1.Стратегическое планирование в коммерческих банках.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1 Сущность и организация стратегического планирования в коммерческих банках
1.1 Понятие и сущность стратегического планирования
1.2 Особенности организации стратегического планирования в коммерческих банках
1.3 Роль стратегического планирования для эффективного развития коммерческого банка
2 Анализ деятельности и организации стратегического планирования в банке «ЭнергомашБанк»
2.1 Общая характеристика банка
2.2 Анализ эффективности деятельности банка
2.3 Анализ организации стратегического планирования в банке
3 Разработка предложений по повышению эффективности системы стратегического планирования в банке «ЭнергомашБанк» и оценка внесенных предложений
3.1 Выявление проблем и недостатков в организации стратегического планирования в банке
3.2 Разработка предложений по оптимизации системы стратегического планирования в банке
3.3 Оценка эффективности внесенных предложений
Заключение
Список использованной литературы

Эта функция будет представлять собой зависимость параметра качества, т.е. вершины вектора качества от значений определяющих параметров, составляющих область ограничений.
Качество стратегического планирования – это способность его подсистем и входящих в них элементов формировать информацию о состоянии производственно-хозяйственной деятельности или ее слагаемых, необходимую для отправления основных функций управления (планирования, контроля, регулирования), т.е. осуществления процесса управления предприятием, с последующей ее обработкой, выработкой плановых заданий и осуществлением процедур контроля за их исполнением.
Эффективность процесса существенно зависит и в значительной степени определяется общей качественностью всей системы в целом, в которую он входит. В работе предлагается оценка интегрального уровня качественности системы стратегического планирования банка «ЭнергоМашБанк», на совокупную эффективность которой влияет общая концепция построения системы. Общие направления совершенствования процесса определяют оценку качественности конкретного объекта оценки – обоснования проекта. Оценка качества стратегического плана развития банка должна основываться на степени воплощения принципов, заложенных в основу системы. В соответствии с этим необходимо рассматривать вопросы дальнейшего совершенствования методов, технологии и организации процесса.
По отношению к стратегическому планированию оценка качества должна производиться отдельно по системам общей информационной схемы стратегического планирования с последующим определением интегрированного показателя качества.
Предлагаются следующие подсистемы, в разрезе которых необходимо провести стандартизацию с последующей оценкой качества: система бухгалтерского учета, система бизнес-планирования, система управленческого учета, система анализа и контроля. В каждой подсистеме в свою очередь можно выделить более мелкие элементы, отличающиеся друг от друга по своим функциям. Соответственно оценка качества отдельной системы будет производиться по интегральному показателю качества входящих в него подсистем.
В связи с этим несомненна важность оценки качества каждой из подсистем в общей оценке качества стратегического планирования. Удовлетворительная оценка качества позволит говорить:
– в бухгалтерском учете – о наличии и необходимом качестве информации, используемой для управления процессами, начиная от создания стратегического плана и кончая этапом реализации разработанного стратегического плана развития;
– в управленческом учете – о наличии требуемых процедур по обработке информации, получаемой из подсистемы бухгалтерского учета;
– в бизнес-планировании – не только о выполнении  необходимых процедур, но и их обоснованности;
– в контроле – о наличии и действенности процедур и механизмов контроля за исполнением поставленной задачи в форме бизнес-плана.
Уровень качества стратегического планирования в банке – относительная характеристика его качества, основанная на сравнении фактических значений его состояния с базовыми. Процесс оценки проводится в соответствии с разработанной схемой, где на первоначальных этапах оценивается состояние звеньев, затем подгрупп, групп, подсистем и, в конечном итоге, системы в целом. Интегральный показатель по всем системам позволит определить величину показателя оценки всей системы бизнес-планирования.
В общем виде интегрированный показатель качества будет рассчитываться как:
К = ∑ Кj / n,
где    Кj – показатель качества элемента системы;
n – число элементов системы.
