Управление организационными конфликтами

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТОВ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
1.1. СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА КОНФЛИКТА
1.1.2. Процесс развития конфликта
1.1.3. Типология конфликтов
1.1.4. Функции конфликта
1.1.5. Способы управления конфликтами
1.2. КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
1.2.1. Особенности организационно управленческого конфликта
1.2.2. Причины организационно управленческого конфликта
1.2.3. Специфика проявления организационно-управленческого конфликта
1.2.4. Основные стили поведения руководителя в конфликтной
ситуации
ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ИЗУЧЕНИЯ ОСОБЕННОСТЕЙ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ
2.1. ПРОГРАММА ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
2.2. ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
ГЛАВА 3. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. ОПИСАНИЕ ВЫБОРКИ
3.2. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПО ОПРОСНИКУ «КОНФЛИКТ И Я»
3.3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПО МЕТОДИКЕ «САМООЦЕНКА»
3.4. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПО МЕТОДИКЕ «ГРУППОВЫЕ РОЛИ»
3.5. РЕЗУЛЬТАТЫ КОРРЕЛЯЦИОННОГО АНАЛИЗА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ
ВЫВОДЫ
РЕКОМЕНДАЦИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Сами по себе они не исчезают, а либо разрешаются, приводя к сотрудничеству, взаимному развитию, и сближению, либо «заметаются под ковер», ожидая повода для эскалации, которого ждать долго, как правило, не приходится.
В организациях конфликт проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различных характеров, взглядов, манеры поведения, очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах он нуждается больше других. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.
Профессор Ганди выделил две группы причин, приводящих к конфликтам:
Внутренние: интересы, ценности, идеология
Внешние - территория, межличностное пространство, а также:
Деньги, Влияние, Власть, Уважение, Признание, Любовь
Чем больше люди разделяют между собой время и территорию, тем больше вероятность конфликта между ними.
Чем больше стремятся к лучшему результату работники, тем сильнее внутренняя конкуренция (по сути, конфликт за признание своих достижений и любовь).
Люди, разделяющие между собой время и территорию, естественно в большей степени подвергаются риску конфликтов. И все-таки, плохо или хорошо, что происходит конфликт? Обыватель скажет: - Конечно, плохо. Возникают ассоциации: ссора, неурядицы, служебные неприятности, межнациональные, территориальные, общественно-политические противостояния и противоборства, связанные со страданиями и потерями. Отсюда и оценка конфликта в качестве явления нежелательного.
Но при более внимательном взгляде в существо этой проблемы вырисовывается другой подход, другая точка зрения, согласно которой конфликт не только негативное социальное явление, но также еще и позитивное, как норма развития социальных отношений, нормальное состояние общества и коллектива.
Слишком много гармонии в организации, считает американский специалист по менеджменту Б. Уоррен, - вещь опасная. Гармония в управлении всегда является искусственной. В управлении организацией важен такой фактор, как «созидательная конфронтация». Эффективный и прогрессивный руководитель не только поощряет расхождение во взглядах менеджеров, он просто требуют этого от них. Окружая себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы иметь свое профессиональное мнение, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто его излагать, он формирует команду, которая будет отстаивать истинные интересы всей организации.
Многообразие - это фактор, который создает в коллективе творческую атмосферу и принцип продвижения. Однообразие часто выливается в стадное мышление и приводит к интеллектуальным запорам.
Инновация - это результат конструктивного несогласия и конфликтов.
Отсутствие конфликтов порождает самодовольство работающих, и, особенно, управленцев, создает основу для «стагнации». С другой стороны, деструктивный (разрушающий) конфликт создаст такое напряжение, в котором не только идеи, но и простые вопросы не смогут рождаться.
Как же эффективно осуществлять руководство подчиненными? Может ли руководитель повлиять на то, чтобы от разрушительного поведения коллеги перешли к созидательной конфронтации?
Во всем мире для этого обычно привлекают профессиональных посредников - медиаторов, которые помогают нескольким сотрудникам одной фирмы, работникам нескольких ее подразделений или даже представителям разных компаний прийти к взаимоприемлемому решению.
Медиатор является ключевой фигурой Федеральной службы посредничества и примирения (FSPP). За 50 лет ее работы в США разрешено более 510 тыс. конфликтов.
