Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Эссе*
Код |
151418 |
Дата создания |
2008 |
Страниц |
25
|
Источников |
15 |
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 ноября в 12:00 [мск] Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
|
Содержание
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.Обзор современных ассоциаций и разработанных ими стандартов качества управления проектами
2.Разработка авторского стандарта управления проектами в сфере IT(на основе стандартов PMBOK и PRINCE2)
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
СОКРАЩЕНИЯ
Фрагмент работы для ознакомления
И, наконец, после окончания инвестиционной стадии наступает эксплуатационная стадия, когда начинается практическое использование результатов проектных работ в операционной деятельности компании.
В зависимости от того, на какой стадии находится проект, для работы над ним требуются специалисты с различными знаниями. Например, на прединвестиционном этапе особенно важны знания инвестиционного анализа и бизнес-планирования. На инвестиционном этапе, т.е. при инициации, планировании, выполнении и завершении проекта, на первый план выходят знания по управлению проектами и технологиям управления стоимостью проектов. После окончания проекта важен комплекс финансово-экономических знаний и знаний в области организационного управления. Кроме того, на любой стадии проекта участники проектной команды должны владеть знаниями предметной области проекта.
В ходе разработки стандарта качества управления проектами в сфере IT в качестве базы нами был использован PRINCE2 — английский стандарт на ведение проектов. Изначально создан для IT проектов, потом расширен для использования в любых проектах.
PRINCE2 — основан на четком процессе, разбитом на 8 стадий и 45 подстадий. В этом он подобен RUP. У каждой стадии есть свой набор целей, активностей а также входных и выходных артефактов. Есть критерии, по которым можно судить о качестве артефактов. Они позволяют контролировать отклонения от качества в течение жизненного цикла проекта.
Особенностью этого стандарта является его масштабируемость. В каждой стадии и подстадии описано, какую ее часть можно опустить, если проект маленький и гигантский масштаб процессов не требуется. С одной стороны, это очень положительно, с другой, отмечается появление большого количества так называемых PINO (Prince in name only) проектов, в которых опущено почти все, но они гордо зовутся сделанными по методологии PRINCE2.
Стандарт является методологией, пригодной к непосредственному использованию для выполнения проектов (по крайней мере IT проектов).
Методология разработанного стандарта
Методология описывается сверху — вниз. От абстрактных уровней, к конкретному их наполнению.
8 стадий процесса(см.рис3):
Business case
Organisation
Controls
Management of Risk
Configuration management
Рис. 2
Plans
Quality Management
Change control
Рис. 2
Затем детализирована каждая стадия по активностям (или подстадиям), входящим и исходящим артефактам, критериям, позволяющим активность начать.
Затем описаны связи между активностями (в итоге получаем некую «трехмерную сеть», как оно в жизни и бывает). Указаны какие из 8ми компонентов (аспектов) являются актуальными для каких из подстадий.
Для восьми компонентов пошаговые инструкции - техники, как это можно делать. На самом деле «техники» - конкретные пошаговые инструкции могут быть разными, в рамках стадий. При описании процессов даны все важные моменты, о которых надо помнить, выбирая (или придумывая) ту или иную технику. Очень похоже на интерфейсы и имплементации — процессы это интерфейсы, техники — имплементации. Три стандартные техники — дефолтовые имплементации.
При этом важно заметить, что описание стадий и подстадий не являются чистыми критериями, как например, в CMM. Они отвечают не на вопрос чего надо добиться, а на вопрос как этого добиться.
Процесс и активности
Процесс стратегического управления идет в течение всего жизненного цикла проекта.
А при описании активностей часто попадаются ссылки на другие активности, которые должны идти в параллель и с которыми надо обмениваться информацией (артефактами)
В отдельные процессы выделены старт проекта и его инициацию, подготовку нужных групп людей, пониманию осмысленности (или не осмысленности проекта).
Организационная структура
1.Менеджер проекта в традиционном понимании.
2.Совет проекта (project board), перед которым регулярно отчитывается менеджер. Состоит из 3х человек — Заказчика, Главного пользователя и Главного специалиста. Совет проекта ответственен за принятие стратегических решений. Менеджер проекта обязан отслеживать возможные проблемы и предлагать совету альтернативные решения. Совет решает — какой путь лучше.