Показатель, характеризующий единичную оценку соблюдения составного элемента процесса стратегического планирования, называется единичным коэффициентом. Единичный коэффициент (Кi) равен отношению фактического значения составного элемента (Ф) к его базисному значению (Б):
Ki = Ф / Б.
Комплексный коэффициент (Kj) рассчитывается как среднеарифметическая величина из значений единичных коэффициентов элементов, входящих в состав объектов оценки процесса стратегического планирования (Кj):
Kj = ∑ Kj / n,
где    i = 1, 2, ..., n;
n – количество значений единичных коэффициентов;
j – объект оценки.
Оценка полноты соблюдения всех условий и требований процесса стратегического планирования производится путем исчисления обобщающего коэффициента (Коб) как среднеарифметической величины из значений комплексных коэффициентов соблюдения входящих в его состав структурных элементов (Kj):
K об = ∑ Kj / n,
где    j = 1, 2, ... , n;
n – количество значений комплексных коэффициентов.
При необходимости объект оценки (процесс стратегического планирования в разрезе элементов) можно расчленить на ряд частей (стадий или этапов) и установить для них коэффициенты значимости. Оценка соблюдения таких частей определяется при исчислении комплексных коэффициентов. Комплексный коэффициент в этом случае рассчитывается как среднеарифметическое из значений единичных коэффициентов по элементам, входящим в состав данного этапа (Ki), взвешенное на коэффициент значимости этапа (lj):
Kj = ∑ Ki / n li,
В данном случае такой подход к выбору проекта по его качеству является наиболее оптимальным, поскольку принятие решение по выбору проекта, исходя из методов имитационного моделирования, является управленческой задачей и не затрагивает основы формирования такого проекта с точки зрения его надежности и достоверности на основе анализа его информационной системы. Поэтому оценка проекта по его информационному содержанию будет достаточной для выполнения поставленной задачи.
Приведем результаты обследования банка «ЭнергоМашБанк», которые позволили сделать следующие выводы:
в банке «ЭнергоМашБанк» на момент обследования имеется вычислительная техника класса персональных ЭВМ, однако из них требованиям, предъявляемым современными программными средствами, удовлетворяет около 40 %. Какие-либо коммуникационные средства  присутствуют в ограниченном количестве;
единые хранилища данных, как на уровне банка, так и на уровне рабочих групп отсутствуют;
нормативно-справочная информация внутри банка не унифицирована, не согласовывается между подразделениями. Способы ее ведения и идентификации на данный момент затрудняют автоматизацию деятельности банка в целом и системы его стратегического планирования;
на вычислительных средствах, которыми располагает банк «ЭнергоМашБанк», эксплуатируется ряд разрозненных задач, которые не автоматизируют работу в целом, а выполняют ограниченные расчетные функции и служат для подготовки внутренних документов;
большинство компьютеров, более или менее удовлетворяющих современным требованиям, используются только для эксплуатации офисных задач, что не способствует комплексной автоматизации деятельности банка;
отсутствует регламентированная номенклатура внутренних документов. Движение их не упорядочено и не согласовано даже с существующими информационными потоками предприятия;
скорость прохождения финансовой, бухгалтерской, управленческой и прочей информации низкая, актуальность ее не соответствует реальным потребностям соответствующих служб (информация, которой располагают финансово-хозяйственные службы, фактически месячной давности);
внутрипроизводственные взаимоотношения и документооборот подчинены в основном внеэкономическим факторам, в частности, сложившимся традициям, личным взаимоотношениями и т.д.
При построении информационно-аналитической системы для стратегического планирования в банке «ЭнергоМашБанк» необходимо применять следующие подходы:
интеграцию функционального и информационного представления системы в рамках единой модели;
контроль непротиворечивости модели на протяжении всего цикла ее создания;
встроенный словарь данных,  позволяющий  создавать неограниченное количество параметров описания любого объекта;
генератор отчетов, позволяющий создавать отчеты о функциях и потоках данных модели;
интерфейсы к внешним программам, экспорт и импорт данных;
поддержка коллективной работы группы разработчиков.
