Вход

Направления совершения управления сбытовой деятельностью на предприятии

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 151114
Дата создания 2007
Страниц 86
Источников 40
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 620руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОВОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.2 ОРГАНИЗАЦИЯ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.3 СИСТЕМА КОНТРОЛЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
ГЛАВА 2: ОТЧЕТ О ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКЕ В КОМПАНИИ
ООО «ДИОР»
2.1 ПЛАН МАРКЕТИНГА КОМПАНИИ ООО «ДИОР»
2.1.1 Генеральная цель и миссия фирмы. Цели маркетинга
2.1.2 Товарная политика компании
2.1.3 Стратегия сегментации и позиционирования на потребительском рынке
2.1.4 Сбытовая стратегия
2.1.5 Ценовая стратегия
2.1.6 Стратегии продвижения продукции
2.1.7 Выводы
2.2 ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА В КОМПАНИИ ООО «ДИОР»
2.2.1 Определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей и задач службы маркетинга, исходя из целей и задач бизнес-деятельности предприятия.
2.2.2 Определение основных функций и структуры службы маркетинга
2.2.3 Разработка положений о службе маркетинга компании
ГЛАВА 3: РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИИ ООО «ДИОР»
3.2 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОНТРОЛЯ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ ПРОДАЖ
КОМПАНИИ ООО «ДИОР»
3.3 СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА ПРЕДЛОЖЕННЫХ НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ДИОР»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Фрагмент работы для ознакомления

1.3. Структура и штаты СМ утверждаются директором, исходя из условий и особенностей ее деятельности, а также объема работ, возложенных на СМ.
1.4. и т. д.
2. Основные задачи службы маркетинга.
2.1. Увеличение объема продаж продукции за счет создания розничной, дилерской сбытовой сети, ориентированной на расширение существующих и выход на новые местные и региональные рынки.
2.2. Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга предприятия.
2.3. Разработка программы маркетинга, организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.
2.4. и т. д.
3. Функции службы маркетинга.
3.1. Организация розничной, дилерской сбытовой сети торговли продукцией предприятия.
3.2. Отбор партнеров (клиентов) по каналам товародвижения (КТ).
3.3. Организация (выработка) оптимальной схемы отношений между СП посредником или покупателем.
3.4. и т. д.
Должностные инструкции сотрудников службы маркетинга разрабатываются на основе положения о службе маркетинга и матрицы распределения функций.
Должностные инструкции разрабатываются для всех сотрудников в соответствии со штатным расписанием СМ.
Структура должностных инструкций соответствует положению службы продаж и включает следующие разделы: общие положения, задачи, функции (обязанности), права, ответственность.
Отметим, что корректировка функций, а при необходимости и реструктуризация (изменение структуры) функций сотрудников отдела маркетинга выполняется в условиях реального функционирования службы маркетинга компании ООО «Диор» ее руководителем или специалистом по реструктуризации предприятия.
Глава 3: Разработка направлений совершенствования управления сбытовой деятельностью на предприятии
Понятие совершенствование в широком смысле – это закономерное, качественное изменение какого-либо объекта, направленное на улучшение его состояния и на придание ему новых свойств, необходимых для более полного соответствия целям его функционирования и окружающим условиям. Совершенствование системы сбыта – это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации [30,26].
В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта, подходящие для большинства средних и крупных коммерческих организаций. Важно отметить, что например, в небольших организациях, как правило, недостаточно ресурсов для построения эффективной системы внутреннего контроля.
Необходимо отметить, что рассмотренные направления совершенствования сбытовой деятельности компании были разработаны в ходе модернизации деятельности компании Диор. В рамках повышения эффективности деятельности особое внимание уделялось направлениям совершенствования сбытовой деятельности компании, которая, по мнению управленческой, системы организации не давала максимальной отдачи при возрастающих затратах.
Для разработки положений эффективной программы сбыта компании были задействованы внутренние специалисты маркетинговой службы компании, а также приглашенные внешние специалисты консалтингового агентства.
Важно подчеркнуть, что обоснование экономической эффективности выбранных программ проводилось посредствам программного продукта Marketing Expert.
Программа Marketing Expert позволяет создать стратегию предприятия, определяет цели, которые необходимо достичь. Осуществляет краткосрочное планирование деятельности. На основании данных управленческого учета, проводится сегментация рынка, анализ доходности товара, портфеля продукции и компании в целом, сравнительный анализ с конкурентами, определяется эластичность спроса и многие другие показатели эффективности маркетинга.
Помогает сформировать и оценить варианты стратегии развития предприятия (стратегии Анзоффа). При этом для различных сегментов рынка, вариантов цен, действий конкурентов оцениваются риски, связанные с осуществлением стратегий и определяются цели, которые должна достичь компания. Программа позволяет провести анализ изменений рыночного окружения и прибыльности сегментов, а также обосновать экономическую целесообразность выбранной стратегии развития.
