Управление персоналом

Введение
Глава 1. Теоретические основы организации кадровой политики на предприятии
1.1. Планирование потребности в персонале
1.2. Разработка должностных инструкций
1.3. Организация набора и отбора персонала
1.4. Оценка и аттестация персонала
1.5. Система обучения и развития персонала
1.6. Система управления персоналом
1.7. Организация кадрового документооборота
1.8. Организация мотивации и оплаты труда
Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности, системы управления и состояния процесса адаптации в ЗАО «Центр»
2.1.Краткая характеристика ЗАО «Центр»
2.2.Анализ технико-экономических и финансовых показателей ЗАО «Центр»
2.3.Анализ системы управления ЗАО «Центр»
2.4.Анализ численности персонала
2.5.Анализ системы управления персоналом
2.5.1.Анализ процесса найма и отбора кадров
2.5.2.Анализ процесса деловой оценки
2.5.3.Анализ обучения в организации
2.5.4.Анализ системы заработной платы
2.6.Анализ процесса адаптации персонала в компании ЗАО «Центр»
Выводы по результатам анализа
Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию процесса адаптации в ЗАО «Центр»
3.1.Методика проектирования системы адаптации персонала
3.2.Стандарт адаптации персонала
3.3.Перечень функций управления адаптацией персонала
3.4.Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала
3.5.Оперограмма функций управления адаптацией работников
3.6.Логико-информационная схема решения задач адаптации
3.7.План и график внедрения проекта
3.8.Расчет социально-экономической эффективности проекта
3.9.План подготовки персонала к внедрению проекта
Заключение
Список используемой литературы
Приложение

Машинист линии по изготовлению брошюр «Норм-Биндер».
Печатник офсетной печати.
Отнесение руководителей, специалистов и служащих к той или иной группе осуществляется в соответствии с утвержденными квалификационными требованиями, включенными в действующий Квалификационный справочник.
Квалификационные категории по оплате труда специалистов устанавливаются директором типографии на основе рекомендаций аттестационной комиссии: при этом учитывается степень самостоятельности работников при выполнении должностных обязанностей, его ответственности за правильность принятых решений, инициативное и творческое отношение к работе, ее новизна, эффективность и качество труда, а также опыт практической деятельности и знания по своей специальности.
Квалификационные требования по разрядам оплаты специалистов представляют собой сочетание двух компонентов - образования и стажа работы не менее определенного количества лет, необходимого для занятия соответствующей должности.
Сложность труда ряда должностей руководителей зависит от масштаба руководимого объекта (объем производимых работ, продукции, численность работающих и др.).
Все профессии рабочих тарифицируются в пределах 6-разрядного диапазона. Причем рабочим 6 разряда соответствует квалификационный уровень 7 баллов.
В целях усиления материального стимулирования наиболее сложного и квалифицированного труда высококвалифицированным рабочим и специалистам, занятым на особо важных и ответственных работах, устанавливается повышенный квалификационный уровень, в соответствии со списком профессий, утверждаемым директором типографии.
В связи с необходимостью социальной защиты наименее квалифицированных, а, следовательно низкооплачиваемых групп работников, устанавливается квалификационный уровень 3 - неквалифицированным рабочим.
Квалификационный уровень работников отделов и цехов утверждается квалификационной комиссией и заносится в протокол заседаний.
При заключении контракта найма на работу указывается, какой квалификационный уровень работнику установлен, а в трудовой книжке делается запись о тарифном разряде, с которым он принят.
Фонд оплаты труда (ФОТ) коллектива типографии находится в прямой зависимости от объема произведенной и реализованной продукции, предусмотренного тематическим планом.
При условии выполнения тематического плана начисляется ФОТ в пределах той доли затрат, которая предназначена на оплату труда и является основой для формирования договорной цены.
Основанием для определения ФОТ всему коллективу типографии является протокол выполнения тематического плана, подписанный заказчиком и типографией.
Для определения средней стоимости балла, заработанного в конкретном месяце, надо разделить ФОТ на суммарное нормативное количество баллов всех работников типографии.