Необходимо отметить, что в результате описанного выше подхода к построению информационно-аналитической системы для стратегического планирования в банке «ЭнергоМашбанк» может сформироваться качественно иная архитектура информационной системы.
Оптимальность процесса управления в современных условиях ориентирована на создание полной информационной модели относительно конкретного объекта управления, что предполагает комплексное воздействие со стороны различных служб на управляемый объект. Поэтому при совершенствовании информационной системы, обеспечивающей пользователей информацией, необходима сопряженность и взаимосвязь различных информационных систем как основы для взаимодействия всех функций управления, способствующих переходу к интегрированному управлению.
Интегрированный подход к системе стратегического планирования, который необходимо внедрить в банке «ЭнергоМашБанк», основан, прежде всего, на усилении информационной связи между задачами учета, повышении уровня согласованности показателей функциональной базы, устранении дублирования при получении, обработке, хранении и использовании информации.
Для построения системы стратегического планирования банка необходимо использовать следующие основные принципы:
целевая функция системы должна быть направлена на удовлетворение требований всех пользователей информации банка «ЭнергоМашБанк»;
необходимо создать единое правовое пространство, регулирующее отношения между банком «ЭнергоМашБанк» и его потенциальными партнерами;
объектом управления качественностью процесса должен быть интегрированный продукт, поэтому в процессе проектирования системы управления необходимо отработать механизм взаимодействия всех участников создания конечного продукта – стратегического плана развития банка;
обеспечить выполнение задач и функций данной системы требуемой информацией.
Сформулируем основные методические рекомендации проведения стратегического планирования и управления реализацией разработанного стратегического плана развития. Предлагаемая методика определяет порядок проведения стратегического планирования на основе применения системно-информационного анализа организаций банковского сектора. Основные положения методики заключаются в следующем.
Формирование стратегического плана развития на основе применения системно-информационного анализа является новой технологией планирования и организации деятельности банка. Информационная система стратегического планирования предполагает получение информации из следующих систем: бухгалтерии, финансового, сбытового, экономического отделов предприятия. В процессе планирования основным звеном является формирование конечного множества допустимых целей, которые определяют эффективное функционирование банка «ЭнергоМашБанк».
Эффективность управленческих решений обеспечивается многомерностью информационного пространства в информационных системах стратегического планирования.
Базой для формирования стратегического плана развития служат результаты анализа основных показателей эффективности деятельности коммерческого банка, дерево показателей функционирования банка «ЭнергоМашБанк», описывающих данный объект, а также накопленная за период функционирования статистика.
Информационная система стратегического планирования осуществляет функционирование в двух режимах: бизнес-планирование (формирование типового варианта); стратегическое планирование с реализацией функций управления разработанным стратегическим планом развития.
Формирование стратегического плана развития банка «ЭнергоМашБанк» должно осуществляться на базе выполнения следующих этапов:
классификация объекта с целью поиска прототипа,
формирование исходных целей функционирования банка,
формирование информационного пространства для разработки варианта стратегического плана развития банка,
формирование эскизного варианта стратегического плана,
формирование дерева показателей функционирования банка «ЭнергоМашБанк»,
проведение детального анализа основных показателей эффективности деятельности банка «ЭнергоМашБанк» на основе всестороннего исследования внешней и внутренней среды банка,
формирование уточненных целей стратегического плана развития банка,
формирование основных разделов стратегического плана,
оценка результатов стратегического планирования с точки зрения достижения целей функционирования банка «ЭнергоМашБанк»,
оценка динамики развития стратегического плана,
управление ходом реализации стратегического плана.
Разрабатываемая информационная система призвана сократить трудоемкость создания стратегического плана и принятия решений по определению стратегии развития банка на планируемый срок.
В качестве рекомендации по совершенствованию процесса стратегического планирования можно предложить следующие мероприятия.
1. правильное соблюдение принципов планирования, которые создают предпосылки для эффективной работы банка и уменьшают возможность отрицательных результатов планирования.
