Управление персоналом организации

Введение
Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом организации.
1.1. Кадровый потенциал предприятия
1.1.1. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале
1.1.2. Привлечение кандидатов в организацию
1.1.3. Адаптация персонала
2.2. Технология управления и развития персонала
2.2.1. Методы управления персоналом
1.2.2. Развитие трудового потенциала
1.2.3. Оценка результатов труда
1.2.4. Планирование трудовой карьеры сотрудников
1.2.5. Формирование кадрового резерва
1.3. Эффективность управления персоналом в организации
1.3.1. Оценка эффективности управления персоналом
1.3.2. Эффект от управления персоналом
Глава 2. Анализ, функционирование системы управления персоналом в
ООО «Магнат»
2.1. Характеристика структуры и сфера деятельности ООО «Магнат»
2.2. Организационная структура управления предприятием
2.3. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Магнат»
2.4. Анализ функционирования системы управления персоналом в
ООО «Магнат»
2.5. Недостатки и противоречия в процесе управления трудовыми ресурсами в ООО «Магнат»
Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Магнат»
3.1. Основные направления развития системы управления трудовыми ресурсами
3.2. Методы борьбы с недостатками и противоречиями в процессе управления трудовыми ресурсами
3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
по развитию трудовых ресурсов
Заключение
Список литературы

Целью разработки проекта, характер которой можно определить как преимущественно социальный, является повышение корпоративного внимания к проблемам адаптации вновь пребывающего персонала, снижение текучести кадров, рост удовлетворенности трудом.
Через посредство этих факторов система адаптации будет оказывать положительное влияние на достижение экономических и производственно-коммерческих целей организации.
Основанием для разработки проекта послужила объективная необходимость создания на предприятии эффективной системы адаптации персонала, которая к моменту написания данной работы фактически отсутствует. В то же время, опираясь на данные анализа, можно утверждать, что такая необходимость давно назрела. Так, показатель текучести кадров достигает 3,1% (из трех вновь прибывших один работник уже уволился - 33%). Достаточно велик удельный вес работников пенсионного возраста – среди рабочих-мужчин – 15%, в целом по предприятию – 14,5 %.
Проект для достижения поставленной цели должен строиться с учетом сложившейся в ООО «Магнат» ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий трудовых и коллективного договора организации, достижений современной науки.
Так, Стандарт адаптации персонала должен содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них.
Перечень функций управления адаптацией персонала должен выявлять функциональные взаимосвязи подразделений организации в процессе функционирования системы адаптации.
Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала регламентирует деятельность специалиста и содержит требования к работнику, замещающему эту должность. Составляется на основании глубокого изучения работы по данной должности с определением конкретных требований к работнику в отношении его знаний, опыта, навыков (личностная спецификация). Содержит разделы: общая части, цели, функции, информация, права, ответственность.
Оперограмма функций управления адаптацией работников призвана поооперационно разбить процесс адаптации работников и последовательность действий различных лиц и подразделений в рамках функционирования системы адаптации.
Логико-информационная схема решения задач адаптации предполагает определение состава поставщиков исходной информации, набора входной информация, исполнителей, задач, выходной информации, потребителей в системе адаптации персонала ООО «Магнат» с учетом особенностей организации.
План и график внедрения проекта должен быть разбит помесячно с указанием конкретных мероприятий по внедрению системы адаптации, приходящихся на каждый месяц.
Расчет социально-экономической эффективности проекта преследует цель оценки экономического эффекта от его внедрения и качественной оценки отдаленных социально-экономических последствий.
План подготовки персонала к внедрению проекта составляется с учетом требования создания у персонала положительного образа системы адаптации, позитивных ожиданий и готовности полноправно участвовать в реализации процесса адаптации персонала.
Предполагаемый экономический эффект от внедрения системы адаптации персонала по нашим оценкам составит несколько десятков тысяч рублей уже в первые пять лет после внедрения системы адаптации за счет снижения текучести кадров, роста производительности труда и т.д. В условиях отсутствия капитальных вложений и минимальной, регулируемой потребности в финансовых вливаниях фактически любой положительный экономический эффект можно считать основанием для внедрения проекта.
3.2. Методы борьбы с недостатками и противоречиями в процессе управления трудовыми ресурсами
Методика проектирования системы адаптации персонала
Методика проектирования системы адаптации персонала предполагает выбор подхода к формированию системы адаптации в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры адаптации, соответствующей документации, планов внедрения программы адаптации персонала.