ФОТ рабочих и специалистов основных цехов (цеха подготовки печатных форм, печатного, переплетно-брошюровочного) определяется по двум параметрам:
Средней стоимостью балла.
По нормативу, утвержденному каждому цеху, исходя из суммарного количества нормативных баллов всех работников цеха, делённого на плановый выпуск продукции в натуральном выражении.
При изменении штатного расписания в течение года утвержденные нормативы могут меняться.
ФОТ рабочих вспомогательных цехов и служб (ремонтный, сектор бумаги, АХО) определяется исходя из средней стоимости балла, утвержденной на конкретный месяц, и суммой баллов соответствующего подразделения.
ФОТ работников отделов определяется произведением средней стоимости балла на утвержденный квалификационный уровень каждого работника.
Для начисления заработной платы вместе с табелем рабочего времени предоставляется выписка из протокола заседания комиссии подразделения, которая является окончательным документом для начисления заработной платы. Решение о распределении заработной платы, принятое комиссией подразделения, является окончательным. В случае возникновения внутри подразделений конфликтных ситуаций трудовые споры рассматриваются хозрасчетной комиссией типографии.
Цеха и отделы несут экономическую ответственность перед типографией за непроизводительные расходы и другие виды ущерба, возникшие вследствие недостатков в их работе.
Производственные подразделения несут взаимную ответственность за невыполнение плановых заданий (в срок, по качеству, ассортименту, номенклатуре и т.д.).
Функциональные подразделения несут ответственность перед цехами и между собой за нарушение установленных сроков разработки и доведения планов, нормативной, конструкторской и технологической документации, их качества и др., повлекших за собой экономические потери.
Экономическая ответственность работников типографии реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.
Обоснованность претензий определяется хозрасчетной комиссией на основе первичных документов бухгалтерского или оперативного учета: акта на брак; акта-претензии; акта замены материалов; акта простоя; акта по качеству, согласно действующему Положению о качестве выпускаемой продукции.
Материальное стимулирование и социальная защита работников типографии производятся в соответствии с заключенным коллективным договором на 2007 год. В целях социальной защиты работников типографии в условиях инфляции и снижения жизненного уровня предусматривается оплату учебных отпусков и государственных обязанностей производить по установленному квалификационному уровню работника и стоимостью балла по текущему месяцу.
Осуществляется премирование со грудников типографии по следующим системам:
за внедрение новой техники и технологии;
за рационализацию.
Материальное стимулирование работников посторонних организаций, занятых обслуживанием типографии и содействующих производству производится по итогам работы за полугодие.
Анализ процесса адаптации персонала в компании ЗАО «Центр»
Процесс адаптации персонала в ЗАО «Центр» игнорируется. Так, отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества.
Таким образом, процесс адаптации должен быть построен от самого основания, что и является предметом проектирования.
Выводы по результатам анализа
Подводя итоги проделанного анализа можно констатировать, что ЗАО «Центр» имеет множество пока неиспользованных возможностей улучшения своего финансового, экономического и социального состояния.
Имеются положительные тенденции – обновление рабочих машин и оборудования, разработка продуманной системы оплаты труда и премирования. В то же время, общее состояние средств труда неутешительно - степень износа основных средств велика, информационное обеспечение управления малоэффективно, сама организационная структура типографии требует доработки. Может быть пересмотрен также подход к заимствованию средств.
Практически не разработаны иные, кроме материальных, способы стимулирования и адаптации персонала, следствием чего, по-видимому, стала высокая текучесть вновь принятых работников и «старение» коллектива.
Дальнейшее изучение вопросов адаптации работников в коллективе (на примере ЗАО «Центр») может быть направлено на разработку проекта совершенствования системы адаптации персонала и расчет экономической эффективности такого проекта, разработку конкретных мероприятий по его внедрению.
Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию процесса адаптации в ЗАО «Центр»
Методика проектирования системы адаптации персонала
Методика проектирования системы адаптации персонала предполагает выбор подхода к формированию системы адаптации в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры адаптации, соответствующей документации, планов внедрения программы адаптации персонала.
Применяемая нами методика позволяет реализовать на практике теоретические подходы, изложенные в главе 1 дипломной работы.
Проектируемая система адаптации персонала в ЗАО «Центр» должна содержать:
стандарт адаптации персонала;
перечень функций управления адаптацией персонала;
должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;
оперограмму функций управления адаптацией работников;
логико-информационную схему решения задач адаптации;
план и график внедрения проекта.
Стандарт адаптации персонала
Этан 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.
Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.
Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.
В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:
Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;
содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
правила пользования телефоном внутри предприятия;
правила использования различных режимов рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
оплата выходных, сверхурочных.
Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих сотрудников.
Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных опасностях на производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма;
назначения, перемещения, продвижения;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика компании;
руководство и оценка исполнения работы;
дисциплина и взыскания, оформление жадоб;
коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:
Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с воровством;
отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
использование оборудования;
контроль и оценка исполнения
Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Стандарт адаптации может также предполагать тестирование новичков на предмет адаптации в группе, например, с применением анкеты, которая позволяет выявить тип поведения индивида в группе.
В качестве показателя типа данного восприятия выступает роль группы в индивидуальной деятельности воспринимающего:
Индивид воспринимает группу как помеху своей деятельности или относится к ней нейтрально. Группа не представляет собой самостоятельной ценности для индивида. Это проявляется в уклонении от совместных форм деятельности, в предпочтении индивидуальной работы, в ограничении контактов. Этот тип восприятия индивидом группы можно назвать «индивидуалистическим».
Индивид воспринимает группу как средство, способствующее достижению тех или иных индивидуальных целей. При этом группа воспринимается и оценивается с точки зрения ее «полезности» для индивида. Отдается предпочтение более компетентным членам группы, способным оказать помощь, взять на себя решение сложной проблемы или послужить источником необходимой информации. Данный тип восприятия индивидом группы можно назвать «прагматическим».
Индивид воспринимает группу как самостоятельную ценность. На первый план для индивида выступают проблемы группы и отдельных ее членов, наблюдается заинтересованность как в успехах каждого члена группы, так и группы в целом, стремление внести свой вклад в групповую деятельность. Имеет место потребность в коллективных формах работы. Этот тип восприятия индивидом своей группы может быть назван «коллективистическим».
На основании трех описанных гипотетических «типов» восприятия индивидом группы была создана специальная анкета, выявляющая преобладание того или иного типа восприятия группы у исследуемого индивида.
Таблица 7.
«Ключ» для обработки анкеты
Тип восприятия индивидом группы Индивидуалистический Коллективистический Прагматический 1в 1б 1а 2б 2в 2а 3б 3а 3в 4б 4в 4а 5б 5а 5в 6а 6в 6б 7б 7в 7а 8а 8б 8в 9в 9б 9а 10б 10а 10в
Анкета состоит из 10-ти пунктов-суждений, содержащих три альтернативных выбора. В каждом пункте анкеты альтернативы расположены в случайном порядке. Каждая альтернатива соответствует определенному типу восприятия индивидом группы.
По каждому пункту анкеты испытуемые должны выбрать наиболее подходящую им альтернативу в соответствии с предлагаемой инструкцией.
На основании ответов испытуемых с помощью «ключа» производится подсчет баллов по каждому типу восприятия индивидом группы. Каждому выбранному ответу приписывается один балл. Баллы, набранные испытуемым по всем 10-ти пунктам анкеты, суммируются для каждого типа восприятия отдельно. При этом общая сумма баллов по всем трем типам восприятия для каждого испытуемого должна быть равна 10. При обработке данных «индивидуалистический» тип восприятия индивидом группы обозначается буквой «И», «прагматический» - «П», «коллективистический» - «К», Результаты записываются в виде следующего многочлена:
где количество баллов, полученное испытуемым по «индивидуалистическому» типу восприятия по «прагматическому» типу восприятия по «коллективистическому» типу восприятия Преобладающим считают тип восприятия, набравший наибольшее количество баллов.