2. принять систему планирования на новой логике «принцип успеха». Он показывает потенциальные возможности улучшения делового планирования и призывает к созданию других подобных систем.
3. правильный выбор и эффективное использование компьютерных программ.
4. соблюдение правовых норм регулирования деятельности.
Разрабатываемая система состоит из нескольких основных подсистем: подсистемы формирования шаблонов, подсистемы формирования структуры стратегического плана, подсистемы ввода и расчета значений стратегического плана, подсистемы формирования и вывода графического изображения.
Надежность системы должна определяться величиной доверительного интервала оценок, в рамках которого обеспечивается необходимая точность результатов анализа.
Повышение качественного уровня стратегического планирования является определяющим инструментом для снижения рисков, определяемых условиями проведения данного процесса. Среди множества рисков осуществления стратегических планов развития можно выделить так называемые информационные риски. Основой таких рисков является недостаточность или недостоверность информации, которая используется в процессе принятия решений.
Риском можно управлять, т.е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска.
 Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией риска. К информационным относятся риски частичного или полного неполучения запланированного дохода вследствие недостаточной надежности используемой в процессе реализации стратегического плана развития банка информации.
Риски стратегического планирования, входящие в группу информационных, можно классифицировать по следующим признакам: функциональные, структурные, временные, риски влияния. При построении информационной системы стратегического планирования в банке «ЭнергоМашБанк» необходимо учитывать эти риски и принимать меры для их снижения.
Классификацию информационных рисков по стратегическому планированию можно представить в следующем виде (рис. 3.2).
Рис. 3.2 – Классификация рисков информационного обеспечения стратегического планирования в банке «ЭнергоМашБанк»
В основе управления риском лежат целенаправленный поиск и организация работы по снижению степени риска, искусство получения и увеличения дохода (выигрыша, прибыли) в неопределенной хозяйственной ситуации. Для снижения степени риска применяются различные приемы. Наиболее распространенными являются: диверсификация, приобретение дополнительной информации о выборе и результатах, лимитирование, самострахование, страхование.
3.3 Оценка эффективности внесенных предложений
В результате внедрения системы управления стратегическим планированием в банке «ЭнергоМашБанк» получены следующие результаты (табл. 3.1). Расчеты проводились методом согласования экспертных оценок.
Проведем оценку различных аспектов деятельности предприятия, учитывая мнения сотрудников. Эксперты произвели оценку сфер деятельности предприятия, им было предложено осуществить балльное ранжирование в долях единицы (таблица 3.1). В качестве экспертов выступали 1 – директор банка «ЭнергоМашБанк», 2 – главный бухгалтер предприятия, 3, 4, 5 – учредители банка «ЭнергоМашБанк», 6 – начальник экономического отдела.
Таблица 3.1
Экспертные оценки состояний сфер работы банка «ЭнергоМашБанк»
Эксперты Качество бухгалтерского учета Качество управленческого учета Качество планирования Качество контроля До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения 1 0,6 0,7 0,3 0,4 0,4 0,6 0,4 0,4 2 0,6 0,7 0,4 0,4 0,4 0,6 0,3 0,5 3 0,8 0,8 0,4 0,5 0,5 0,8 0,5 0,5 4 0,8 0,9 0,5 0,6 0,6 0,8 0,6 0,6 5 0,7 0,9 0,5 0,5 0,5 0,7 0,5 0,6 6 0,6 0,7 0,4 0,5 0,5 0,6 0,4 0,5
В результате обработки таких оценок могут быть получены показатели среднего результата:
Средний балл оценок: (3.1) Дисперсия индивидуальных балльных оценок (3.2) Коэффициент вариации (3.3)
Таблица 3.2
Показатели среднего уровня
Средние показатели Качество бухгалтерского учета Качество управленческого учета Качество планирования Качество контроля До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения хср 0,68 0,78 0,42 0,48 0,48 0,68 0,45 0,52 δ2(хср) 0,0097 0,2 0,0089 0,0057 0,0057 0,0097 0,011 0,0057 v(xcp) 0,014 0,26 0,021 0,012 0,012 0,014 0,024 0,011
Статистическая оценка полученных результатов позволяет считать степень согласованности экспертов удовлетворительной и позволяет определить реальное состояние предприятия в различных областях его деятельности по таблице 3.2. Результат оформлен в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Воздействие на результаты деятельности предприятия внедрения системы управления стратегическим планированием в банке «ЭнергоМашБанк»
№п/п Наименование показателя Показатель с учетом коэффициента значимости до внедрения системы управлением бизнес-планированием Показатель с учетом коэффициента значимости после внедрения системы управлением бизнес-планированием 1 Обобщенный показатель качества бухгалтерского учета 0,68 0,78 2 Обобщенный показатель качества управленческого учета 0,42 0,48 3 Обобщенный показатель качества планирования 0,48 0,68 4 Обобщенный показатель качества контроля 0,45 0,52 Интегральный показатель качества системы стратегического планирования 0,51 0,62
Автоматизация операций при стратегическом планировании позволит повысить качество планирования, кроме того, свое положительное воздействие оказажет и на качество организации бухгалтерского и управленческого учета. Кроме того, внедрение предложенной системы стратегического планирования позволит повысить качество контрольных мероприятий, что также является положительным фактором.
Таким образом, в результате внедрения системы управления стратегическим планированием в банке «ЭнергоМашБанк» наблюдается повышение основных показателей качества деятельности банка, что говорит об эффективности внедряемой системы.
Заключение
Достижение нового качества управления кредитной организацией возможно при условии соответствия системы стратегического менеджмента следующим критериям эффективности:
постоянная адаптация стратегии в ответ на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде. Эффективное сочетание стратегий специализации и диверсификации;
обусловленность принимаемых текущих решений стратегическими ориентирами;
создание современных систем клиентского обслуживания, ориентированных на удовлетворение индивидуальных запросов клиентов и быстрое выявление изменений характеристики спроса на банковские продукты и услуги;
способность к непрерывному инновационному процессу;
формирование единого информационного пространства для контроля адекватности стратегии и координации децентрализовано принимаемых управленческих решений;
создание эффективных систем управления затратами, рисками, ликвидностью в условиях децентрализации принятия решений, связанных с обслуживанием клиентов;
внедрение автоматизированных систем анализа состояния банка, позволяющих проводить необходимые оценки и измерения в режиме реального времени и своевременно доводить их до лиц, принимающих управленческие решения;
создание комплексной системы управления банковскими рисками, действующей в режиме реального времени, и механизмов предупреждения реализации рисков;
создание адаптивных организационных структур, основанных на принципе горизонтальной, а не вертикальной интеграции;
создание систем мотивации, включающих весь персонал компании в процесс инновационного развития бизнеса банка.
Однако системы управления большинства российских кредитных организаций далеки от соответствия определенным выше критериям:
процессы принятия решений чрезмерно централизованы, что сильно снижает скорость адаптации к изменениям среды;
подходы к клиентскому обслуживанию часто излишне формальны и не гибки и приводят к потере потенциальных сегментов рынка, успешно осваиваемых конкурентами из банковского сектора и смежных отраслей;
бизнес-процессы не оптимальны, следствием чего является высокий уровень затрат российских банков, существенно превышающий аналогичные показатели западных конкурентов;
разрабатываемые стратегии и бизнес-планы часто формальны и не определяют решения, принимаемые в ходе текущей деятельности;
сотрудники и подразделения банка не всегда информированы о стратегии банка и понимают свои цели и задачи в ходе ее реализации;
системы мотивации не достигают своей основной цели: стимулирования всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров) к действиям, обеспечивающим долгосрочный рост стоимости кредитной организации.
Поэтому совершенствование систем стратегического управления российских кредитных организаций – чрезвычайно актуальная задача. Для ее решения необходимо проведение реинжиниринга бизнес-процессов стратегического менеджмента.
Автоматизированная информационная система позволяет систематизировать как внутренние, так и внешние источники информации, формируя тем самым единое информационное пространство - совокупность средств, обеспечивающих оперативный доступ к информационным ресурсам банка в пределах компетенции и прав доступа сотрудников. Формирование единого информационного пространства на предприятии проходит в несколько этапов:
1) обследование банка - оценка потребностей банка в информации, изучение информационных потоков банка и способов взаимодействия подразделений, определение степени готовности технической базы и сотрудников для создания автоматизированной информационной системы;
2) выбор средств автоматизации на основании проведенного обследования;
3) разработка информационных стандартов банка, создание системы информационных потоков:
- определение структуры предоставляемой информации (в первую очередь классификации исходных данных, например затрат по объектам калькуляции и т.д.);
- анализ существующего документооборота - системы создания, интерпретации, передачи, приема, архивирования документов и контроля за их исполнением и защиты от несанкционированного доступа (в первую очередь рассматривается возможность оперативного получения информации из подразделений для их систематизации и принятия оперативных управленческих решений, а также выявление точек дублирования, недостатка информации и возможных причин ее опоздания и непоступления);
- разработка новой системы документооборота;
4) разработка системы мероприятий по внедрению созданной системы в работу банка.
При построении системы единого информационного пространства в компании руководству банка необходимо учитывать следующие аспекты:
1) система должна не только позволять накапливать информацию, но и обобщать ее в виде формализованных процедур и давать возможность ее автоматического анализа;
2) одно из важнейших требований к информации - своевременность ее поступления для возможности оперативного реагирования. Поэтому очень важно, чтобы создание системы информационного обеспечения на предприятии не мешало текущему процессу получения информации и было завершено в как можно более короткий срок для получения первых результатов;
3) финансирование разработки системы должно достигать цели ее разработки и внедрения, а также обеспечивать максимальную отдачу от разработки (т.е. соотношение полезности полученной информации по отношению к затратам на ее получение должно быть как можно большим);
4) система должна постоянно совершенствоваться, развиваться и быстро адаптироваться к изменениям внешней среды и новым потребностям организации;
5) преемственность - при организации системы единого информационного пространства предпочтительно использовать уже существующие в банке средства для того, чтобы иметь возможность легкого переобучения сотрудников при работе с новой системой, непрерывного анализа получаемой информации, сохранения положительных моментов ранее применявшихся в банке учетных систем.
Список использованной литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (в ред. Федерального закона от 06.12.2007 №333-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, №32, ст. 3301.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ (в ред. Федерального закона от 06.12.2007 №334-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, №5, ст. 410.
Федеральный закон Российской Федерации от 23.12.2003 №177-ФЗ «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации» (в ред. Федерального закона от 13.03.2007 №34-ФЗ) // Российская газета, №261, 27.12.2003.
Федеральный закон Российской Федерации от 25.02.1999 №40-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» (в ред. Федерального закона от 01.12.2007 №303-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 01.03.1999, №9, ст. 1097.
Федеральный Закон Российской Федерации «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)»
Положение Центрального Банка Российской Федерации от 10.02.1992 №14-3-20 «О сберегательных и депозитных сертификатах кредитных организаций» (в ред. Указания ЦБ РФ от 29.11.2000 №857-У) // Деньги и кредит, №4, 1992.
Аткинсон ЭЛ., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет. М: ИД «Вильяме», 2005. С. 26.
Банки и банковское дело: Учеб. пособие / Под ред. И.Т.Балабанова, М.,2006
Банковское дело: Учебник / Под ред. В.И. Колесникова, Л.П.Кроливецкой – 4-е изд., перераб. и доп. – М., 2006
Банковское дело: Учебник / Под ред. О.И.Лаврушина – 2-е изд., перераб. и доп. – М., 2007
Барон Л.Ю., Белостоцкая С. Диспропорции в развитии банковского и нефинансового секторов экономики / Вопросы экономики / 2008 - №3
Бородин А.Ф. О роли банковского сектора в обеспечении устойчивого роста экономики // Деньги и кредит – 2008 - №9
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов.— М.: Олимп-бизнес, 2004
Васильева Л.С., Ряховский Д.И., Петровская М.В. Бухгалтерский управленческий учет. Порядок постановки и основные направления развития. - М.: Эксмо, 2008. 314 с.