Проектируемая система адаптации персонала в ООО «Магнат» должна содержать:
стандарт адаптации персонала;
перечень функций управления адаптацией персонала;
должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;
оперограмму функций управления адаптацией работников;
логико-информационную схему решения задач адаптации;
план и график внедрения проекта.
Стандарт адаптации персонала
Этан 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.
Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.
Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.
В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:
Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;
правила использования различных режимов рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
оплата выходных, сверхурочных.
Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих сотрудников.
Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных опасностях на производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма;
назначения, перемещения, продвижения;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика компании;
руководство и оценка исполнения работы;
дисциплина и взыскания, оформление жадоб;
коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:
Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с воровством;
отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
использование оборудования;
контроль и оценка исполнения
Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Стандарт адаптации может также предполагать тестирование новичков на предмет адаптации в группе, например, с применением анкеты, которая позволяет выявить тип поведения индивида в группе.
В качестве показателя типа данного восприятия выступает роль группы в индивидуальной деятельности воспринимающего:
Индивид воспринимает группу как помеху своей деятельности или относится к ней нейтрально. Группа не представляет собой самостоятельной ценности для индивида. Это проявляется в уклонении от совместных форм деятельности, в предпочтении индивидуальной работы, в ограничении контактов. Этот тип восприятия индивидом группы можно назвать «индивидуалистическим».
Индивид воспринимает группу как средство, способствующее достижению тех или иных индивидуальных целей. При этом группа воспринимается и оценивается с точки зрения ее «полезности» для индивида. Отдается предпочтение более компетентным членам группы, способным оказать помощь, взять на себя решение сложной проблемы или послужить источником необходимой информации. Данный тип восприятия индивидом группы можно назвать «прагматическим».
Индивид воспринимает группу как самостоятельную ценность. На первый план для индивида выступают проблемы группы и отдельных ее членов, наблюдается заинтересованность как в успехах каждого члена группы, так и группы в целом, стремление внести свой вклад в групповую деятельность. Имеет место потребность в коллективных формах работы. Этот тип восприятия индивидом своей группы может быть назван «коллективистическим».
На основании трех описанных гипотетических «типов» восприятия индивидом группы была создана специальная анкета, выявляющая преобладание того или иного типа восприятия группы у исследуемого индивида.
Таблица 9.
«Ключ» для обработки анкеты
Тип восприятия индивидом группы Индивидуалистический Коллективистический Прагматический 1в 1б 1а 2б 2в 2а 3б 3а 3в 4б 4в 4а 5б 5а 5в 6а 6в 6б 7б 7в 7а 8а 8б 8в 9в 9б 9а 10б 10а 10в
Анкета состоит из 10-ти пунктов-суждений, содержащих три альтернативных выбора. В каждом пункте анкеты альтернативы расположены в случайном порядке. Каждая альтернатива соответствует определенному типу восприятия индивидом группы.
По каждому пункту анкеты испытуемые должны выбрать наиболее подходящую им альтернативу в соответствии с предлагаемой инструкцией.
На основании ответов испытуемых с помощью «ключа» производится подсчет баллов по каждому типу восприятия индивидом группы Каждому выбранному ответу приписывается один балл. Баллы, набранные испытуемым по всем 10-ти пунктам анкеты, суммируются для каждого типа восприятия отдельно. При этом общая сумма баллов по всем трем типам восприятия для каждого испытуемого должна быть равна 10. При обработке данных «индивидуалистический» тип восприятия индивидом группы обозначается буквой «И», «прагматический» - «П», «коллективистический» - «К», Результаты записываются в виде следующего многочлена:
где количество баллов, полученное испытуемым по «индивидуалистическому» типу восприятия по «прагматическому» типу восприятия по «коллективистическому» типу восприятия Преобладающим считают тип восприятия, набравший наибольшее количество баллов.
Перечень функций управления адаптацией персонала
В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на одного из инспекторов ОК), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально - психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов ООО «Магнат».
Необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре организации.
Следует включить в функциональные взаимосвязи между подразделениями организации элементы организации труда с тем, чтобы все подразделения, даже не контактирующие друг с другом по другим основаниям чувствовали себя частями единой системы организации, стимулирования труда, что, безусловно, повысит эффективность процесса адаптации работников любого из них в организации в целом.
Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.
Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала
Специалист по адаптации персонала в ООО «Магнат» должен знать организационную структуру компании, технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.
Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.
Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.
Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.
Типовая должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в ООО «Магнат» может выглядеть следующим образом:
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Общая часть
Отдел – отдел кадров
Полное наименование должности – инспектор по адаптации персонала
Должность подчинена и получает приказы и распоряжения от начальника отдела кадров
Дополнительные распоряжения Вы можете получить от руководителей групп инспекторов функциональных групп отдела кадров.
