Мотивация трудовой деятельности как функция управления персоналом.

;
список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);
участие в программах признания заслуг и управления карьерой;
Таблица 10. Пример формирования компенсационного пакета
Управленческий персонал Высший менеджмент Разряд 12
Вилка базового оклада 36000 – 45000 – 54000 руб.
Выплаты – два раза в месяц
Годовой бонус min 30%, max 100% годового оклада.
Льготы
Медстраховка 1-й категории на работника и членов его семьи
Другие виды страхования
Машина с водителем
Участие в программе признания заслуг, кроме первого лица Сотрудники Основной персонал Разряды 3 – 7
Разряд 7. Вилка 16000 – 20000 – 24000 руб.
Выплаты – два раза в месяц
Ежемесячные премии по результатам выполнения KPI
От 20 до 120% от плановой переменной части оплаты труда
Льготы
Медстраховка 3-й категории
Страхование от несчастных случаев
Оплата питания
Оплата транспорта
Участие в программах признания заслуг и управления карьерой К инструментам корпоративной (или нематериальной) мотивации относятся:
проведение соревнований «Лучший сотрудник месяца (года)», «Лучшаябригада склада» и т. п.;
проведение спортивных турниров;
соревнования «Борьба умов»;
подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника: могут быть как в виде подарков, так и в виде подарочных сертификатов, позволяющих работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму;
предоставление специального места для парковки автомобиля;
канцелярские товары высокого качества;
упоминание имени сотрудника на продукте, услуге или оборудовании как автора улучшений или лучшего работника;
помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;
майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «Лучший сотрудник»);
приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших сотрудников;
обеды лучших работников с руководителями компании, так называемые обеды с президентом;
подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника;
альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.
Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала. Данное мероприятие следует тщательно разработать и презентовать работникам. Регламент конкурса подготавливается и объявляется заранее, его критерии тщательно разъясняются сотрудникам, а оценка по критериям производится максимально объективно. В противном случае конкурс может серьезно демотивировать работников.
Ошибкой является использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах без описания порядка их присвоения.
Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично: сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается в Интранете и на информационных досках и т. п.
Соревнование «Борьба умов». Идея конкурса заключается в том, что любой сотрудник может предложить свое решение или идею, касающуюся развития компании, разработки нового продукта или услуги. В результате жюри, состоящее из руководителей и ключевых сотрудников, выбирает победителя, чье решение является наиболее интересным и применимым на практике.
Цель конкурса – не столько получить от работников какую-либо ценную бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии компании и процесс принятия решений на самом высоком уровне. В результате сотрудник испытывает чувство сопричастности к организации, развивает способность разрабатывать и оценивать бизнес-решения и творчески мыслить.
Соревнование целесообразно проводить не чаще одного раза в год.
До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда сотрудники департамента персонала совместно с рабочей группой должны точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:
фонд оплаты труда базовых выплат;
премиальный фонд оплаты труда;
расходы на дополнительные льготы;
расходы на программы нематериальной мотивации;
процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.
Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет, и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.
После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда (см. Таблицу 11), возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.
Таблица 11 Структура Положения об оплате труда
Общие положения.
Оплата труда (базовые оклады).
Базовые оклады.
Вилка окладов.
Порядок установления оклада при приеме на работу.
Порядок назначения надбавки за выслугу лет.
Порядок назначения персональной надбавки.
Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций.
3. Порядок изменения разряда, должности, размера заработной платы.
Результаты оценки сотрудников.
Матрица соответствия результатов оценки сотрудников изменению разряда, должности, размера заработной платы.
Изменение разряда.
Изменение должности.
Изменение размера заработной платы.
4. Премирование.
Виды премий.
Индивидуальное премирование.
Командное премирование.
Связь оценки сотрудников с премированием.
Оценочный лист.
Шкала премирования.
5. Дополнительные льготы.
Субсидии на питание.
Оплата транспортных расходов.
Кредитование сотрудников.
Медицинское страхование сотрудников.
Профессиональное обучение и образование.
Корпоративная программа отдыха сотрудников.
Оказание материальной помощи.
6. Нематериальная мотивация.
Программа признания заслуг.
6.2.Управление карьерой.
Приложения:
Категории должностей.
Штатное расписание с вилками базовых окладов.
Таблица разрядов.
Таблица компенсационных пакетов для должностей.
Оценочный лист.