3.Есть служба project assurance цель которой предоставлять независимое мнение о проекте с точки зрения тех же трех групп людей — заказчиков, пользователей и специалистов (в предметной области)
Служба готовит три отчета — buniness report, user report & technical report.
В первый входит отчет о финансовом состоянии проекта и выгодности проекта в целом.
Во второй — отслеживание того, насколько хорошо выполняются требования пользователей
В третий — насколько хорош проект в технологическом плане — туда ли он движется.
В маленьких проектах роль project assurance выполняет совет проекта. В больших это — отдельная группа.
4.Служба административной поддержки, ответственная за проведение встреч, доведение нужной информации до всех ее адресатов сохранение проектной информации и т п. В случае маленьких проектов это делает менеджер проекта.
Стадии и компоненты
Стадии:
Starting Up a Project (SU) - понять, а надо ли вообще проект делать. Описать причины проекта в документе Мандат Проекта. Выбрать подход к выполнению проекта.
Initiating a Project (IP) - описывается Бизнес Кейс проекта, формируется орг структура. Планируется сроки и цена проекта.
Planning (PL) - планирование и перепланирование проекта. Идет все время жизни проекта.
Directing a Project (DP) - стратегическое управление проектом. Выполняется Project Board-ом на основе документов, предоставленных менеджером проекта и Project Assurance. Менеджер обязан отслеживать возможные риски и возможности проекта и формулировать вопросы к PB. Желательно, чтобы на них можно было ответить да или нет. PB принимает решения. Причем каждый член PB должен отстаивать свой аспект — бизнес, usability и технологический соответственно.
Controlling a Stage (CS) - стандартные активности по ежедневному управлению проектами при помощи контура управления. Осуществляются менеджером проекта.
Managing Product Delivery (MP) - активности по обеспечению создания нужных продуктов в нужные моменты времени. Осуществляются менеджером проекта.
Managing Stage Boundaries (SB) - активности по подготовке и предоставлению информации Project Boardу.
Closing a Project (CP) - активности по контролируемому закрытию проекта.
Компоненты :
Business case
Организация
Контроль
Управление рисками
Управление конфигурациаями
Планы
Управление качеством
Управление изменениями
Business case oriented
О продуктах и проектах
Прототипирование выделено в отдельный этап проекта.
При планировании, вместо традиционного WBS используется PBS — Product Breakdown Structure, которая разбивает целевой продукт на непересекающиеся подпродукты.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Работа над проектом будет более эффективной, если специалисты, привлекаемые к работе над проектом на разных этапах, знакомы с соответствующими стандартами. Стандарты в сфере проектного управления определяют требования к компетентности менеджеров проектов и описывают различные аспекты управления проектом. В частности, каким образом должен быть организован процесс работы с проектом, какими знаниями и навыками должен обладать специалист в этой области и т.п.
Отличия разработанного проекта от PRINCE и PMBOK:
1.В нашем стандарте качества управления проектами описаны все техники, а в PRINCE для трёх из восьми компонентов.
2.В наш стандарт включенаобоснование мотивации.
3.При разработке стандарта мы стремились к обобщению и борьбе с расползанием, которого так много в PMBOK.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Михеев В. Н., Товб А. С. Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов. В сб. трудов 2-й Всероссийской практической конференции "Стандарты в проектах современных информационных систем", М., 2002. С. 33-37.
Михеев В. Н. Проектный менеджмент для проектно-ориентированных компаний. "Консалтинг", № 1-2, 2002. С. 16-27.
IPMA Certification Yearbook 2001. IPMA, 2002.
EN 45013:1989. General criteria for certification bodies operating certification of personnel.
Товб А. С., Ципес Г. Л. Метод и опыт создания предприятия по управлению ИТ-проектами. В сб. трудов 2-й Всероссийской практической конференции "Стандарты в проектах современных информационных систем". М., 2002. С. 42-47.
Товб А. С., Ципес Г. Л. Заметки по управлению проектами. Стандарт управления проектами уровня предприятия."Директор информационной службы" №№ 1-6, 2001 и №№ 1-6, 2002.