Должность дает распоряжения и методические указания всем подразделениям организации в пределах своей компетенции.
Работа в данной должности требует от работника:
Признаки закрепления в должности Требования Образование высшее Специальность психолог и/или специалист по труду Минимальный рабочий стаж по специальности -
Цели
Руководство организации для данной должности выдвинуло следующие цели:
Организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала
Консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.
Функции
№ п/п Перечень функций Периодичность и срок исполнения 1. Организация обучения руководителей подразделений по проблемам адаптации ежемесячно – в течение срока внедрения проекта и в первый год его применения;
по мере необходимости, но не реже двух раз в год – в последующие годы 2. Консультирование работников по социальным, экономическим, психологическим, правовым вопросам адаптации по мере необходимости – в индивидуальном и групповом порядке 3. Составление планов мероприятий по адаптации персонала ежегодно – в конце года на следующий календарный год 4. Составление отчета о результатах деятельности ежеквартально, чаще – по запросу руководителя организации или одного из подразделений
Информация
Выполнение должностных обязанностей предполагает обмен информацией со всеми подразделениями:
Получение Передача Содержание информации Форма Срок и периодичность получения Содержание информации Форма Срок и периодичность передачи 1 2 3 4 5 6 1. Уведомление о наличии конфликтов или иных проблем в воплощении плановых мероприятий по адаптации служебная записка по мере необходимости 1. План мероприятий в рамках программы адаптации на год план мероприятий ежегодно – в начале года 2. Просьба о проведении обучения запрос по мере необходимости 2. Сведения об оптимизации процессов адаптации новых работников для подразделений рекомендации, методические материалы по мере необходимости 3. Сведения о текучести кадров и иных качественных и количественных показателях успешности адаптации отчет о текучести кадров по мере необходимости, но не реже 1 раза в квартал 3. Отчет о проделанной работе и результатах отчет по мере необходимости, но не реже 1 раза за квартал 4. Просьба о консультации от работника устная по мере необходимости 4. Ответы на вопросы работников устная/письменная по мере необходимости
Вы обязаны вести журнал учета обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников, персональные карточки работников, обращавшихся за консультациями или с жалобами с отражением в них результатов проделанной работы.
Права
Предлагать мероприятия в рамках программы адаптации персонала
Инициировать рассмотрение руководством проблем адаптации
Организовывать обучение кадров
Перенимать опыт других организаций
Разрабатывать и выдвигать на рассмотрение руководству методические материалы по проблемам адаптации, адресованные руководителям подразделений и организации, коллективу, отдельным работникам.
Инициировать наложение дисциплинарных взысканий на работников или должностных лиц, препятствующих процессам адаптации нового персонала.
Ответственность
На данной должности Вы несете ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.
Вашу работу оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников.
Должностную инструкцию составил: ___________________________
Должностную инструкцию утвердил:____________________________
«____»____________200_ г.
Оперограмма функций управления адаптацией работников
№ п/п Наименование операции Исполнители Затраты, руб. в год Необходимая информация подразделения специалист по адаптации наставники директор 1. Введение в штат организации специалиста по адаптации 12 000 Приказ, должностная инструкция 2. Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений 5 000 Стандарт адаптации, наглядная информация 3. Назначение наставников 12 000 Приказ, стандарт адаптации 4. Совершенствование системы материального стимулирования 10 000 Положение о ФОТ и премировании 5. Проведение учебы 5 000 Приказ, стандарт адаптации Всего 44 000
План и график внедрения проекта
Проект, по нашему мнению, может быть внедрен в течение года. Это время потребуется на создание службы адаптации (привлечение специалиста или наделение одного из инспекторов отдела кадров соответствующими функциями); на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения системы адаптации; выбор наставников и их инструктирование; создание программы мероприятий по адаптации и наглядной информации в этой сфере.
График внедрения проекта в 2007 г. в ООО «Магнат»
Месяц Мероприятие январь подбор специалиста по адаптации, утверждение стандарта адаптации и должностных инструкций специалиста февраль учреждение наставничества, обучение наставников март разъяснительная работа в организации,
создание корпоративной культуры труда,
четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих,
наглядная агитация,
инструктирование работников,
совершенствование материально заинтересованности в труде,
выявление роли индивида в группе,
опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы адаптации апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь
3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по развитию трудовых ресурсов
Проект не требует капитальных затрат. Вся сумма затрат (за год) невелика – 44000 руб. Это объясняется тем, что нами избраны наиболее экономичные способы внедрения системы адаптации в ООО «Магнат». Так, вместо службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации мы предлагаем расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в 1000 руб. в месяц. Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 12 000 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 200 руб. каждому из пяти наставников по основным профессиям рабочих и должностям специалистов)
Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 5000 руб. в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.