При подборе медиатора для разрешения даже обычного внутрифирменного спора, к личности кандидата предъявляют очень высокие требования:
Авторитет, обусловленный навыками, связанными с установлением медиатором эффективных рабочих отношений с каждой из конфликтующих сторон, так чтобы они могли доверять медиатору, свободно общаться с ним и быть отзывчивыми к его предложениям, касающимся правильного процесса переговоров.
социальный интеллект (у нас бы его назвали здравым смыслом)
терпимость (готовность принимать к сведению очень широкий спектр мнений).
навыки, связанные с усилением у участников конфликта по отношению к их конфликту кооперативных установок на разрешение проблемы.
навыки, используемые в развитии творческого группового процесса и групповом принятии решений. Такой процесс, проясняющий природу проблем, с которыми сталкиваются конфликтующие стороны, помогает расширить набор альтернатив, которые воспринимаются как доступные, облегчает реалистическую оценку из реализуемости, так же как и желательности, и облегчает достижение соглашений.
наличие широкого независимого представления относительно вопросов, вокруг которых возникает конфликт. Самостоятельное представление может помочь медиатору увидеть возможные решения, которые могут не возникать у конфликтующих сторон, и это может позволить ему помочь участникам конфликта оценить предлагаемые решения более реалистично.
Обычно, курс обучения медиации занимает 2 года.
Некоторые страны (Россия, пока не вошла в их число), внесли в школьную программу обучение навыкам разрешения конфликтов. Правда, неизвестно, как будут вести себя дети, выросшие в других странах, где такой программы нет.
Обычный россиянин пока не может обратиться в такие службы (их слишком мало), хотя потребность в «третейском судье» есть, у каждого современного человека. Но мы чаще всего обращаемся к друзьям, родителям, мудрым учителям, а на службе, естественно, к тому, кто имеет наибольший авторитет - к шефу, руководителю.
Таким образом, вольно или невольно, «уважаемый шеф» очень часто вынужден играть роль медиатора. Хотелось бы, чтобы он эффективно проводил этот процесс, сохранив свою нервную систему, а также энергию и позитивный настрой своих подчиненных.
В реальной жизни, в обычном коллективе, далеко не всегда все участники конфликта готовы обсуждать и разрешать спорную ситуацию. Причин тому может быть много, все они, в основном, связаны с нашей низкой коммуникативной культурой, социальными страхами, базирующимися на стереотипах (вполне реальных и адекватных для всех 10 -20 лет назад).
Такие стереотипы очень опасны, т.к. вызывают у людей невротическую реакцию сопротивления или паники, при столкновении с реальностью, частью которой является конфликт.
Как же руководителю - медиатору расположить участников рискнуть правдиво, изложить свои интересы? Здесь необходимы социальный интеллект и терпимость, чтобы конфликтующие почувствовали, что иметь свои интересы вполне нормально. Также руководителю нужно уметь не втягиваться в конфликт, несмотря на свои мнения и симпатии, и отказаться от роли судьи, который знает истину.
Медиатор - человек, который организует процесс диалога. Он помогает людям, включенным в ситуацию, договориться и сохранить отношения. Он помогает им справиться с трудностями переговоров, действуя как нейтральное лицо, пытается снять, или свести до минимума эмоциональное напряжение для обеспечения нормального хода процесса.
Конфликты часто возникают из-за разного видения ситуации и исчезают после обмена информацией.
Восприятие человека субъективно. Оно действует по принципу фильтра. Мозг фиксирует только то, что он определяет, как «видимое». Если происходящее значительно отличается от того, чего мы ожидаем, мы можем многое не увидеть. При этом мы будем абсолютно уверены, что, кроме видимого нами, ничего не существует. Это «слепое пятно» присуще всем людям. Поэтому 90% конфликтов разрешимы в пользу развития за счет обмена и объективизации информации.
В России отношение к конфликтам отягощено идеологией. Представление о бесконфликтном обществе, где все ходят строем и думают одинаково, переносится и на другие сферы жизни и деятельности. Если мы хотим двигаться вперед, развиваться, важно изменить свое отношение к конфликтам, и помочь это сделать другим людям, поскольку все руководители так или иначе являются медиаторами.