3.1 Применение стратегического подхода к организации управления
сбытовой деятельностью компании ООО «Диор»
Одной из основополагающих идей новой философии менеджмента является идея дальне-, средне- и короткосрочного планирования. В современном бизнес-сообществе с каждым днем приходит понимание того, что дальнейшее развитие компании не может происходить без следования определенному плану. Бурное развитие современной Российской экономики требует от владельца бизнеса, особенно от владельца разнопрофильных бизнесов ответа на вопрос: на чем концентрировать внимание при управлении деятельностью предприятия, в какое из направлений вкладывать деньги и другие. Ответом на этот и прочие вопросы служит постановка видения бизнеса, создание миссии компании с последующей разработкой стратегического, тактического и операционных планов [35,7].
Структура управления службы сбыта является централизованной с четким взаимоотношением со всеми подразделениями. Во главе стоит коммерческий директор. Он осуществляет руководство всеми филиалами, отделом маркетинга и отделом экспорта. Структура службы сбыта включает как управленческие, так и производственные подразделения. Коммерческий директор контролирует деятельность по организации сбыта, анализирует данные о работе, он же является связующим звеном в структуре управления предприятиями.
При построении существующей структуры сбыта руководство ООО «Диор» преследовало следующие цели:
максимально охватить рынок потенциальных потребителей;
обеспечить максимально эффективную загрузку имеющихся производственных мощностей;
добиться максимально возможной рентабельности продаж;
иметь по возможности полную и достоверную информацию о рынке.
Для реализации этих целей была выбрана следующая стратегия:
Реализовывать профили на всем рынке СНГ. Это должно обеспечить максимальный охват потребителей;
Отказаться от услуг дилеров и посредников; сделать упор на продажи штатными торговыми представителями конечным потребителям продукции в филиалах. Это должно привести к максимизации рентабельности продаж, так как дилеры и посредники требовали достаточно больших скидок. Также контроль конечного потребителя должен дать стабильность заказов и достаточно полную картину рынка;
Сегментировать рынок по территориально-производственному признаку, обеспечив при этом, чтобы с каждым потребителем работал только один торговый представитель структуры сбыта. Территориальная сегментация должна обеспечить наиболее полный охват потребителей; отраслевая сегментация – выделить крупнейших потребителей, не привязанных к какой-то конкретной территории. При этом должна иметься возможность принятия оперативных решений, необходимых для удовлетворения потребителей на различных сегментах рынка;
Создать на различных географических территориях склады для обеспечения оперативных поставок конечным потребителям. Склады должны также позволить избежать сезонных колебаний спроса – в зимнее время года можно нарабатывать продукцию на региональные склады.
На основании выбранной стратегии можно построить следующую структуру сбыта компании ООО «Диор»:
1. В крупнейших городах России создаются региональные филиалы (склады). За каждым филиалом закрепляются потребители, расположенные на соответствующей географической территории. При делении России на территории применяются следующие соображения:
территории должны иметь сопоставимый объем потенциального рынка;
территории не должны пересекаться – для того, чтобы исключить конкуренцию между собственными торговыми представителями; филиалов не должно быть слишком много, чтобы ими можно было эффективно управлять, а также осуществлять контроль их деятельности;
месторасположение филиалов должно позволять осуществлять эффективный контакт с потребителями своей территории.
2. Назначаются руководители региональных филиалов и отраслевых отделов, наделенные достаточно широкими полномочиями по вопросам, связанным с обслуживанием соответствующих рыночных сегментов.
3. В центральном офисе создается экспортный отдел, в задачу которого входит организация поставок зарубежным потребителям.
4. В центральном офисе создается отдел маркетинга, в задачу которого входит консультация торговых представителей по вопросам товара, рынка, способах продвижения товара, а также обобщение маркетинговой информации, поступающей из региональных филиалов и отраслевых отделов.
5. Региональные филиалы и отраслевые отделы имеют линейную организационную структуру, при этом численность сотрудников регионального филиала составляет от четырех до десяти человек, численность сотрудников отраслевого отдела – от трех до четырех человек. Торговые представители в филиалах являются связующим звеном между покупателем и предприятием. Деятельность региональных представителей состоит из ряда задач:
маркетинг основной продукции в регионе;
открытие склада и обеспечение административно-хозяйственной деятельности;
изучение местного законодательства, уровня заработной платы, цен;
контроль по своевременному расчету за отгруженную продукцию.
