Маркетинговое планирование нового товара (на примере ООО "Электроклуб")

Введение
Глава 1. Теоретические основы разработки новых товаров
1.1. Понятие нового товара
1.2. Этапы разработки нового товара
Глава 2. Анализ планирования и разработки нового товара на примере ООО «Электроклуб»
2.1. Краткая характеристика ООО «Электроклуб»
2.2. Анализ рынка электрокотлов
2.3.Анализ этапов разработки нового товара в организации
2.4. Позиционирование нового товара – электрокотла «Звезда» на рынке отопительной техники
Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию разработки нового товара
3.1. Практические рекомендации по сокращению сроков проведения научно-исследовательских работ и создания опытного образца
3.2. Практические рекомендации по реализации нового товара
Заключение
Список использованной литературы

Ниже приведён пример построения котельни мощностью 4,0 МВт. на базе 8 котлов Электрокотлы «Звезда». Котлы 1-8 вмонтированы в общую подающую и обратную магистрали, как показано на рис. 6.
Рис. 6. Создание мини-котельни на базе электрокотлов «Звезда»
Каждый котёл имеет в своей обвязке запорную арматуру и циркуляционный насос. Реальная обвязка может отличаться от указанной, как по гидравлике, так и по количеству установленных насосов в соответствии со специфическими требованиями проекта. Работой каждого котла управляет свой блок управления (БУ1-БУ8), который осуществляет регулирование его мощности и обеспечивает полный контроль его работы с целью исключения аварийных ситуаций (перегрев, выход из строя датчиков и их цепей, замыкание в нагрузке, сухой ход, потеря управления). Блоки управления обеспечивают плавное, бесконтактное (тиристорное) регулирование мощности методом фазового управления. Для упорядоченной работы блоков управления все они подключены к общему контроллеру - (ОК).
Рассмотрим общий алгоритм работы всей системы в целом:ОК снимает показания с датчика температуры, установленного в подающей магистрали и сравнивает их с заданной. Если температура в магистрали ниже заданной, то ОК даёт команду на плавное увеличение мощности от 0 до 100% сначала первого котла, второго и так далее до тех пор, пока температура не начнёт приближаться к заданному уровню. При достижении заданной температуры ОК даёт команду на останов набора мощности. Если температура начинает превышать заданную, то ОК даёт команду на постепенное её снижение со 100% до 0 - сначала 8-го котла (если к тому времени работали все 8), затем 7-го котла и так далее до тех пор, пока температура не сравняется с заданной. По достижению заданной температуры сброс (или набор) мощности останавливается в точности на том уровне, какой необходим для поддержания этой температуры. Таким образом удаётся с высокой точностью поддерживать необходимую температуру вне зависимости от объёмов теплопотребления. Возможен контроль мощности более, чем по 1 параметру, например по температуре обратной магистрали и (или) по температуре воздуха в отапливаемом помещении или на улице, а также работа по температурным графикам в соответствии с выбранной программой. Все данные могут передаваться на компьютер установленный в диспетчерской. Так же контроллер автоматически изменяет порядок работы котлов с целью равномерной их наработки. Выход из строя или выключение одного или нескольких котлов не влияет на работоспособность остальной системы, за исключением факта снижения общей максимальной мощности, пропорционально отключенным котлам. Это позволяет, не останавливая работу всей системы отключить для ремонта или техобслуживания часть котлов.
Общие характеристики котлов «Звезда»:
Корпус - диаметр 152мм, материал - оцинкованная сталь.
ТЭНы - диаметр оболочки 10мм, - материал - нержавейка.
Схема включения ТЭНов - звезда с общей нейтралью (от 15 кВт - треугольник).
Рабочее давление - до 8кгс., кратковременно до 16кгс.
Теплоноситель - вода, антифризы (возможно масло и др. по заказу)
Общие характеристики блоков управления:
Напряжение питающей сети - 3ф 380В (возможно другое по заказу).
Частота питающей сети - 50 Гц (возможна другая по заказу).
Для котлов 6 и 10 кВт возможно включение в сеть 220В.
Схема включения нагрузки - звезда с общей нейтралью (от 15 кВт - треугольник).
Диапазон рабочих напряжений - от 180 до 250В при измерении между фазами и нейтралью (310-440В межфазное).