Заключение
Обобщая все сказанное, можно утверждать, что в соответствии со старой парадигмой в системе управления приоритетными считались расширение (производства и пр.), конкуренция, количество, доминирование, самоутверждение. Новая концепция управления выдвигает в качестве приоритетов сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию.
В центр стратегической концепции управления персоналом ставится человек, который рассматривается как наивысшая ценность для организации. Содержательно эта новая стратегическая концепция управления персоналом в фирмах будущего строится на следующих принципах:
— социальные инновации так же важны, как и психологические;
— скоординированная активность сотрудников возникает на основе взаимопонимания;
общие проблемы решаются совместными усилиями сотрудников;
— кооперативный стиль работы должен преобладать;
— полное доверие работнику и предоставление ему максимальной самостоятельности;
— всемерное усиление и развитие мотивации работников.
В связи с этим, существование конфликтов уже не рассматривается как проблема, как негативный момент, как недостаток в концепции управления организацией ее руководителем.
В качестве перспектив дальнейших исследований можно обозначить следующие:
в настоящем исследовании были выявлены случаи неадекватно заниженной и неадекватно завышенной самооценки. Интерес представляет детальное исследование данного факта. Ответ на вопрос: каким образом человек, неадекватно низко или высоко оценивающий собственное Я, смог добиться уровня руководителя; каким руководителем он является – эффективным или малоэффективным.
рассмотрение явление конфликтов в организации с точки зрения психоаналитической теории: как бессознательные личностные конфликты руководителя отражаются на способе его руководства организацией, на коллективе, на эффективности деятельности фирмы.
возможно сравнение эффективности деятельности в коллективах, где конфликты решаются на начальной стадии их возникновения и там, где принятым является «взрыв» после затяжного молчаливого конфликта.
изучение разных подходов в медиаторстве с целью идентификации тех условий и методов вмешательства третьих сторон, которые могли бы быть полезны в разных конфликтных ситуациях.
Таким образом, дальнейшее изучение поведения персонала в конфликтных ситуациях, а также иные предметы изучения психологии конфликта обеспечит специалистов знанием, способствующим более конструктивному разрешению многих конфликтов.
Список литературы
Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
Бородкин Ф. М., Коряк П. М. Внимание: конфликт. Новосибирск: Наука, 1989. – 390 с.
Витке Н.А. Вопросы управления // Проблемы теории и практики управления. 1991. №4, с. 114-119.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 2002, - 190 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2000 – 340 с.
Головин В. А. Отношение сотрудничества и социальная напряженность // Социальная напряженность на производстве.— Обнинск: Наука, 1999. – 137 с.
Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. - М.: Управление персоналом. 2000, - 367 с.
Дойч М. Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования.// Психология конфликта, СПб.: Питер – 2001, - 305 с.
Дырин С.П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. – Набережные Челны: Сфера. 1999. – 244 с.
Дырин С.П. Особенности российской модели управления персоналом. – Ижевск: Наука, 2004. – 260 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Мысль, 1998. – 588 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: Наука, 1997. – 390 с.
Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. 2002, №1, С. 21-28.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Сфера, 2000. – 233 с.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент: Текст лекций. – СПб.: Питер, 2002. – 360 с.
Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Педагогика, 2000 – 289с.
Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону: «Феникс»,- 2001. – 256 с.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Педагогика, 1993. – 312 с.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Наука, 2006. – 478 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2000. – 599 с.
Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 1998. №1, с. 24-29.
Макарова И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии. – М.: Гардарики, 2002. – 488 с.
Макарченко М.А. Исследование организационной культуры Санкт-петербургских предприятий // Вестник СПбГУ. Серия 8 «Менеджмент». – СПб., 2004. Вып. 3, с. 53-77.
Мальцев В.П. Управленческое консультирование // Психологическая помощь и психологическое консультирование / Под ред. М.К.Тутушкиной. – СПб.: Питер, 2000 – 215 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: Инфра-М, 1998. – 488 с.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: Инфра-М, 2001. – 346 с.
Машков В.А. Психология управления. – М: Изд-во В.А. Михайлова, 2002. – 378 с.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Мысль, 1992 – 621 с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Дело, 2001. – 470 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Сфера, 1997. – 450 с.
Омельченко Е., Шеметов В. Эффективность управления персоналом промышленных предприятий. – Кадровик. №6. 2002, с. 8.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Наука, 1986. – 344 с.
Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Питер, 2000. – 543 с.
Резник С.Д. Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом. – М.: Сфера, 2002. – 478 с.
Рогов М.Г. Социально-психологические основы менеджмента. – Набережные Челны, 2000. – 561 с.
Российское предпринимательство: стратегии, менеджмент / Отв. Ред. А.Е. Чирикова. – М.: Наука, 2000. – 432 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов-на-Дону: Педагогика, 1997. – 278 с.
Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. – СПб.: Питер, 1999. – 489 с.
Скотт Г. Джинни Способы разрешения конфликтов/ Пер. с англ. – Киев: изд. Об-во “Верзилин и Ко ЛТД”,- 2000. – 500 с.
Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. - М.: Сфера, 2001. – 311 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – М.: Управление персоналом, 2001 – 412 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Сфера, 2002. – 467 с.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Наука, 1997. – 378 с.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь. – М.: Педагогика, 1992. – 477 с.
Хидео И.У. Управление человеческим ресурсами на японских предприятиях // Менеджмент. 1990. №6, с. 55-62.
Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Питер, 1997. – 477 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2001. – 512 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 206 с.
Приложение
Опросник «Конфликт и Я»
Текст опросника
а). Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
б). Прежде чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем оба согласны.
2. а). Я стараюсь найти компромиссное решение.
б). Я пытаюсь уладить спор с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.
3. а). Обычно я настойчиво стремлюсь добиваться своего.
б). Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
4. а). Я стараюсь найти компромиссное решение.
б). Я стараюсь не видеть чувств другого человека.
5. а). Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого.
б). Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6. а). Я стараюсь избежать неприятностей для себя.
б). Я стараюсь добиться своего.
7. а). Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно.
б). Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться уступок другого.
8. а). Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.
б). Я прежде всего стараюсь определить, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
9. а). Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.
б). Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10. а). Я твердо стремлюсь добиться своего.
б). Я стараюсь найти компромиссное решение.
11. а). Я прежде всего стараюсь определить, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
б). Я стараюсь успокоить другого, главное – сохранить наши отношения.
12. а). Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
б). Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
13. а). Я предлагаю среднюю позицию.
б). Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.
14. а). Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
б). Я пытаюсь показать другому логику совей позиции и преимущество моих взглядов.
15. а). Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.
б). Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.
16. а). Я стараюсь не задеть чувств другого.
б). Я обычно стараюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17. а). Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.
б). Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18. а). Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
б). Я дам другому остаться на своем мнении, если он пойдет мне на встречу.
19. а). Прежде всего, я стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
б). Я стараюсь отложить спорные вопросы так, чтобы со временем решить их окончательно.
20. а). Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
б). Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21. а). Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным в обращении к другому.
б). Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22. а). Я пытаюсь найти позицию, которая находится между моей и другого человека.
б). Я отстаиваю свою позицию.
23. а). Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
б). Иногда предоставляю другому взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
24. а). Если позиция кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.
б). Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.
25. а). я пытаюсь убедить другого в своей правоте.
б). Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к интересам другого.
26. а). Я обычно предлагаю среднюю позицию.
б). Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.
27. а). Я зачастую стремлюсь избежать споров.
б). Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28. а). Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.
б). Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку другого.
29. а). Я предлагаю среднюю позицию.
б). Думаю, не всегда стоит волноваться из-за возникших разногласий.
30. а). Я стараюсь не задеть чувств другого.
б). Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно смогли добиться успеха.
Ключ
№ п/п Соперни
чество Сотрудни
чество Компромисс Избежание Приспосо
бление 1 А Б 2 Б А 3 А Б 4 А Б 5 А Б 6 Б А 7 Б А 8 А Б 9 Б А 10 А Б 11 А Б 12 Б А 13 Б А 14 Б А 15 Б А 16 Б Б 17 А Б 18 Б А 19 А Б 20 А Б 21 Б А 22 Б А 23 А Б 24 Б А 25 А Б 26 Б А 27 А Б 28 А Б 29 А Б 30 Б А
Методика «Самооценка»
Бланк ответов
№1 Качества личности №2 d d² Уступчивость
Смелость
Вспыльчивость
Настойчивость
Нервозность
Терпеливость
Увлекаемость
Пассивность
Холодность
Энтузиазм
Осторожность
Капризность
Медлительность
Нерешительность
Энергичность
Жизнерадостность
Мнительность
Упрямство
Беспечность
Застенчивость
Тест «Групповые роли»
Текст опросника
Что, по-моему, я могу привнести в групповую работу:
А). Я быстро нахожу новые возможности.