Перечень функций управления адаптацией персонала
В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на одного из инспекторов ОК), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов ЗАО «Центр».
Необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре организации.
На предприятии должна быть отлажена система материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально (этот элемент системы в ЗАО практически не требует корректировки).
Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.
Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала
Специалист по адаптации персонала в ЗАО «Центр» должен знать организационную структуру ЗАО, технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.
Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.
Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.
Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.
Типовая должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в ЗАО «Центр» представлена в приложении 2.
Оперограмма функций управления адаптацией работников
Таблица 8.
№ п/п Наименование операции Исполнители Затраты, руб. в год Необходимая информация подразделения специалист по адаптации наставники директор 1. Введение в штат организации специалиста по адаптации 12 000 Приказ, должностная инструкция 2. Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений 5 000 Стандарт адаптации, наглядная информация 3. Назначение наставников 12 000 Приказ, стандарт адаптации 4. Совершенствование системы материального стимулирования 10 000 Положение о ФОТ и премировании 5. Проведение учебы 5 000 Приказ, стандарт адаптации Всего 44 000 Логико-информационная схема решения задач адаптации
Таблица 9.
Наименование блоков схемы Содержание блоков
схемы Шкала времени (с разбивкой по месяцам) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Поставщики исходной информации директор отдел кадров другие
подразделения Входная информация данные о текучести кадров данные о конфликтах данные о материальном стимулировании Исполнители специалист по адаптации персонала отдел кадров Задачи Создание стандарта адаптации Создание плана мероприятий по адаптации Проведение мероприятий по адаптации Выходная информация Стандарт по адаптации, план мероприятий по внедрению системы адаптации, план подготовки работников к внедрению системы адаптации, план мероприятий по адаптации План потребности в кадрах Потребители директор отдел кадров другие
подразделения План и график внедрения проекта
Проект, по нашему мнению, может быть внедрен в течение года. Это время потребуется на создание службы адаптации (привлечение специалиста или наделение одного из инспекторов отдела кадров соответствующими функциями); на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения системы адаптации; выбор наставников и их инструктирование; создание программы мероприятий по адаптации и наглядной информации в этой сфере.
Таблица 10.
График внедрения проекта в 2007 г. в ЗАО «Центр»
Месяц Мероприятие январь подбор специалиста по адаптации, утверждение стандарта адаптации и должностных инструкций специалиста февраль учреждение наставничества, обучение наставников март разъяснительная работа в организации,
создание корпоративной культуры труда,
четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих,
наглядная агитация,
инструктирование работников,
совершенствование материально заинтересованности в труде,
выявление роли индивида в группе,
опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы адаптации апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Расчет социально-экономической эффективности проекта
Проект не требует капитальных затрат. Вся сумма затрат (за год) невелика – 44 000 руб. Это объясняется тем, что нами избраны наиболее экономичные способы внедрения системы адаптации в ЗАО «Центр». Так, вместо службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации мы предлагаем расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в 1000 руб. в месяц. Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 12 000 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 200 руб. каждому из пяти наставников по основным профессиям рабочих и должностям специалистов, что составляет примерно 3 % от средней заработной платы работников за 2006 год).
Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 5000 руб. в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.
При совершенствовании системы материального стимулирования увеличение расходов в пределах 10 000 руб. дано оценочно, так как этот процесс сопряжен с одной стороны, с ростом уровня премирования в связи с прогнозируемым ростом производительности труда, с другой – за счет рационализации системы будет достигнута экономия средств фонда премирования.
Наконец, на проведение учебы отпущено 5 000 руб. в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Это обучение не связано с дополнительными затратами для работодателя. Повышение квалификации самого инструктора по адаптации возможно в среднем 1-2 раза в год. Отпущенных средств достаточно.
В целом смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице 11:
Таблица 11.