Диапазон регулировки по воздуху - от 10 до 40 °С (возможно другое по заказу)
Диапазон регулировки по воде - от 10 до 90 °С (возможно до 180°С для воды и 350°С для спец. масла по заказу)
Таким образом, можно говорить о том, что электрокотел «Звезда» разработан с учетом современных требований к отопительной технике со стороны потребителей, а также на базу современных инновационных технологий.
Кроме того, возможность объединения электрокотлов в мини-котельную позволяет говорить о том, что расширяется спектр применения котлов – не только покупатели, приобретающие одиночные котлы, но и желающие создать мини-котельную для собственных целей.
Рассмотрим целесообразность внедрения нового товара с экономической точки зрения. Как было сказано ранее, сначала был изготовлен опытный образец, затем 5 пробных электрокотлов и только теперь на основе анализа данных об эксплуатации котла «Звезда» клиентами было принято решение о начале серийного производства. Таким образом, начало производства запланировано на июнь 2008 года. Наценка принята в размере 20%.
Рассмотрим денежные потоки по проекту (таблица 6).
Таблица 6
Денежные потоки по проекту «начало собственного производства»
Показатель январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Изготовление первого образца 28960 Изготовление 5 пробных образцов 123350 Продажа 5 пробных образцов (скидка 30%) 103614 Аренда помещения (50 кв.м) 12560 12560 12560 12560 12560 12560 12560 Заработная плата персонала (12 чел.) 216000 216000 216000 216000 216000 216000 216000 Коммунальные услуги, телефония, интернет 5700 5700 5700 5700 5700 5700 5700 Закупка деталей 95424 152678 209933 286272 333984 381696 429408 Закупка оборудования для начала производства 126800 Продажа, шт. 10 16 22 30 35 40 45 Цена 19880 19880 19880 19880 19880 19880 19880 Выручка 0 103614 0 198800 318080 437360 596400 695800 795200 894600 Прибыль -28960 -19736 0 -126800 -130884 -68858 -6833 75868 127556 179244 230932 Чистая прибыль 0 0 0 0 0 0 0 57660 96943 136225 175508 Чистая прибыль нараст. итогом -28960 -48696 -48696 -175496 -306380 -375238 -382071 -324412 -227469 -91244 84265 Как видно, окупаемость котла составит 7 месяцев с начала серийного производства. Это обусловлено тем, что не потребуются значительные затраты на организацию производства, т.к. оно будет являться сборочным.
Важно отметить, что цена 19880 руб. будет являться доступной как для юридических лиц, так и для частных. Будет происходить нарастание объемов производства, однако, нужно отметить, что максимальное количество котлов, которое в месяц может быть собрано – 48, поэтому в 2009 году нужно или зафиксироваться на данном объеме производства или расширять производственные площади и нанимать дополнительный персонал.
Таким образом, можно говорить о том, что проект можно считать экономически целесообразным и эффективным.
Вывод: исследование, проведенное во 2 главе позволяет говорить о том, что компания ООО «Электроклуб» является современного инновационной компанией, готовой к изменениям и клиенториентированной. Разработка нового товара и принятие решение о начале собственного производства базировались на технических расчетах, исследовании рынка и расчете экономической эффективности. Как показал анализ, электрокотел «Звезда» можно рекомендовать к внедрению в производство.
Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию разработки нового товара
3.1. Практические рекомендации по сокращению сроков проведения научно-исследовательских работ и создания опытного образца
Таким образом, в рамках развития нового направления деятельности компании, связанного с производством, требуется внесение изменений в организационную структуру ООО «Электроклуб».
Новая организационная структура компании представлена на рис. 7.
Рис. 7. Новая организационная структура ООО «Электроклуб»
Как видно, в структуре компании появится производственное подразделение, которое будет отвечать за разработку новых видов отопительного оборудования (на сегодняшний день пока только электрокотел «Звезда», который находится на завершающем этапе разработки), за его сборку и за монтаж на местах (у заказчиков) и сервисное обслуживание (профилактика и ремонт).
Разработка новых видов продукции и сокращение сроков разработки во многом зависит от оценки работы компании ее клиентами.
Рассмотрим систему качества, используемую компанией ООО «Электроклуб», т.к. именно от эффективности ее функционирования зависит во многом удовлетворенность клиентов и их повторное обращение в компанию Основные аспекты качества продуктов и услуг компании ООО «Электроклуб» перечислены в таблице 7. Постоянный контроль качества нацелен на избежание ситуации неудовлетворенности клиентов и их ухода к конкурентам.