Б). Я могу работать хорошо со множеством людей.
В). У меня хорошо получается выдвигать новые идеи.
Г). У меня хорошо получается помогать другим людям выдвигать их идеи.
Д). Я способен очень эффективно работать и мне нравится интенсивная работа.
Е). Я согласен быть непопулярным, если в итоге это приведет к хорошим результатам.
Ж). В привычной обстановке я работаю быстро.
З). У меня нет предубеждений, поэтому я всегда даю возможность альтернативного действия.
У меня есть недостатки в групповой работе, возможно, это то, что:
А). Я очень напряжен, пока мероприятие не продумано, не проконтролировано, не проведено.
Б). Я даю слишком большую свободу людям, точку зрения я считаю обоснованной.
В). У меня есть слабость много говорить самому, пока, наконец, в группе не появляются новые идеи.
Г). Мой собственный взгляд на вещи мешает мне немедленно разделять энтузиазм коллег.
Д). Если мне нужно чего-то достичь, я бываю авторитетен.
Е). Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, так как я боюсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.
Ж). Я сильно увлекаюсь своим идеями и теряю нить происходящего в группе.
Е). Мои коллеги считают, что я слишком беспокоюсь о несущественных деталях и переживаю, что ничего не получится.
Когда я включен в работу с другими:
А). Я влияю на людей, не подавляя их.
Б). Я очень внимателен, так что ошибок из-за небрежности быть не может.
В). Я готов настаивать на каких-то действиях, чтобы не потерять время и не упустить из виду главную цель.
Г). У меня всегда есть оригинальные идеи.
Д). Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.
Е). Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям.
Ж). Окружающим нравится моя холодная рассудительность.
З). Мне можно доверить проследить, чтобы вся работа была выполнена.
В групповой работе для меня характерно, что:
А). Я очень заинтересован хорошо знать своих коллег.
Б). Я спокойно разделяю взгляды окружающих или придерживаюсь взглядов меньшинства.
В). У меня всегда найдутся хорошие аргументы, чтобы опровергнуть ошибочные предложения.
Г). Я думаю, что у меня есть дар выполнить работу, как только ее план нужно приводить в действие.
Д). У меня есть склонность избегать очевидного, а предлагать что-то неожиданное.
Е). Все, что я делаю, я стараюсь довести до совершенства.
Ж). Я готов устанавливать контакты и вне группы.
З). Хотя меня интересуют все точки зрения, я, не колеблясь, могу принять решение собственное, если это необходимо.
Я получаю удовольствие от своей работы, потому что:
А). мне нравится анализировать ситуации и искать правильный выбор.
Б). Мне нравится находить практические решения проблемы.
В). Мне нравится чувствовать, что я влияю на установление хороших взаимоотношений.
Г). Мне приятно оказывать сильное влияние при принятии решений.
Д). У меня есть возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-то новое.
Е). Я могу добиться согласия людей по поводу хода выполнения работы.
Ж). мне нравится сосредотачивать собственное внимание на выполнении поставленных задач.
З). Мне нравится работать в области, где я могу применять свое воображение и творческие способности.
Если я неожиданно получил трудное задание, которое надо выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми:
А). Я буду чувствовать себя загнанным в угол, пока не найду выход из тупика и не выработаю свою линию поведения.
Б). Я буду работать с тем, у кого окажется наилучшее решение , даже если он мне не симпатичен.
В). Я попытаюсь найти людей, между которыми я смогу разделить на части это задание, таки образом уменьшив объем работы.
Г). Мое врожденное чувство времени не позволит мне отстать от графика.
Д). я верю, что буду спокойно, на пределе своих способностей идти прямо к цели.
Е). Я буду добиваться намеченной цели вопреки любым затруднительным ситуациям.
Ж). Я готов взять осуществление работы на себя, если увижу, что группа не справляется.
З). Я устрою обсуждение, чтобы стимулировать людей высказывать новые идеи и искать возможности продвижения к цели.