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. - М.: Омега-Л, 2007. 570 с.
Верников А.В. К вопросу о банковской системе в России // Деньги и кредит – 2008 - №3
Гамза В. Банковская система России: основные проблемы развития // Мировая экономика и международные отношения – 2008 – №10
Голикова Ю.С. Денежно-кредитная политика Центрального банка: современный инструментарий и его активизация // Деньги и кредит – 2007 - №8
Данилов Ю.А. Создание и развитие инвестиционного банка в России. М., 2008. С. 19.
Деньги. Кредит. Банки: учебник / Под. ред. В.В.Иванова, Б.И. Соколова, 2006. С. 523.
Деревянко О.В. Экономическое содержание внутрифирменного финансового планирования и контроля, их место в системе финансового менеджмента // Вестник ОГУ, №4-2007
Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. - 560 с.
Екушов А.И. Анализ ликвидности и его применение при управлении активами и пассивами банка // Управление в кредитной организации, 2007, №3.
Ермаков С.Л. Основы организации деятельности коммерческого банка: Учебник. – М.: КНОРУС, 2009. – С. 250.
Жаботинская Е.И. Экономика и банковский сектор / Деньги и кредит – 2008 - №2
Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник.-3-е изд., изм. и доп..-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004.-460с.
Кондаков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет. - М.: ИНФРА-М, 2006. 368 с.
Кудинов А. Финансовое планирование деятельности предприятия. М., 2008
Лукинов В.А. Бухгалтерский учет в строительстве: Учебное пособие.-М.: Юрайт, 2006.- 473 с.
Масленников В.В. Национальная банковская система / В.В.Масленников, Ю.А.Соколов – М.:Элит – 2008
Организация, планирование и управление производством: Учеб. пособие / Под общ. ред. Б.Н. Родионова. - М.: Машиностроение, 2009. - 328 с.
Основы банковского дела в Российской Федерации: Учеб. пособие / Под ред. О.Г.Семенюты – Ростов-н/Д, 2006
Палий В.Ф. Основы калькулирования. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 288 с.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. Словарь современных экономических терминов: Около 2,5 тыс. терминов современной экономики. Изд. 2-е, перераб. - М.: Айрис-Пресс, 2007. 480 с.
Российская банковская энциклопедия. М.: Энциклопедическая Творческая Ассоциация, 1995. С. 339.
Самойлов Е.В. Индикация состояния ликвидности банка с помощью GAP-анализа // Управление в кредитной организации, 2006, №6.
Самойлов Е.В. Методика управления мгновенной ликвидностью коммерческого банка // Управление в кредитной организации, 2007, №2.
Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2005. - 352 с.
Саркисянц А. О роли банков в экономике // Вопр. экономики – 2008 - №3
Световцева Т.А., Казаренкова Н.П. Методико-организационные подходы к управлению конкурентоспособностью банка на региональном рынке кредитных услуг населению//Финансы и кредит. – 2006. - №29
Световцева Т.А., Федорович Н.П. К вопросу о конкурентоспособности банковских продуктов как составляющей банковской конкуренции//«Современные аспекты экономики», Санкт-Петербург: 2005. - №1(68)
Световцева Т.А., Федорович Н.П. Конкурентоспособность коммерческого банка на рынке потребительского кредитования//«Совершенствование механизмов управления в финансово-кредитной системе экономики России»: монография, Курск: 2005г. – 352с.
Финансы: учебник / Под ред. С.И.Лушина, В.А.Слепова. М.: Экономистъ, 2007. – 682 с.
Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 416 с.