Таблица 7
Основные направления работы в сфере качества
Аспекты качества первичные вторичные Минимизация затрат Скидки от официального тарифа производителя Доставка ООО «Электроклуб» Оперативность работы с ООО «Электроклуб» Быстрое получение информации о ценах и наличии на складе Возможность получить исчерпывающую информацию о технических характеристиках товара и наличии аналогов по товарам и услугам других производителей Сроки поставки Текущее наличие на складе востребованных товарных позиций Сроки поставки заказных позиций, а также срок оказания услуг Исполнение объявленных сроков поставки или оказания услуг Удобство взаимодействия с ООО «Электроклуб» Извещение о готовности заказа или выполнении услуги Иметь возможность отслеживать исполнение своего заказа При приеме товара не иметь проблем с недопоставками или пересортицей
Продолжение таблицы 7
Со стороны потребителей Функциональное соответствие полученного изделия Правильное функционирование в составе объекта, правильно оказанная услуга Учет эксплуатационных условий объекта Минимизация эксплуатационных рисков Безотказность работы оборудования или комплектующих Высокая степень защищенности от внешних воздействий Соблюдение при проектировании и оказании услуг законодательно установленных норм Простота обслуживания Удобный монтаж/ демонтаж Качественная маркировка элементов изделия Качественная техническая документация на изделие Минимизация потерь при нарушении работы оборудования Оперативность реагирования на запрос Наличие на складе комплектующих для замены Оперативность выезда сервисного специалиста Возможность предоставления сервисного обслуживания на изделия, которые сняты с производства Ремонт оборудования или замена на условиях кредита Доступность сервисного обслуживания Продолжительность гарантийного срока Возможность оперативного получения технической консультации
Выявленные подходы к оценке качества являются значимыми при построении системы управления взаимоотношениями с клиентами. Именно поэтому компания периодически проводит мониторинг (анкетирование) удовлетворенности клиентов качеством, как предлагаемых товаров, так и качеством обслуживания. Однако на сегодняшний день компания почти не использует показатели количественной оценки свойств продукции для оценки ключевых аспектов качества. Управление компанией строится в основном на базе финансовых показателей, что является существенным недостатком системы управления качеством.
Ниже приведен перечень показателей по некоторым ключевым аспектам качества (таблица 8).
Таблица 8
Текущие критерии оценка качества в компании
Ключевой аспект качества Показатель Исполнение заказа и или оказание услуги в обещанные сроки Статус исполнения срока заказа
(Просрочен / Не просрочен) Количество дней просрочки заказа Учет эксплуатационных условий при проектировании. Степень неопределенности условий эксплуатации
Отдельно рассмотрим показатель «Степень неопределенности» условий эксплуатации. Цели его использования представлены ниже:
заложить в стоимость проекта потенциальные затраты на сервисное обслуживание (чем больше неопределенность, тем больше стоимость заказа);
анализ корреляции степени неопределенности с другими показателями:
- количество внесенных изменений в ТЗ со стороны Заказчика;
- затраты на сервисное обслуживание продукции заказа.
Способ расчета показателя определяется из таблицы 9 (1 в ячейках соответствующего фактора означает наличие данного фактора). Этот показатель значительно влияет на сроки разработки проекта для клиентов (определенный вид котлов).
Таблица 9
Расчет показателя «Степень неопределенности»
Факторы неопределенности Объект, на котором будет установлено оборудование, не известен 1 Объект еще не построен 1 1 0 0 0 Заказчик не заполнил опросный лист заказа 0 1 1 1 0 Не проведен аудит объекта 1 0 1 Значение показателя (I) 5 2 4 3 2 1
В зависимости от значения показателя степени неопределенности условий эксплуатации (I) менеджер, осуществляющий расчет стоимости заказа должен сделать дополнительную наценку к стоимости заказа. Величина наценки определяется как:
Величина наценки = Себестоимость заказа* I / 10.
Таким образом, система качества тесно увязана с ценообразованием. Данный факт во многом обусловлен индивидуальностью каждого заказа и, соответственно, персонализацией отношений с каждым клиентов. Несомненно, такой подход является преимуществом компании. Однако, разработка уникальных проектов котлов значительно увеличивает срок разработки отопительного оборудования.