Затраты на реализацию проекта
№ п/п Наименование
операции Затраты, руб. в год Удельный вес статьи затрат, % 1. Введение в штат организации специалиста по адаптации 12 000 27, 3 2. Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений 5 000 11,3 3. Назначение наставников 12 000 27,3 4. Совершенствование системы материального стимулирования 10 000 22,7 5. Проведение учебы 5 000 11,4 Всего 44 000 100 По нашим прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может составить до 60 000 руб. Предположим, что такая доходность будет сохраняться и в дальнейшем.
Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный экономический эффект от внедрения проекта (Э инт.), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина этого показателя вычисляется по формуле:
где Р экономические результаты внедрения за расчетный период, руб.; К затраты на проведение мероприятий за расчетный период, руб.; Tn начальный шаг (начальный год расчетного периода); Tk конечный шаг (конечный год расчетного периода); Pt экономические результаты, достигаемые на t-ом шаге, руб.; Kt затраты, осуществляемые на t-ом шаге, руб.; коэффициент дисконтирования (в расчетах примем его значение исходя из нормы дисконтирования 20% - наиболее близкой к ставке рефинансирования ЦБ РФ). Тогда за расчетный период пять лет будет достигнут интегральный экономический эффект 47 849, 792 руб.
(60 000 – 44 000) × 0,833333 + (60 000 – 44 000) × 0,694444 + (60 000 – 44 000) × 0,578704 + (60 000 – 44 000) × 0,482253 + (60 000 – 44 000) × 0,401878
Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным.
За отсутствием капиталовложений в проект расчет показателей внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости капиталовложений не актуален.
План подготовки персонала к внедрению проекта
Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.
План подготовки персонала к внедрению проекта должен соответствовать по срокам и набору мероприятий графику внедрения проекта:
Таблица 12.
Мероприятие Ответственный исполнитель Сроки подбор специалиста по адаптации начальник отдела кадров первая стадия внедрения проекта утверждение стандарта адаптации начальник отдела кадров - « - утверждение должностных инструкций специалиста начальник отдела кадров, директор - « - учреждение наставничества, обучение наставников начальник отдела кадров, специалист по адаптации - « - разъяснительная работа в организации специалист по адаптации постоянно создание корпоративной культуры труда директор, специалист по адаптации, коллектив постоянно четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих директор постоянно наглядная агитация специалист по адаптации постоянно инструктирование работников специалист по адаптации, руководители подразделений, наставники постоянно совершенствование материально заинтересованности в труде директор, финансовая служба, специалист по адаптации постоянно (пересмотр не реже, чем раз в 2-3 года) выявление роли индивида в группе руководитель подразделения, непосредственный начальник работника, специалист по адаптации постоянно опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы специалист по адаптации предваряет внедрение проекта Заключение
Невозможно управлять фирмой, фабрикой, отделом без учета психологических особенностей людей, которые там работают, без понимания механизмов адаптации членов той или иной организации к профессиональной деятельности и условий их становления как профессионалов.
В российских условиях смысл данного утверждения многократно возрастает. Это обусловлено, во-первых, растущей сложностью системных связей среды, в которой действуют органы государственного управления, частные фирмы и организации и взаимной зависимостью различных сфер общественной жизни – экономической, политической, идеологической. Во-вторых, спецификой проблем, текущих и перспективных задач современного российского общества. В-третьих, интересы развития бизнеса тоже связаны с рассмотрением психологических факторов деятельности фирм и организаций. Многочисленные исследования подтвердили тот факт, что попытки повышения эффективности организации без одновременных попыток соответствующего изменения психологического климата в организации оказываются, как правило, безуспешными.
Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция по адаптации персонала организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы введения в должность новых сотрудников. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.
В ходе дипломного проектирования разработан проект адаптации персонала на базовом предприятии – ЗАО «Центр», основанный на современных подходах к системам адаптации кадров. Проект преследует цели создания эффективной системы адаптации в организации, обеспечивающей снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации, социальных гарантий для персонала.