Шкала премирования. Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.
Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов. Департамент персонала должен осуществлять внедрение в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.
Кроме широкой PR-программы внутри ЦВ «Протек» необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.
Возможные внутренние коммуникации:
письменное обращение первого руководителя к персоналу;
листки оплаты с пробным начислением;
использование информационных листков;
выступления топ-менеджмента перед персоналом;
проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;
встречи с разработчиками системы оплаты труда;
презентации и собрания с сотрудниками.
Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.
Выводы:
В данной главе представлены рекомендации по совершенствованию (в действительности – созданию) эффективной системы мотивации персонала ЦВ «Протек».
Применение предложенного инструментария, по мнению автора, позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ЦВ «Протек» в рамках стратегического менеджмента.
Заключение
Внимание к проблеме трудовой мотивации среди практиков то падает, то снова усиливается. Последние годы снова наметился рост интереса к ней не только со стороны специалистов по работе с персоналом, но и со стороны руководителей разного уровня. Показателем роста значения проблемы мотивации персонала для поддержания высокой эффективности в работе компании является, в частности, рост расходов, которые компании готовы нести, оплачивая услуги консультантов в сфере управления человеческими ресурсами.
Правительство России и Президент уже неоднократно заявляли о необходимости повышения конкурентоспособности российской экономики. Трудно поверить в то, что конкурентоспособность отечественной экономики может повыситься без повышения качества управленческой деятельности. Работа же руководителя не будет эффективной, если он не может добиться максимальной отдачи от своих подчиненных, если он не может управлять их мотивацией. Но слов здесь намного больше, чем реальных дел. Сколько бы мы не восклицали «рынок», «конкурентоспособность», «эффективность» ничего не произойдет, пока не будут предприняты конкретные шаги, ведущие к намеченным целям. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала.
Опыт ХХ века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации. Самым странным в этой связи является неспособность многих руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у них давно и прочно сформировались вне работы, так сказать на бытовом уровне. В общении с членами семьи, родственниками и знакомыми они не раз могли убедиться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает одновременно с ростом их заинтересованности (то есть, мотивации).
Вот пример. Бенджамин Франклин, известный американский государственный деятель и изобретатель, занимался в молодости еще и военным делом. Однажды он строил линию фортов для защиты северо-западной границы. Священник одного такого форта пожаловался Франклину, что солдаты не посещают молитву. Зная, что всем им полагалась каждый день порция рома, Франклин предложил священнику взять на себя обязанность раздатчика и выдавать ром после молитвы. Священник последовал его совету. Впоследствии Франклин записал в своем дневнике: «Никогда еще на молитву не приходили так регулярно и пунктуально».
Если организация рассчитывает на высокое рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствуют их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион).
В настоящей работе проведен анализ системы управления персоналом в ЦВ «Протек» с особым вниманием к системе мотивации персонала. При нынешнем состоянии уровня экономики России, уровня менеджмента, уровня сознания и обеспеченности наемных работников экономическая мотивация является определяющей. Взаимосвязь двусторонняя: тот, кто мотивирован, может стать финансово ответственным, тот, кто финансово ответственен – мотивирован.
Как уже отмечалось в настоящей работе экономическая мотивация внутреннего уровня может функционировать как самостоятельно, так и вместе с внешней. На практике первым этапом внедрения самомотивирующей программы может стать система справедливых вознаграждений. То есть, сколько сделал – столько получил. Хочешь получить больше – делай больше. Иными словами, сотрудник знает, сколько он может получить за такую именно работу и при таком качестве. Знает он и сколько может не получить за некачественные, безрезультатные или запоздалые действия.
Для внедрения системы справедливых вознаграждений в деятельность компании понадобится инструмент оценки результативности и объемов вклада каждого сотрудника в общий результат.
Таким образом, создается механизм, который всесторонне и максимально конкретно оценивает результаты деятельности и предприятия, и его сотрудников, продуцирующий более совершенную систему оценки их экономического вклада. А это дает дополнительные основания объективности оплаты труда сотрудников предприятия.
В настоящей работе даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ЦВ «Протек». Основное преимущество экономической системы мотивации в том, что она работает постоянно: стремясь заработать больше, персонал активнее содействует развитию компании, а с ростом компании у сотрудника появляется возможность зарабатывать еще больше. Помимо этого, система отражает максимально ясную и адекватную картину результативности, а, следовательно, и способностей каждого рабочего места: от топ-менеджмента до секретарей.