Политика качества во многом обусловлена заботой ООО «Электроклуб» об удовлетворенности своих клиентов. С этой целью проводятся регулярные опросы клиентов. Проведенное исследование позволило выявить текущую оценку деятельности компании по следующим критериям (таблица 10).
Таблица 10
Оценка удовлетворенности Клиентов (по пятибалльной системе)
№ Критерии качества Текущая оценка 1 Качество выполняемых работ (оказываемых услуг) 4,2 2 Оперативность работы, соблюдение установленных сроков 4 3 Срок выдачи коммерческого предложения 4,2 4 Качество работы менеджера проекта (адекватность, оперативность, профессионализм) 4,5 5 Оптимальность конструкторского решения 4,5 6 Профессиональный уровень предлагаемых технических решений 4,6 7 Качество сервиса 4,5 8 Соответствие качества выполненной работы стоимости 4,5
Важно также отметить, что иногда в компании возникают проблемы с поставками оборудования в связи с его отсутствием на складах. Кроме того, некоторое оборудование поставляется только под заказ. Это отражено в показателе 2. Также есть нарекания по качеству. В этой связи оперативная разработка и производство собственного отопительного оборудования может стать решением указанных проблем.
В таблице отражены показатели сбытового процесса, к достижению которых необходимо стремиться компании (таблица 11).
Таблица 11
Оценка клиентами качества сбытового процесса
Аспекты качества процесса Показатели качества выхода процесса Целевые значения показателя 1. Соблюдение договорных сроков 1.1. Доля заказов, выполненных в срок 95 % 2. Функциональное соответствие оборудования 2.1. Количество отказов со стороны заказчиков принять работы из-за несоответствия требованиям ТЗ Не более 0,2% 3. Надежность работы оборудования и простота в эксплуатации 3.1 Отношение: количество гарантийных ремонтов в год / количество оборудования, находящегося на гарантийном обслуживании Не более 0,5% 4. Экономическая эффективность процесса 4.2. Отношение плановые трудозатраты монтажников / фактические трудозатраты монтажников за период Не более 1,2 4.3. Отношение: стоимость выпущенной продукции /фактические трудозатраты инженеров Не менее 1000 долл. / час
Выбор данных показателей обусловлен тем, что для компании в настоящее время для того, чтобы упрочить свои позиции на рынке отопительного оборудования и услуг в условиях роста конкуренции. Иными словами, необходимо решать следующие две первоочередные стратегические задачи:
Обеспечение и поддержание репутации высоконадежного и профессионального бизнес-партнера и поставщика высококачественного отопительного оборудования и услуг;
Инвестиции в расширение производственной инфраструктуры и ее эффективное использование.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что компания понимает целесообразность проведения изменений и готова к ним.
Обобщая вышесказанное, можно говорить о том, что именно оценка удовлетворенности клиентов является залогом успеха компании и определением направлений разработок в компании. В этой связи следует проводить регулярные опросы клиентов и, возможно, в конечном итоге прийти к разработке котлов под заказ индивидуально для клиентов. В этом случае именно от тесной работы с клиентами будет зависеть успех компании на рынке.
3.2. Практические рекомендации по реализации нового товара
Основное продвижение нового электрокотла «Звезда» будет осуществляться путем личной продажи. Формирование системы управления взаимоотношениями с клиентами предполагает реализацию следующих этапов в процессе взаимодействия в рамках жизненного цикла взаимоотношений. Разработаем алгоритм взаимодействия компании и клиентов (рис. 8).
1. Получение нового клиента. На начальной стадии целью является создание интереса к ООО «Электроклуб» и электрокотлу «Звезда» у потенциального клиента, который, возможно, даже не осведомлен о существовании компании, посредством традиционного маркетинга.
Рис. 8. Алгоритм взаимодействия ООО «Электроклуб» и клиентов
Формирование осведомленности потенциальных клиентов о существовании компании с помощью различных рекламных средств. Особое внимание следует уделить деловой прессе, например, «КоммерсантЪ», «Эксперт», «Деловой Петербург» и др., размещению информации о компании на Интернет-порталах, посвященных оптово-розничной торговле и послепродажному обслуживанию отопительного оборудования, продвижению собственного сайта, размещению информации в бизнес-центрах, рассылке коммерческих предложений компаниям, их владельцам и менеджерам. Кроме того, большую роль, с учетом специфики оборудования и услуг, приобретает процесс личной продажи.
Во многом привлечение новых клиентов зависит от компетентности и логичности доводов менеджеров по продажам, их умения представлять отопительное оборудование и услуги и знания конъюнктуры рынка отопительного оборудования и услуг. Если же клиент общается с менеджером по работе с клиентами, также важно его умение общаться с клиентом и доносить до него информацию доступным для клиента языком. Поэтому необходимо доводить до сведения персонала любую информацию об основных и дополнительных услугах компании и конкурентов, а также результаты маркетинговых исследований, проводимых как аналитическими агентствами (например, признанного эксперта компании РБК).
Менеджер по продажам должен точно представлять, кто является клиентом компании («портрет клиента») и почему стоит обращаться к ее услугам, чтобы доказать потенциальному клиенту выгоду от сотрудничества. В случае желания клиента начать сотрудничество, работа обычно начинается с пробной сделки на рынке с целью выявления реакции клиента на полученный результат.
Клиенты могут быть осведомлены об ООО «Электроклуб», предлагающем отопительное оборудование и услуги, из проводимой им самим рекламной кампании, либо слышали о ней от других клиентов, а также партнеров.
2. Взаимодействие между ООО «Электроклуб» и клиентом. Компания осуществляет сделки с клиентами. Очевидно, что специфика рынка требует индивидуального подхода к каждому клиенту, чтобы отношения перешли в стабильную фазу. Компания должна приложить максимум усилий для формирования доверия клиентов к ней.
При этом нужно учесть, что поведение клиентов, как и на любом другом рынке, в процессе принятия решения о приобретении электрокотлов, может быть представлено в виде модели К. Гренрооса. Т.е. осознание потребности; поиск информации; сравнение альтернатив; заинтересованность (принятие обещаний компании); совершение покупки (обращение к услугам компании, предлагающей отопительное оборудование и услуги); реакция на полученный результат от обращения к услугам компании; повторные обращения к услугам компании.
Если результат предварительной оценки (в процессе общения с менеджером по продажам) был положительным, это приводит к процессу потребления услуг и приобретения оборудования компании. Необходимо иметь в виду, что иногда клиент может отказаться от совершения сделки, но останется при этом удовлетворен от общения с компанией (например, у клиента есть надежные поставщики, с которыми она работает долгое время), однако при этом компания будет рассматриваться как потенциальный поставщик на случай возникновения такой необходимости.
Приобретая отопительное оборудование и услуги компании в первый раз, клиенты каждый раз подвергается различного рода рискам: финансовый (неверно совершенная сделка) и риск неправильного выбора компании. В связи с этим компания должна стремиться к максимальному снижению рисков клиентов, чтобы сотрудничество было не только приятным, но и выгодным обеим сторонам.
После приобретения отопительного оборудования и услуг клиенты сравнивают свои ожидания с тем, что они получили в реальности. Очевидно, что основные критерии оценки – исполнение условий договора, качество обслуживания (общение с менеджерами по продажам, получение нужной информации, индивидуальный подход и др.) и квалификация персонала.
В случае, если ожидания не совпали с результатом в отрицательную сторону (например, несоблюдение условий договора), действия клиентов могут быть следующими:
отказ от дальнейшей работы с ООО «Электроклуб»;
жалоба на персонал (низкая квалификация, невежливость, непредоставление информации);
информирование других компаний на рынке об отрицательном опыте;
нет действий – компании «дается еще один шанс».
Необходимо выяснить, по чье вине произошло получение отрицательного результата – по вине персонала или самого клиента (неверно сформулирован запрос на поставку). В зависимости от причины следует разрабатывать систему удержания клиента.
Иными словами, в случае возникновения претензий для исправления ситуации необходимо адекватно отреагировать на них и в случае, если они обоснованы, принять соответствующие меры (заменить менеджера по работе с клиентами, повысить эффективность информационного обеспечения и др.), т.е. постараться убедить клиента совершить еще одну сделку.
Однако кроме неудовлетворенности, связанной с результатом, может возникнуть недовольство качеством обслуживания и работой персонала. Этот параметр зависит только от компании, поэтому ему необходимо разработать стандарты обслуживания и обеспечить их соблюдение персоналом.