Главными целями проекта можно назвать:
снижение негативных трудовых показателей за счет формирования корпоративной трудовой культуры и здоровой соревновательности в процессе труда;
обеспечение производства квалифицированными кадрами;
разработку механизма адаптации персонала к коллективу и процессу труда;
общее повышение эффективности деятельности базового предприятия и др.
Низкозатратный характер проекта, его быстрая окупаемость и отсутствие затрат капитального характера делают его внедрение весьма привлекательным для базового предприятия. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик.
По нашему мнению, положительного результата от внедрения можно добиться уже через год после начала соответствующих мероприятий.
Список используемой литературы
Аксенова О.Г. Методика адаптации: быстро и качественно //Справочник по управлению персоналом. №6. 2004.
Витке Н.А. Вопросы управления // Проблемы теории и практики управления. 1991. №4, с. 114-119.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 2002, - 190 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2000 – 340 с.
Дырин С.П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. – Набережные Челны: Сфера. 1999. – 244 с.
Дырин С.П. Особенности российской модели управления персоналом. – Ижевск: Наука, 2004. – 260 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Мысль, 1998. – 588 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: Наука, 1997. – 390 с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Сфера, 2000. – 233 с.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент: Текст лекций. – СПб.: Питер, 2002. – 360 с.
Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Педагогика, 2000 – 289с.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Педагогика, 1993. – 312 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Наука, 2006. – 478 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2000. – 599 с.
Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 1998. №1, с. 24-29.
Макарова И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии. – М.: Гардарики, 2002. – 488 с.
Макарченко М.А. Исследование организационной культуры Санкт-петербургских предприятий // Вестник СПбГУ. Серия 8 «Менеджмент». – СПб., 2004. Вып. 3, с. 53-77.
Мальцев В.П. Управленческое консультирование // Психологическая помощь и психологическое консультирование / Под ред. М.К.Тутушкиной. – СПб.: Питер, 2000 – 215 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: Инфра-М, 1998. – 488 с.
Машков В.А. Психология управления. – М: Изд-во В.А. Михайлова, 2002. – 378 с.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Мысль, 1992 – 621 с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Дело, 2001. – 470 с.
Мурашов М. Трудовая адаптация персонала в организациях // Кадровый менеджмент. №4. 2005.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Сфера, 1997. – 450 с.
Омельченко Е., Шеметов В. Эффективность управления персоналом промышленных предприятий. – Кадровик. №6. 2002, с. 8.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Наука, 1986. – 344 с.
Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Питер, 2000. – 543 с.
Резник С.Д. Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом. – М.: Сфера, 2002. – 478 с.
Рогов М.Г. Социально-психологические основы менеджмента. – Набережные Челны, 2000. – 561 с.
Российское предпринимательство: стратегии, менеджмент / Отв. Ред. А.Е. Чирикова. – М.: Наука, 2000. – 432 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов-на-Дону: Педагогика, 1997. – 278 с.
Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. – СПб.: Питер, 1999. – 489 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – М.: Управление персоналом, 2001 – 412 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Сфера, 2002. – 467 с.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Наука, 1997. – 378 с.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь. – М.: Педагогика, 1992. – 477 с.
Хидео И.У. Управление человеческим ресурсами на японских предприятиях // Менеджмент. 1990. №6, с. 55-62.
Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров. 2002. №1. С.40.
Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Питер, 1997. – 477 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2001. – 512 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 206 с.
Шапиро С.А. Развитие методов управления персоналом в производственных организациях. – М.: Сфера, 2004. – 311 с.
Приложение
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
Дырин С.П. Особенности российской модели управления персоналом. – Ижевск: Наука, 2004. – 260 с.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент: Текст лекций. – СПб.: Питер, 2002. – 360 с.
Макарова И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии. – М.: Гардарики, 2002. – 488 с.
Макарова И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии. – М.: Гардарики, 2002. – 488 с.
Макарова И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии. – М.: Гардарики, 2002. – 488 с.
Макарова И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии.