Стандарт качества управления проектами в сфере информационных технологий

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.Обзор современных ассоциаций и разработанных ими стандартов качества управления проектами
2.Разработка авторского стандарта управления проектами в сфере IT(на основе стандартов PMBOK и PRINCE2)
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
СОКРАЩЕНИЯ

И, наконец, после окончания инвестиционной стадии наступает эксплуатационная стадия, когда начинается практическое использование результатов проектных работ в операционной деятельности компании.
В зависимости от того, на какой стадии находится проект, для работы над ним требуются специалисты с различными знаниями. Например, на прединвестиционном этапе особенно важны знания инвестиционного анализа и бизнес-планирования. На инвестиционном этапе, т.е. при инициации, планировании, выполнении и завершении проекта, на первый план выходят знания по управлению проектами и технологиям управления стоимостью проектов. После окончания проекта важен комплекс финансово-экономических знаний и знаний в области организационного управления. Кроме того, на любой стадии проекта участники проектной команды должны владеть знаниями предметной области проекта.
В ходе разработки стандарта качества управления проектами в сфере IT в качестве базы нами был использован PRINCE2 — английский стандарт на ведение проектов. Изначально создан для IT проектов, потом расширен для использования в любых проектах.
PRINCE2 — основан на четком процессе, разбитом на 8 стадий и 45 подстадий. В этом он подобен RUP. У каждой стадии есть свой набор целей, активностей а также входных и выходных артефактов. Есть критерии, по которым можно судить о качестве артефактов. Они позволяют контролировать отклонения от качества в течение жизненного цикла проекта.
Особенностью этого стандарта является его масштабируемость. В каждой стадии и подстадии описано, какую ее часть можно опустить, если проект маленький и гигантский масштаб процессов не требуется. С одной стороны, это очень положительно, с другой, отмечается появление большого количества так называемых PINO (Prince in name only) проектов, в которых опущено почти все, но они гордо зовутся сделанными по методологии PRINCE2.
Стандарт является методологией, пригодной к непосредственному использованию для выполнения проектов (по крайней мере IT проектов).
Методология разработанного стандарта
Методология описывается сверху — вниз. От абстрактных уровней, к конкретному их наполнению.
8 стадий процесса(см.рис3):
Business case
Organisation
Controls
Management of Risk
Configuration management
Рис. 2
Plans
Quality Management
Change control
Рис. 2
Затем детализирована каждая стадия по активностям (или подстадиям), входящим и исходящим артефактам, критериям, позволяющим активность начать.
Затем описаны связи между активностями (в итоге получаем некую «трехмерную сеть», как оно в жизни и бывает). Указаны какие из 8ми компонентов (аспектов) являются актуальными для каких из подстадий.
Для восьми компонентов пошаговые инструкции - техники, как это можно делать. На самом деле «техники» - конкретные пошаговые инструкции могут быть разными, в рамках стадий. При описании процессов даны все важные моменты, о которых надо помнить, выбирая (или придумывая) ту или иную технику. Очень похоже на интерфейсы и имплементации — процессы это интерфейсы, техники — имплементации. Три стандартные техники — дефолтовые имплементации.
При этом важно заметить, что описание стадий и подстадий не являются чистыми критериями, как например, в CMM. Они отвечают не на вопрос чего надо добиться, а на вопрос как этого добиться.
Процесс и активности
Процесс стратегического управления идет в течение всего жизненного цикла проекта.
А при описании активностей часто попадаются ссылки на другие активности, которые должны идти в параллель и с которыми надо обмениваться информацией (артефактами)
В отдельные процессы выделены старт проекта и его инициацию, подготовку нужных групп людей, пониманию осмысленности (или не осмысленности проекта).
Организационная структура
1.Менеджер проекта в традиционном понимании.
2.Совет проекта (project board), перед которым регулярно отчитывается менеджер. Состоит из 3х человек — Заказчика, Главного пользователя и Главного специалиста. Совет проекта ответственен за принятие стратегических решений. Менеджер проекта обязан отслеживать возможные проблемы и предлагать совету альтернативные решения. Совет решает — какой путь лучше.
3.Есть служба project assurance цель которой предоставлять независимое мнение о проекте с точки зрения тех же трех групп людей — заказчиков, пользователей и специалистов (в предметной области)
Служба готовит три отчета — buniness report, user report & technical report.
В первый входит отчет о финансовом состоянии проекта и выгодности проекта в целом.
Во второй — отслеживание того, насколько хорошо выполняются требования пользователей
В третий — насколько хорош проект в технологическом плане — туда ли он движется.
В маленьких проектах роль project assurance выполняет совет проекта. В больших это — отдельная группа.
4.Служба административной поддержки, ответственная за проведение встреч, доведение нужной информации до всех ее адресатов сохранение проектной информации и т п. В случае маленьких проектов это делает менеджер проекта.
Стадии и компоненты
Стадии:
Starting Up a Project (SU) - понять, а надо ли вообще проект делать. Описать причины проекта в документе Мандат Проекта. Выбрать подход к выполнению проекта.
Initiating a Project (IP) - описывается Бизнес Кейс проекта, формируется орг структура. Планируется сроки и цена проекта.
Planning (PL) - планирование и перепланирование проекта. Идет все время жизни проекта.
Directing a Project (DP) - стратегическое управление проектом. Выполняется Project Board-ом на основе документов, предоставленных менеджером проекта и Project Assurance. Менеджер обязан отслеживать возможные риски и возможности проекта и формулировать вопросы к PB. Желательно, чтобы на них можно было ответить да или нет. PB принимает решения. Причем каждый член PB должен отстаивать свой аспект — бизнес, usability и технологический соответственно.
Controlling a Stage (CS) - стандартные активности по ежедневному управлению проектами при помощи контура управления. Осуществляются менеджером проекта.
Managing Product Delivery (MP) - активности по обеспечению создания нужных продуктов в нужные моменты времени. Осуществляются менеджером проекта.
Managing Stage Boundaries (SB) - активности по подготовке и предоставлению информации Project Boardу.
Closing a Project (CP) - активности по контролируемому закрытию проекта.
Компоненты :
Business case
Организация
Контроль
Управление рисками
Управление конфигурациаями
Планы
Управление качеством
Управление изменениями
Business case oriented
О продуктах и проектах
Прототипирование выделено в отдельный этап проекта.
При планировании, вместо традиционного WBS используется PBS — Product Breakdown Structure, которая разбивает целевой продукт на непересекающиеся подпродукты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Работа над проектом будет более эффективной, если специалисты, привлекаемые к работе над проектом на разных этапах, знакомы с соответствующими стандартами. Стандарты в сфере проектного управления определяют требования к компетентности менеджеров проектов и описывают различные аспекты управления проектом. В частности, каким образом должен быть организован процесс работы с проектом, какими знаниями и навыками должен обладать специалист в этой области и т.п.
Отличия разработанного проекта от PRINCE и PMBOK:
1.В нашем стандарте качества управления проектами описаны все техники, а в PRINCE для трёх из восьми компонентов.
2.В наш стандарт включенаобоснование мотивации.
3.При разработке стандарта мы стремились к обобщению и борьбе с расползанием, которого так много в PMBOK.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Михеев В. Н., Товб А. С. Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов. В сб. трудов 2-й Всероссийской практической конференции "Стандарты в проектах современных информационных систем", М., 2002. С. 33-37.
Михеев В. Н. Проектный менеджмент для проектно-ориентированных компаний. "Консалтинг", № 1-2, 2002. С. 16-27.
IPMA Certification Yearbook 2001. IPMA, 2002.
EN 45013:1989. General criteria for certification bodies operating certification of personnel.
Товб А. С., Ципес Г. Л. Метод и опыт создания предприятия по управлению ИТ-проектами. В сб. трудов 2-й Всероссийской практической конференции "Стандарты в проектах современных информационных систем". М., 2002. С. 42-47.
Товб А. С., Ципес Г. Л. Заметки по управлению проектами. Стандарт управления проектами уровня предприятия."Директор информационной службы" №№ 1-6, 2001 и №№ 1-6, 2002.
Gerold Patzak. A Morphological Model of Project Management. Handbook of Management by Projects/Ed. Roland Gareis. Printed by Ferdinand Berger & Sohne. Vienna, 1990.
Lynn Crawford. Towards Global Project Management Standards. International Project Management Congress, November, 2001.
www.gaap.ru
www.pmi.org
www.pmi.ru
www.sovnet.ru
www.ipma.ch
www.aacei.org
www.cimaglobal.com.
СОКРАЩЕНИЯ
IPMA - International Project Management Association
PMI - Project Management Institute (США)
AIPM - Australian Institute for Project Management (Австралия)
APM - Association for Project Managers (Великобритания)
СОВНЕТ - Ассоциация управления проектами (Россия)
ENAA - Engineering Advancement Association of Japan (Япония)
GPM - Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement (Германия)
ICB IPMA - International Competence Baseline IPMA
NCB - National Competence Baseline
PM BoK - Body of Knowledge on Project Management
PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI (США)
Михеев В. Н., Товб А. С. Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов. В сб. трудов 2-й Всероссийской практической конференции "Стандарты в проектах современных информационных систем", М., 2002. С. 33-37.
Товб А. С., Ципес Г. Л. Заметки по управлению проектами. Стандарт управления проектами уровня предприятия."Директор информационной службы" №№ 1-6, 2001 и №№ 1-6, 2002.
Михеев В. Н. Проектный менеджмент для проектно-ориентированных компаний. "Консалтинг", № 1-2, 2002. С. 16-27.
http://www.pmconsult.ru/documents/list.html?action=show_body&category_id=3&item_id=2&caller_id=90
http://www.pmconsult.ru/documents/list.html?action=show_body&category_id=3&item_id=2&caller_id=90
www.pmi.ru
www.ipma.ch
www.aacei.org
www.pmi.ru
IPMA Certification Yearbook 2001. IPMA, 2002.
Михеев В. Н. Проектный менеджмент для проектно-ориентированных компаний. "Консалтинг", № 1-2, 2002. С. 16-27.

17