Что касается проблем, которые у меня возникают, когда я работаю в группе:
А). Я всегда показываю нетерпение, если кто-то тормозит процесс.
Б). Некоторые люди критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и мне не хватает интуиции.
В). Мое желание убедиться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство.
Г). Мне очень быстро все надоедает, и я надеюсь только на одного-двух человек, которые могут воодушевить меня.
Д). Мне трудно начать работу, если я четко не представляю своей цели.
Е). Иногда мне бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые приходят мне на ум.
Ж). Я понимаю, что я требую от других сделать то, что сам сделать не могу.
З). Если я наталкиваюсь на реальное сопротивление, то мне трудно четко изложить мою точку зрения.
Описание ролей
I – председатель. Функции: впитывает все возможные мнения и принимает решения; свойства: умеет слушать, хорошо говорит, логичный, решительный; тип: спокойный, стабильный тип личности, нуждается в высокомотивированной группе.
II – формирователь. Функции: лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое; свойства: динамичный, решительный, напористый; тип: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, умелой группе.
I и II – два противоположных подхода к общему управлению группой.
III – генератор идей. Функции: источник идей; свойства: умен, богатое воображение, креативность; тип: нестандартная личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи.
IV – оценщик идей (критик). Функции: анализ и логические выводы, контроль; свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности; тип: рассудительный, волевой тип личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей.
V – организатор работы. Функции: преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения; свойства: организатор, волевой, решительный; тип: волевой тип личности, нуждается в предложениях и идеях группы.
VI – организатор группы. Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы; свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникативность; тип: эмпатийный и коммуникативный тип личности, нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы.
VII – исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с внешней средой; свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный; тип: «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий.
VIII – завершитель. Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца; свойства: профессиональная педантичность, обязательность, ответственность; тип: педантичный тип личности, нуждается в групповой ответственности, обязательности.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь. – М.: Педагогика, 1992. – 477 с.
Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
Бородкин Ф. М., Коряк П. М. Внимание: конфликт. Новосибирск: Наука, 1989. – 390 с.
Бородкин Ф. М., Коряк П. М. Внимание: конфликт. Новосибирск: Наука, 1989. – 390 с.
Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. - М.: Управление персоналом. 2000, - 367 с.
Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. - М.: Управление персоналом. 2000, - 367 с.
Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
Дойч М. Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования.// Психология конфликта, СПб.: Питер – 2001, - 305 с.
Там же.
Дойч М. Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования.// Психология конфликта, СПб.: Питер – 2001, - 305 с.
Дойч М. Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования.// Психология конфликта, СПб.: Питер – 2001, - 305 с.
Дойч М. Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования.// Психология конфликта, СПб.: Питер – 2001, - 305 с.
Дойч М. Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования.// Психология конфликта, СПб.: Питер – 2001, - 305 с.
Дойч М. Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования.// Психология конфликта, СПб.: Питер – 2001, - 305 с.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – М.: Управление персоналом, 2001 – 412 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – М.: Управление персоналом, 2001 – 412 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – М.: Управление персоналом, 2001 – 412 с.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – М.: Управление персоналом, 2001 – 412 с.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. 2002, №1, С. 21-28.
Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. 2002, №1, С. 21-28.
Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
Там же.
Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. 2002, №1, С. 21-28.
Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. 2002, №1, С. 21-28.
Там же.
Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. 2002, №1, С. 21-28.
Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. 2002, №1, С. 21-28.
Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2001, С. 38.
Скотт Г. Джинни Способы разрешения конфликтов/ Пер. с англ. – Киев, изд. Об-во “Верзилин и Ко ЛТД”: 2000, С. 56.
Дойч М. Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования.// Психология конфликта, СПб.: Питер – 2001, С.189-190.
Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. - М.: 2001, С.3.
65
Компро
мисс
Ф
Кр
ОР
ОГ
З
ИР
Сотрудни
чество
Но
Ф
ОР
З
ОГ
Сопер
ничество
ГИ
ОР
ОГ
Кр
Высокая
самооцен
ка
ГИ
Кр
Председа
тель
Изб.
ОГ
З
ОР
Ф
Но
Сотрудни
чество
ИР
З
ОГ
ОР
Кр
Ф
Компро
мисс