При совершенствовании системы материального стимулирования увеличение расходов в пределах 10000 руб. дано оценочно, так как этот процесс сопряжен с одной стороны, с ростом уровня премирования в связи с прогнозируемым ростом производительности труда, с другой – за счет рационализации системы будет достигнута экономия средств фонда премирования.
Наконец, на проведение учебы отпущено 5000 руб. в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Это обучение не связано с дополнительными затратами для работодателя. Повышение квалификации самого инструктора по адаптации возможно в среднем 1-2 раза в год. Отпущенных средств достаточно.
В целом смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице:
Затраты на реализацию проекта
№ п/п Наименование
операции Затраты, руб. в год Удельный вес статьи затрат, % 1. Введение в штат организации специалиста по адаптации 12 000 27, 3 2. Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений 5 000 11,3 3. Назначение наставников 12 000 27,3 4. Совершенствование системы материального стимулирования 10 000 22,7 5. Проведение учебы 5 000 11,4 Всего 44 000 100
По нашим прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может составить до 60000 руб. Предположим, что такая доходность будет сохраняться и в дальнейшем.
Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный экономический эффект от внедрения проекта (Э инт.), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина этого показателя вычисляется по формуле:
где Р экономические результаты внедрения за расчетный период, руб.; К затраты на проведение мероприятий за расчетный период, руб.; Tn начальный шаг (начальный год расчетного периода); Tk конечный шаг (конечный год расчетного периода); Pt экономические результаты, достигаемые на t-ом шаге, руб.; Kt затраты, осуществляемые на t-ом шаге, руб.; коэффициент дисконтирования (в расчетах примем его значение исходя из нормы дисконтирования 20% - наиболее близкой к ставке рефинансирования ЦБ РФ). Тогда за расчетный период пять лет будет достигнут интегральный экономический эффект 47 849, 792 руб.
(60 000 – 44 000) × 0,833333 + (60 000 – 44 000) × 0,694444 + (60 000 – 44 000) × 0,578704 + (60 000 – 44 000) × 0,482253 + (60 000 – 44 000) × 0,401878
Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным.
За отсутствием капиталовложений в проект расчет показателей внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости капиталовложений не актуален.
План подготовки персонала к внедрению проекта
Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.
План подготовки персонала к внедрению проекта должен соответствовать по срокам и набору мероприятий графику внедрения проекта (см. выше):
Мероприятие Ответственный исполнитель Сроки подбор специалиста по адаптации начальник отдела кадров первая стадия внедрения проекта утверждение стандарта адаптации начальник отдела кадров - « - утверждение должностных инструкций специалиста начальник отдела кадров, директор - « - учреждение наставничества, обучение наставников начальник отдела кадров, специалист по адаптации - « - разъяснительная работа в организации специалист по адаптации постоянно создание корпоративной культуры труда директор, специалист по адаптации, коллектив постоянно четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих директор постоянно наглядная агитация специалист по адаптации постоянно инструктирование работников специалист по адаптации, руководители подразделений, наставники постоянно совершенствование материально заинтересованности в труде директор, финансовая служба, специалист по адаптации постоянно (пересмотр не реже, чем раз в 2-3 года) выявление роли индивида в группе руководитель подразделения, непосредственный начальник работника, специалист по адаптации постоянно опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы специалист по адаптации предваряет внедрение проекта Заключение
Невозможно управлять фирмой, фабрикой, отделом без учета психологических факторов в менеджменте, без понимания психологических механизмов поведения членов той или иной организации, без представления о том, какую реакцию вызовут принятые решения.
В российских условиях смысл данного утверждения многократно возрастает. Это обусловлено, во-первых, растущей сложностью системных связей среды, в которой действуют органы государственного управления, частные фирмы и организации и взаимной зависимостью различных сфер общественной жизни – экономической, политической, идеологической. Во-вторых, спецификой проблем, текущих и перспективных задач современного российского общества. В-третьих, интересы развития бизнеса тоже связаны с рассмотрением психологических факторов деятельности фирм и организаций. Многочисленные исследования подтвердили тот факт, что попытки повышения эффективности организации без учета соответствующих социально-психологических аспектов управления, включая адаптацию сотрудников, психологический климат в организации, оказываются, как правило, безуспешными.