Если клиент удовлетворен или если на его жалобу отреагировали надлежащим образом, велика вероятность, что он вновь совершит повторную сделку.
Таким образом, усилия компании ООО «Электроклуб», предлагающей отопительное оборудование и услуги, должны быть направлены на то, чтобы на практике доказать клиенту свою способность соблюдать условия работы и зарабатывать для клиента деньги.
Как было сказано выше, эффективным орудием в конкурентной борьбе является установление с клиентом долгосрочных и взаимовыгодных отношений за счет высокого качества обслуживания. При таком подходе клиент уверен в том, что он уникален, его интересы учитываются, ему предоставляется высокое качество обслуживания и к услугам которого высококвалифицированный персонала, готовый помочь.
Таким образом, за счет эффективного взаимодействия с компанией ООО «Электроклуб», предлагающей отопительное оборудование и услуги, клиент:
становится менее восприимчивым к цене и готов платить даже более высокую цену, чем в среднем на рынке;
становится менее требовательным к качеству услуг, так как компания все равно быстро решит все проблемы;
готов к покупке других основных и дополнительных товаров и услуг компании, отказавшись от поставки аналогичных товарной и услуг других компаний, предлагающих отопительное оборудование и услуги;
не заинтересован в сотрудничестве с конкурентами, так как компания уже удовлетворяет все его потребности, и он уверен в ней.
В результате клиент перестает быть для компании просто клиентом, он становится партнером: обе стороны заинтересованы в эффективном взаимодействии, так как это обеспечивает им стабильность и прибыльность. Поэтому компании необходимо максимально хорошо выполнять свои обязательства, а также иметь план действий на случай возникновения проблем и жалоб.
Нужно понимать, что в обобщенном виде хорошее обслуживание клиентов можно определить как «процесс, который начинается с предоставления клиенту информации и заканчивается вопросом к нему по поводу, удовлетворен ли он качеством продукции и уровнем сервиса». В целом работа с клиентами должна начинаться со смены мировоззрения сотрудников компании, с понимания основных принципов работы, главный из которых – «клиент всегда прав!».
3. Завершение отношений с клиентами. Необходимо рассматривать этот этап с двух точек зрения:
прекращение взаимоотношений компании ООО «Электроклуб», предлагающей отопительное оборудование и услуги, с клиентом может произойти из-за неудовлетворенности клиента (отрицательный результат, плохое обслуживание, низкая квалификация персонала и др.). Клиент уходит к конкурентам;
прекращение взаимоотношений компании с клиентом по причине невыгодности работы с клиентом (клиент крайне редко обращается к услугам компании и работа с ним невыгодна компании);
«смерть» клиента – уход с рынка, банкротство. Данный вариант нужно также учитывать, при этом выявить возможную «смерть» клиента заранее на основе методик оценки приоритетности клиентов и составления их рейтингов.
Таким образом, преимущественная причина прекращения взаимоотношений – это неудовлетворенность клиента. В этом случае компания ООО «Электроклуб» или безвозвратно теряет его, или ей придется не только затратить массу усилий, чтобы вернуть клиента, но и ответить на вопросы других клиентов, предъявляющих спрос на отопительное оборудование и услуги, если его неудовлетворенность будет предана огласке, и вина лежит на компании. Недовольные клиенты могут влиять на потенциальных клиентов, уменьшая возможность контакта с компанией. Потерянные существующие клиенты, как и потенциальные, могут уйти в жизненные циклы отношений с конкурентами. Потери всегда нежелательны, но если они случаются при первом входе клиента в систему взаимоотношений, с этим еще можно мириться. Однако, чем длиннее и дороже цикл взаимоотношений, чем крупнее сделки, тем значимее для компании уход клиента.
В рамках продвижения компании и электрокотла «Звезда» предполагается, что информация о компании и ее продукции будет размещена в следующих источниках информации:
в изданиях: "АВОК", "Инженерные системы" (АВОК-Северо-Запад), "Мир Климата", "С.О.К." (1 раз в 2 месяца);
в газете «Деловой Петербург» (1 раз в месяц);
участие в строительных выставках "Интерстройэкспо" (апрель 2008 года) и "Балтийская строительная неделя" (сентябрь 2008 года);
разработка сайта;
продвижение сайта.
Данные средства продвижения будут использованы для поддержания личной продажи. Кроме того, необходимы следующие рекламные средства (таблица 12), которые будут использованы в процессе переговоров с клиентами при продвижении электрокотла «Звезда».