С чего же начать, если руководство компании пришло к убеждению, что управление мотивацией персонала входит в число наиболее приоритетных задач?
Первое
Надо, чтобы высшее руководство определилось с требованиями к руководящему составу. Какими знаниями и навыками (компетенциями) должны владеть руководители и как их можно оценить. В идеале, это использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчиненных.
Второе
Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.
Третье
Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий.
Четвертое.
Создание в компании системы, направленной на обучение руководителей искусству работы с людьми. Большинство российских руководителей – это люди с техническим образованием, никогда не обучавшихся не только менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми. Метод проб и ошибок – не всегда хороший учитель.
Даже после этих первых шагов успокаиваться на том, что уже начато движение в нужном направлении, не стоит. Беда многих компаний – это половинчатость в решении вопросов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Начатая работа часто не доводится до конца. Не корректируется даже тогда, когда ясно, что без внесения изменений трудно рассчитывать на успех. Нет понятной, четкой системы подведения итогов.
Главное в том, что сотрудники ЦВ «Протек» смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении – решать руководству ЦВ «Протек». Единого рецепта, подходящего для всех, нет.
Список использованной литературы
Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2006. – 160 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: ЭКСМО, 2006 – 608 с.
Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». – М.: Ось-89, 2006. – 32 с.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации.- М.:Сирин,2002.–256 с.
Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. – 224 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер,1999.– 416 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер,2007. – 832 с.
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2005. – 288 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. . – М.: Академия, 2006. – 224 с.
Бланчард К., Вэгхорн Т. Миссия возможного, или Как стать компанией мирового класса: Пер с англ. – Челябинск: «Урал LTD», 1998. – 292 с.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер,2003. – 288 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТД Элби-2000, 2003. – 552 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006. – 240 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 688 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 1999. – 296 с.
Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. – М.: Эксмо-Пресс, 2000.- 480 с.
Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, Лаборатория знаний, 2004. – 800 с.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.– М.: Вильямс, 2004.– 272 с.
Друкер П. Практика менеджмента.– М.: Вильямс, 2006.– 398 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2006. – 464 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
Журавлев А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). – М.: Институт психологии РАН,2004. – 475 с.
Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 224 с.
КарповА.В. Психология менеджмента. – М.: Гардарики, 2005. – 584 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 304 с.
Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.
Коновалов В.М. Инновационная сага. – М: Вильямс,2005. –224 с.
Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический проспект, 2005. – 640 с.
Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проспект; Трикста, 2004. – 1136 с
Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 334 стр.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
Кричевский В.Р. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007. – 544 с.
Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. . – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320 с.
Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. – 185 с.
Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – 670 с.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.
Луков В.А. Социальное проектирование: Учеб. Пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Московской гуманитарно-социальной Академии, 2003. – 240 с.
Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2005. – 184 с.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2004. – 288 с.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом. Система бюджетирования. – М.: КноРус, 2006. – 224 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
Морнель П. Технологии эффективного найма – М.: Издательство «Добрая книга», 2002. – 264 с.
Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. . – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 284 с.
Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. – 193 с.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2004. – 256 с.
Попов С.Г. Управление персоналом. – М.: Ось-89, 2006. – 144 с.
Роббинс С. Правда об управлении персоналом. – М.: Вильямс, 2003. – 304 с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. . – М.: Дашков и Ко, 2007. – 464 с.
Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. – СПб.: Нева, 2004. – 448 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2006. – 536 с.
Теория организации: Учебное пособие / Смирнов Э.А. – М.: Инфра-М, 2004 г. – 248 с.
Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 256 с.
Шекшня С.В. Kak eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Журнал «Управление персоналом», бизнес школа «Интел – Сервис», 2003. – 232 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 336 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – 3-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2003. – 992 с.
www.dist-cons.ru
www.protek.ru
www.rbc.ru
Приложение 1 Анкета исследования мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда
Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. В данной анкете очень важны искренность, точность и полнота Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.
Возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.
1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (дайте ответ по каждой строке).