Gerold Patzak. A Morphological Model of Project Management. Handbook of Management by Projects/Ed. Roland Gareis. Printed by Ferdinand Berger & Sohne. Vienna, 1990.
Lynn Crawford. Towards Global Project Management Standards. International Project Management Congress, November, 2001.
www.gaap.ru
www.pmi.org
www.pmi.ru
www.sovnet.ru
www.ipma.ch
www.aacei.org
www.cimaglobal.com.
СОКРАЩЕНИЯ
IPMA - International Project Management Association
PMI - Project Management Institute (США)
AIPM - Australian Institute for Project Management (Австралия)
APM - Association for Project Managers (Великобритания)
СОВНЕТ - Ассоциация управления проектами (Россия)
ENAA - Engineering Advancement Association of Japan (Япония)
GPM - Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement (Германия)
ICB IPMA - International Competence Baseline IPMA
NCB - National Competence Baseline
PM BoK - Body of Knowledge on Project Management
PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI (США)
Михеев В. Н., Товб А. С. Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов. В сб. трудов 2-й Всероссийской практической конференции "Стандарты в проектах современных информационных систем", М., 2002. С. 33-37.
Товб А. С., Ципес Г. Л. Заметки по управлению проектами. Стандарт управления проектами уровня предприятия."Директор информационной службы" №№ 1-6, 2001 и №№ 1-6, 2002.
Михеев В. Н. Проектный менеджмент для проектно-ориентированных компаний. "Консалтинг", № 1-2, 2002. С. 16-27.
http://www.pmconsult.ru/documents/list.html?action=show_body&category_id=3&item_id=2&caller_id=90
http://www.pmconsult.ru/documents/list.html?action=show_body&category_id=3&item_id=2&caller_id=90
www.pmi.ru
www.ipma.ch
www.aacei.org
www.pmi.ru
IPMA Certification Yearbook 2001. IPMA, 2002.
Михеев В. Н. Проектный менеджмент для проектно-ориентированных компаний. "Консалтинг", № 1-2, 2002. С. 16-27.
17
Список литературы [ всего 15]
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Михеев В. Н., Товб А. С. Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов. В сб. трудов 2-й Всероссийской практической конференции "Стандарты в проектах современных информационных систем", М., 2002. С. 33-37.
2.Михеев В. Н. Проектный менеджмент для проектно-ориентированных компаний. "Консалтинг", № 1-2, 2002. С. 16-27.
3.IPMA Certification Yearbook 2001. IPMA, 2002.
4.EN 45013:1989. General criteria for certification bodies operating certification of personnel.
5.Товб А. С., Ципес Г. Л. Метод и опыт создания предприятия по управлению ИТ-проектами. В сб. трудов 2-й Всероссийской практической конференции "Стандарты в проектах современных информационных систем". М., 2002. С. 42-47.
6.Товб А. С., Ципес Г. Л. Заметки по управлению проектами. Стандарт управления проектами уровня предприятия."Директор информационной службы" №№ 1-6, 2001 и №№ 1-6, 2002.
7.Gerold Patzak. A Morphological Model of Project Management. Handbook of Management by Projects/Ed. Roland Gareis. Printed by Ferdinand Berger & Sohne. Vienna, 1990.
8.Lynn Crawford. Towards Global Project Management Standards. International Project Management Congress, November, 2001.
9.www.gaap.ru
10.www.pmi.org
11.www.pmi.ru
12.www.sovnet.ru
13.www.ipma.ch
14. www.aacei.org
15.www.cimaglobal.com.
СОКРАЩЕНИЯ
IPMA - International Project Management Association
PMI - Project Management Institute (США)
AIPM - Australian Institute for Project Management (Австралия)
APM - Association for Project Managers (Великобритания)
СОВНЕТ - Ассоциация управления проектами (Россия)
ENAA - Engineering Advancement Association of Japan (Япония)
GPM - Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement (Германия)
ICB IPMA - International Competence Baseline IPMA
NCB - National Competence Baseline
PM BoK - Body of Knowledge on Project Management
PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI (США)
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00448