Таблица 12
Рекламные материалы для электрокотла «Звезда»
Средство рекламы
Период изготовления размещения Стоимость Изготовление буклетов 2 раза в год (январь и июнь). Раздача – по мере необходимости Изготовление: 93400 руб. за 1000 шт.
Заказ ручек с логотипом Изготовление – январь. Раздача – по мере необходимости Изготовление: 94400 руб. за 500 шт.
Заказ папок для документов с логотипом Изготовление – январь. Раздача – при проведении переговоров Изготовление: 87200 руб. за 200 шт.

По расчетам, суммарные затраты на продвижение электрокотла «Звезда» составят 490 тыс. руб.
Оценим эффективность внедрения производства в состав ООО «Электроклуб» (таблица 13).
Таблица 13
Показатели деятельности «Электроклуб» после внедрения в структуру производства
№ п/п Наименование
показателя Ед. изм. 2007  2008 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 64 800,00 68 840,00 4040 6,23 2 Себестоимость Тыс. руб. 51 775,20 54 938,90 3164 6,11 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 2465 2591,8 126,8 5,14 4 Численность работающих Чел. 11 23 12 109,09 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 3451 4963 1512 43,81 6 Балансовая прибыль
(с.1 – с.2) Тыс. руб. 13 025 13901 876 6,73 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100 % 25,16 25,30 0,15 х 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 20,10 20,19 0,09 х 9 Выработка на одного сотрудника (с.1/c.4) Руб./чел. 5890,91 2993,04 -2 897,87 -49,19 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 26,29 26,56 0,27 1,04 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 313,73 215,78 -97,94 -31,22 12 Затраты на 1 рубль выручки Руб./руб. 0,799 0,798 -0,001 -11,7%
По результатам анализа показателей деятельности ООО «Электроклуб» после внедрения собственного производства, можно сделать выводы о том, что предприятие получит прирост выручки на 6,23%. При этом важно отметить, что полноценно производство начнет функционировать только с июня 2008 года, в связи с этим показатель прироста выручки довольно низок. Кроме того, выход на полную мощностью производства будет получен только к концу года, т.к. новый электрокотел должен быть воспринят рынком.
Рост прибыли составит 876 тыс. руб., что является довольно высоким показателем для открытия нового производства. Численность персонала возрастет на 12 человек. Т.к. производство начнет работать полноценно с июня 2008 года, будет получено снижение средней заработной платы, а также снижение выработки, т.к. рост численности персонала на первоначальном этапе не компенсируется ростом выручки (темп роста численности выше темпа роста выручки). Отмечен рост рентабельности деятельности и продаж, что является показателями эффективности проекта по открытию собственного производства. Отмечено снижение затрат на 1 рубль выручки, что также положительно характеризует проект.
Таким образом, можно говорить о целесообразности внедрения в структуру ООО «Электроклуб» собственного производства не только с точки зрения расчетов денежных потоков по проекту, но и с точки зрения общей эффективности деятельности предприятия.
Заключение
В рамках данной работы было обосновано внедрение в структуру ООО «Электроклуб» производственного подразделения, которое сосредоточится на изготовлении электрокотлов. Первым собственным продуктом станет электрокотел «Звезда», который по результатам анализа рынка будет позиционирован по критериям «цена - качество» между российскими и импортными электрокотлами. Также в работе предложены рекомендации по совершенствованию процесса работы с клиентами при разработке нового оборудования и выведения его на рынок.
Основными целями дипломного проекта являлись:
• разработка рекомендаций по маркетинговому планированию ООО «Электроклуб» для нового продукта (электрокотел «Звезда»);
• анализ ситуации и конкурентной среды, сложившейся на российском рынке отопительного оборудования;
• описание особенности разработки нового электрокотла «Звезда» в ООО «Электроклуб» и ведущие за этим организационные изменения;
• предложить маркетинговые мероприятия по внедрению электрокотла «Звезда» на рынок отопительного оборудования.
Для реализации данных целей была проведена следующая работа:
В первой главе проведен анализ теоретического характера и изучено само понятие нового товара, проведен анализ факторов успеха и неудач новых товаров, освещена концепция нового товара, изучены этапы разработки нового товара.