Шеремет А.Д., Николаева О.Е., Полякова С.И. Управленческий учет / Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. 342 с.
Шинкарева О.В. Организация управленческого учета как части единой информационной системы банка // МСФО и МСА в кредитной организации, 2008, №3.
Юденков Ю.Н. Управленческий учет и внутренний контроль в коммерческом банке. М: Инсвязьиздат, 2008.
RiskMetrics Technical Document. RiskMetrics Group, December 1996.
Jorge M. Return to RiskMetrics // The Evolution of a Standard, April 2001.
Sound Practices for Managing Liquidity in Banking Organizations. - Basel Committee on Banking Supervision - February 2000.
Butler J.S. Estimating Value-at-Risk With a Precision Measure By Combining Kernel Estimation With Historical Simulation // Review of Derivatives Research. Vol. 1, p. 371 - 390.
Организация, планирование и управление производством: Учеб. пособие / Под общ. ред. Б.Н. Родионова. - М.: Машиностроение, 2009. - 328 с.
Мамедов О. Ю. Современная экономика - Ростов-на-Дону, изд-во «Феникс», 2007. – 298 с.
Организация, планирование и управление производством: Учеб. пособие / Под общ. ред. Б.Н. Родионова. - М.: Машиностроение, 2009. - 328 с.
Палий В.Ф. Основы калькулирования. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 288 с.
Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2005. - 352 с.
Ермаков С.Л. Основы организации деятельности коммерческого банка: Учебник. – М.: КНОРУС, 2009. – 656 с.
Воронин А.С. Стратегическое планирование и управление рисками в коммерческом банке // Управление в кредитной организации, 2007, №1.
Моночков А.А., Юденков Ю.Н. Корпоративное управление коммерческими банками: внутренний контроль, управленческий учет, анализ рисков. Хабаровск: Тихоокеанский государственный университет, 2007.
Гриб В.В. Маркетинговое планирование как составная часть стратегического управления банком // Налоги (журнал), 2007, №3.
72
47%
3%
2%
17%
16%
12%
3%
Кредитование клиентов (проценты и комиссии) - 47%
Валютообменные операции - 17%
Расчетно-кассовое обслуживание - 16%
Обслуживание участников внешнеэкономической деятельности - 12%
Доходы по операциям на фондовых и денежных рынках - 3%
Доходы по операциям с пластиковыми картами - 3%
Прочие доходы - 2%
Структура расходов
40%
2%
35%
20%
3%
Административно-управленческие и операционные расходы - 40%
Расходы по формированию резервов - 35%
Процентные расходы - 20%
Комиссионные расходы - 3%
Налог на прибыль - 2%
Структура активов на 1 января 2010 г.
6%
46%
37%
5%
2%
4%
Денежные средства - 4%
Средства в ЦБ РФ - 5%
Средства в кредитных организациях - 37%
Чистая ссудная задолженность - 46%
Основные средства и материальные запасы - 2%
Прочие активы - 2%
Структура пассивов на 1 января 2010 г.
1%
6%
35%
10%
48%
Средства юридических лиц - 48%
Средства физических лиц - 35%
Выпущенные долговые обязательства - 6%
Прочие обязательства - 1%
Собственные средства - 10%
Определение интегральной оценки качества
Сравнение показателей качества с базовыми значениями
Формирование базы сравнения, установления значений
базовых показателей качества
Выделение локальных, групповых и интегральных
критериев качества
Выбор методов и критериев оценивания
качества стратегического планирования
Установление
значений
критериев
качества
Анализ
существующей
системы
управления
Построение системы ограничений
Вынужденные
Случайные
Риски
завершения
Риски
реализации
Риск
согласования
Риск
разработки
Риски анализа и контроля
Риски
планирования
Риски
управленческого учета
Риски
бухгалтерского учета
Риски
представления
Риски
обработки
информации
Риски
обобщения и классификации
Риски сбора
информации
Риски
влияния
Временные
риски
Структурные
риски
Функциональные риски
Информационные риски
стратегического планирования