Данные аспекты и были положены в основу дипломной работы, посвященной изучению системы управления персоналом на предприятии ООО «Магнат».
В ходе дипломного проектирования разработан проект адаптации персонала, основанный на современных подходах к системам адаптации кадров. Проект преследует цели создания эффективной системы адаптации в организации, обеспечивающей снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации, социальных гарантий для персонала.
Главными целями проекта можно назвать:
снижение негативных трудовых показателей за счет формирования корпоративной трудовой культуры и здоровой соревновательности в процессе труда;
обеспечение производства квалифицированными кадрами;
разработку механизма адаптации персонала к коллективу и процессу труда;
общее повышение эффективности деятельности базового предприятия и др.
Низкозатратный характер проекта, его быстрая окупаемость и отсутствие затрат капитального характера делают его внедрение весьма привлекательным для базового предприятия. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик.
По нашему мнению, положительного результата от внедрения можно добиться уже через год после начала соответствующих мероприятий.
Список литературы
Витке Н.А. Вопросы управления // Проблемы теории и практики управления. 1991. №4, с. 114-119.
Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело, 1992. – 367 с.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 2002, - 190 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2000 – 340 с.
Дырин С.П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. – Набережные Челны: Сфера. 1999. – 244 с.
Дырин С.П. Особенности российской модели управления персоналом. – Ижевск: Наука, 2004. – 260 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Мысль, 1998. – 588 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: Наука, 1997. – 390 с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Сфера, 2000. – 233 с.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент: Текст лекций. – СПб.: Питер, 2002. – 360 с.
Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Педагогика, 2000 – 289с.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом па предприятии. - М.: ГАУ, 1995. – 270 с.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Педагогика, 1993. – 312 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Наука, 2006. – 478 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2000. – 599 с.
Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: «Издательство ПРИОР», 1998. – 457 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.: ГАУ, 1993. – 590 с.
Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 1998. №1, с. 24-29.
Макарова И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии. – М.: Гардарики, 2002. – 488 с.
Макарченко М.А. Исследование организационной культуры Санкт-петербургских предприятий // Вестник СПбГУ. Серия 8 «Менеджмент». – СПб., 2004. Вып. 3, с. 53-77.
Мальцев В.П. Управленческое консультирование // Психологическая помощь и психологическое консультирование / Под ред. М.К.Тутушкиной. – СПб.: Питер, 2000 – 215 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: Инфра-М, 1998. – 488 с.
Машков В.А. Психология управления. – М: Изд-во В.А. Михайлова, 2002. – 378 с.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Мысль, 1992 – 621 с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Дело, 2001. – 470 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Сфера, 1997. – 450 с.
Омельченко Е., Шеметов В. Эффективность управления персоналом промышленных предприятий. – Кадровик. №6. 2002, с. 8.
Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996. – 377 с.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Наука, 1986. – 344 с.
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: «Экономика», 1997. – 236 с.
Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Питер, 2000. – 543 с.
Резник С.Д. Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом. – М.: Сфера, 2002. – 478 с.
Рогов М.Г. Социально-психологические основы менеджмента. – Набережные Челны, 2000. – 561 с.
Российское предпринимательство: стратегии, менеджмент / Отв. Ред. А.Е. Чирикова. – М.: Наука, 2000. – 432 с.
Самыгин С.И. и др. Основы управления персоналом – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002. – 500 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов-на-Дону: Педагогика, 1997. – 278 с.
Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. – СПб.: Питер, 1999. – 489 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – М.: Управление персоналом, 2001 – 412 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Сфера, 2002. – 467 с.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Наука, 1997. – 378 с.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Издательство МГУ. 1997. – 410 с.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь. – М.: Педагогика, 1992. – 477 с.
Хидео И.У. Управление человеческим ресурсами на японских предприятиях // Менеджмент. 1990. №6, с. 55-62.
Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров. 2002. №1. С.40.
Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Питер, 1997. – 477 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2001. – 512 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 206 с.
Шапиро С.А. Развитие методов управления персоналом в производственных организациях. – Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Российская Академия Предпринимательства. – М.: Сфера, 2004. – 311 с.
Экономика труда и социально - трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. - М.: МГУ, Изд-во ЧеРо, 2005. – 460 с.
Яковлев А.В. Контроллинг персонала: один из подходов (из опыта немецких специалистов) // Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю.П.Платонова – СПб.: Питер, 2006. - 356 с.
Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. М.: Финансы и статистика, 1996. - 198 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.
Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. – М.: Политиздат, 1990. - 168 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.
Там же.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.
Татарников Е.А. Упр