Во второй главе проведен анализ организационно-правовой формы предприятия; рассмотрен ассортимент реализуемой продукции; проведен анализ этапов разработки электрокотла «Звезда»; а также исследован рынок отопительного оборудования.
Третья глава носит практический характер и содержит конкретные рекомендации по повышению качества планируемого продукта, и даны практические рекомендации по реализации нового товара. Основными являются:
• постоянный контроль качества;
• персонализация отношений с каждым клиентом;
• создание собственного производства, как способ повышения качества предлагаемой продукции;
• решение стратегических задач: поддержание репутации высоконадежного бизнес-партнера, и инвестиции в расширение производства.
Список использованной литературы
Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Учеб.пособ. – СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2001.
Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций – М.: ООО «Фирма «Благо-вест-В», 2006.
Баранчеев В.П. Управление инновационным бизнесом: обзор актуальных идей – М.: Спутник+, 2005.
Баранчеев В.П. Изучение инновационной активности компании как её конкурентной силы // Менеджмент сегодня. - 2005. - № 4.
Беликов С. Краткий обзор рынка алюминиевых радиаторов //Аква-терм эксперт. №2. с. 4-10.
Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом, пер. с англ.: М., МТ-Пресс, 2001г. 268с.
Виды инновационных проектов http://projects.innovbusiness.ru/content/document_r_18BCACE2-A05D-470E-A78A-F202D735F564.html
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. 2-е издание, переработанное и дополненное. М.: Издательство «Финпресс», 2000. 464 с. (Маркетинг и менеджмент в России и за рубе-жом).
Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М: Издательство «Финпресс», 1999. 656 с.
Голубков Е.П. Проектирование элементов комплекса маркетинга: формирование коммуникационной политики // Маркетинг в России и за ру-бежом. 2002. №2. с. 110-127.
Голубков Е.П. Проектирование элементов комплекса маркетинга: формирование продуктовой политики // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. №5. с. 115-135.
Голубков Е.П. Проектирование элементов комплекса маркетинга: формирование сбытовой политики // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. №1. с. 117-138.
Голубков Е.П. Проектирование элементов комплекса маркетинга: формирование ценовой политики // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. №6. с. 98-118.
Голубков Е.П. Современное состояние маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. №1. с. 3-18.
Гохберг Л.М. Инновационный менеджмент. – М: ЮНИТИ, 1999.
Гунин В.Н. и др. Управление инновациями. - М., ИНФРА-М, 2000.
Гунин В.Н., Баранчеев В.П., Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управле-ние инновациями: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации». Модуль 7. – М.: Юнити, 1999.
Гуреев В.М., Губин С.Д., Рачков С.Г., Медведев И.П. Татарстанский алюминиевый радиатор российская наука и европейский дизайн в отоплении. Статья, подготовленная специалистами корпорации «Расстал». 2004.
Дейан А. Изучение рынка / Пер. с франц. под ред. С.Г. Божук. СПб: Издательский Дом «Нева», 2003. 128 с.
Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: Юнити, 1997.
Инновации для предпринимателей http://projects.innovbusiness.ru/content/section_r_9262233A-2616-4A88-A45B-B3CC218C33F6.html
Инновации и развитие http://www.cfin.ru/press/zhuk/2006-4/21.shtml
Кожекин Г.Я., Мисербиева С.Г. Маркетинг предприятия: Учеб. пособие. Мн.: Книжный Дом; Мисанта, 2004. 240 с.
Коробейников О.П., Трифилова А.А., Коршунов И.А. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия http://quality.eup.ru/MATERIALY4/innov.htm
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002. 752 с.: ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Котлер Ф. Основы маркетинга -М.: Прогресс, 1990. - 700 с.
Котляровская И.В., Баженов И.А., Осипов М.И. Маркетинговая парадигма в менеджменте продуктовых инноваций // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. №2. с. 3-8.
Кузьмин А.А. Маркетинговое исследование рынка радиаторов отопления. 2004.
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. СПб.: Наука, 1996. ХV + 589 с.
Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. 560 с.: ил.
Маркетинг / У. Руделиус и др. М: Де Ново, 2001. 706 с.
Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р.Ф. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречнов. М.: Юристъ, 2000. 568 с.
Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный ме-неджмент. – М.: ЮНИТИ, 2003.
Николаев А. Инновационное развитие и инновационная культура // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 2.
Нойбауэр Х. Инновационная