 2000.
Шевлоков В.З. Финансовый контроль как функция финансового управления. // Финансы. – М., 2001. - №1. – с. 55-56.
Экономика предприятия: Учебник. 2-е изд., исправленное. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. - 312 с.
Энтони Г. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. / Пер. с англ. М.: Издательство Финпресс, 2005. - 96 с.
Бюджетирование: направления совершенствования. http:www.finsoft.ru. [Электронный ресурс]
Автоматизация бюджетирования и финансового планирования. finsoft.ru. [Электронный ресурс].
Бриль А.Р. Организация финансового планирования в коммерческой фирме. Институт “Механобр”, Санкт-Петербург. [Электронный ресурс].
Приложения
Приложение 1
Таблица
Динамика статей баланса ЗАО «Главная энергия» за 2004-2006гг.
Статьи баланса Изменения Абсолютные, тыс. руб. Относительные, % 2005 к 2004гг. 2006 к 2005гг. 2005 к 2004гг. 2006 к 2005гг. I. Внеоборотные активы всего -57 -107 -10,6 -22,2 1.1 Основные средства -57 -107 -10,6 -22,2 II. Оборотные активы, всего -1623 -3021 -21,9 -52,2 2.1 Запасы 16 26 17,2 23,9 2.1.1 Сырье и материалы; 19 38 30,6 46,9 2.1.2 Затраты в незавершенном производстве 0 0 0 0 2.1.3 Расходы будущих периодов -3 -12 -9,7 -42,9 2.2 НДС по приобретенным ценностям -425 -481 -46,5 -98,4 2.3Дебиторская задолженность (срок платежа не более года) -1207 -4163 -19,1 -81,5 2.3.1 Покупатели и заказчики -1279 -4249 -20,4 -85,3 2.4 Денежные средства -26 1616 -29,2 2565,1 Баланс -1698 -3108 -21,4 -49,7 III. Собственный капи