Качество работы Удовлетворен
(+2) Скорее, удовлетворен, чем не удовлетворен
(+1) Затрудняюсь ответить (0) Скорее, не удовлетворен, чем удовлетворен
(-1) Не удовлетворен
(-2) 1 2 3 4 5 6 1. Размер заработка 2. Режим работы 3. Разнообразие работы 4. Необходимость решения новых задач 5. Самостоятельность в работе 6. Соответствие работы личным способностям 7. Возможность должностного продвижения 8. Санитарно-гигиенические условия 9. Уровень организации труда 10. Отношения с коллегами 11. Отношения с непосредственным руководителем 1 2 3 4 5 6 12. Уровень технической оснащенности 13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем 2. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) Вы удовлетворены своей работой.
Работой совершенно не уловлетворен 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Работой полностью удовлетворен
3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года? (Выберите один ответ.)
продолжать работать на прежней должности
перейти на следующую должность
перейти работать в другое структурное подразделение
перейти работать в другую организацию без смены специальности
перейти работать в другую организацию со сменой специальности
другое, что именно (напишите)
4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы? (Дайте ответ по каждой строке.)
Факторы

Совершенно не действует
Действует незначительно Действует существенно Действует очень существенно Снижает Повышает Снижает Повышает Снижает Повышает 1. Материальное стимулирование 2. Моральное стимулирование 3. Меры административного воздействия 4. Трудовой настрой коллектива 5. Экономические нововведения в компании б. Общая социально-экономическая ситуация в стране 7. Боязнь потерять работу 8. Элементы состязательности
5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения?
да
нет
затрудняюсь ответить
6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода?
да
нет
затрудняюсь ответить
7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для Вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3,4, 5.
Характеристика работы Балл 1. Обеспеченность оргтехникой 2. Возможность профессионального роста 3. Возможность должностного продвижения 4. Разнообразие работы 5. Сложность работы 6. Высокая заработная плата 7. Самостоятельность в выполнении работ 8. Престиж профессии 9. Благоприятные условия труда 10. Низкая напряженность труда 11. Благоприятный психологический климат 12. Возможность общения в процессе работы 13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия 14. Участие в управлении компанией 8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).
Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи
9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашейтрудовой активности. _____________________________________________
10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?
да
нет
затрудняюсь ответить
11. Ваша должность________________________________________________
12. Пол:
мужской
женский
13. Возраст:
20–30 лет
31–40лет
41–50 лет
51–60 лет
14. Образование:
среднее специальное
незаконченное высшее
высшее
15. Стаж работы:
общий
по специальности
16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца):
________________________________________________________________
17. Размер премии, надбавок, полученных вами:
в прошлом году__________________________________________________
в текущем году___________________________________________________
Мы благодарим вас за помощь в нашей работе.
Приложение 2 Анкета исследования «Готовность к изменениям»
Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.
1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах А Когда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять» Б Когда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя» В Когда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем Г Когда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя Д Когда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями Е Когда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы Ж Иное (впишите) 2. Объект изменений определяется так А Выбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы Б Выбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования В В первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении Г В первую очередь сокращается персонал Д Неэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры Е На заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них Ж Иное (впишите) 3. Цель изменений А Специально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить Б Описывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям В Руководитель четко прорисовывает новую структуру – так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал Г Топ-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления Д Цель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать Е Цели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения Ж Иное (впишите) 4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений А Анализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять Б Глубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентов В Собирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании Г Анализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения Д Обсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату Е Анализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив Ж Иное (впишите) 5. Разработка программы внедрения изменений А Руководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку Б Создается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений В Создается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов Г Выбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения Д Программу внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать Е Программа внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен Ж Иное (впишите) 6. Осуществление изменений А Внедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиями Б Внедрение изменений – это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются В Внедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата Г За процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ Д Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению Е Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ Ж Первые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал 3 Иное (впишите) 7. Оценка достигнутого А Оценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются Б Оценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжается В При хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех» Г Собирается специальное заседание для подведения итогов проекта Д Весь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив Е Руководитель оценивает лично - что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось Ж Иное (впишите) 8. Фиксация нового А Обычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя» Б Заставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов В Активное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к ним Г Всему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения Д Тех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) Е Некоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен Ж Иное (впишите) Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»
Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.
Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:
1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активнаяпозиция первого лица и основных лидеров – возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д – указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.
2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.
3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г – выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.
4. Идеальный вариант Е.
5. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.
6. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.
7. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.
8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.
В любом случае перед внедрением серьезных изменений необходимо:
получить полную поддержку первого лица;
провести обучение топ-менеджеров, линейных мене