В целом служащие службы сбыта ООО «Диор» в соответствии с новой стратегией выполняют следующие функции:
оценка перспектив. Поиск перспективных потребителей или направлений сбыта продукции;
постановка целей. Распределение времени для взаимодействий с актуальными и потенциальными потребителями;
коммуникации. Распространение информации о товарах и услугах;
продажи. Осуществление продажи посредством установления контакта с потребителем, представления товара, преодоления возражений и завершения сделки;
обслуживание. Предоставление различных услуг потребителям: консультации по возникшим проблемам, обеспечение доставки товара;
сбор информации. Проведение исследования рынка и составление отчета.
Вышеперечисленные функции говорят о том, что работники службы сбыта являются связующим звеном между предприятием и фактическими и потенциальными потребителями, и источником информации о клиентах, рынках и конкурентах. Достижение установленных менеджментом компании целей по продажам предполагает эффективное управление деятельностью персонала отдела сбыта.
Управление персоналом включает следующие основные процессы: контроль, мотивация и оценка результатов их деятельности. Степень контроля различна, новых работников, находящихся на окладе контролируют больше, чем сотрудников, чей труд оплачивается по системе комиссионных выплат.
Оценка деятельности персонала связана с управленческими аспектами контроля над его деятельностью. Руководство предприятия получает информацию о деятельности своих торговых представительств из нескольких источников: торговые отчеты, личные наблюдения, письма и жалобы потребителей, опросы покупателей.
Результаты деятельности торговых представительств подводятся в отчетах о контактах и дополняются отчетами о расходах, новых клиентах, потерянных потребителях, деловых и экономических условиях в регионе, где находится филиал. Такие отчеты позволяют руководству определить основные показатели их деятельности:
по оплаченной прибыли;
по объему платежей за месяц;
по эффективности продаж.
В процессе маркетинговой деятельности компании ООО «Диор» проблема сбыта решается уже на стадии разработки политики предприятия. Осуществляется выбор наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Это означает, что производство продукции (экспорт плодоовощной продукции, закупка у отечественных производителей, фасовка и прочее) с самого начала, согласно выбранному направлению совершенствования, ориентируется на конкретные способы и формы сбыта, происходит выбор наиболее благоприятных условий сбыта продукции.
Поэтому разработка сбытовой политики в рамках концепции стратегического подхода имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара, что предполагает обоснованный выбор организационных форм и методов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемых конечных результатов.
Рассмотрим этапы и технологию реализации стратегического подхода в компании ООО «Диор».
Стратегическое управление как процесс и все включенные в него процессы более низких уровней, прописанные в стандарте IDEF0, представлены на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 Процесс стратегического управления цепочкой поставок
Компания ООО «Диор» разрабатывая концепцию улучшения сбыта в рамках стратегического подхода должна осуществлять функциональное моделирование бизнес-процесса сбыта в рамках стандарта IDEF0. Данный стандарт регламентирует методы и иерархию построения стратегических целей и задач в построении эффективной модели организации, а в частности эффективной сбытовой структуры предприятия.
В заключение проведенных исследований на предмет улучшения сбытовой деятельности компании «Диор» посредством стратегического подхода можно заключить что:
1. Основные стратегические ориентиры в реинжиниринге сбытовой деятельности – это создание вертикально интегрированного сбытового канала посредством интеграции с дилерами;
2. Планирование и создание оптимальной интегрированной логистической сети, организация комплексного и эффективного управления ею – все это имеет первостепенное, стратегическое значение для развития бизнеса компании;
3. В рамках стратегического подхода необходимо создание интегрированного канала дистрибуции – это стратегия бизнеса и нужно найти ее место в стратегическом управлении компанией. На наш взгляд, целесообразно использование концепций логистики и стратегического менеджмента для построения и управления каналом дистрибуции, в том числе:
стратегического планирования и управления;
сбалансированной системы показателей;
стратегического анализа и управления затратами.
4. Проведенные научные исследования доказывают необходимость в рамках стратегического подхода:
разработки инструментария для логистической интеграции уровней стратегического и оперативного управления цепочками поставок участников канала сбыта;
формализации процессов управления логистическими цепочками;
разработки инструментария для оптимизации канала сбыта, мониторинга достижения им стратегических целей;
разработки показателей эффективности для канала сбыта;
практического применения результатов моделирования интегрированных каналов дистрибуции.
5. Стратегии создания интегрированного канала дистрибуции, обеспечивает стратегическую интеграцию партнеров по цепочке поставок;
6. Для усиления конкурентной позиции на рынке за счет эффективного управления цепочками поставок, предприятию необходим инструментарий, предоставляющий возможность мониторинга и оптимизации бизнес-процессов логистики. В качестве такого инструментария предлагается использование концепции системы сбалансированных показателей – BSC (Balanced Scorecards) и ключевых показателей эффективности – KPI (Key Perfomans Indicators);
7. В рамках данной стратегии менеджмент компаний участников канала сбыта может планировать и управлять логистическими процессами, интегрируя уровни стратегического и оперативного управления.
Совершенствование сбытовой деятельности по средствам стратегического подхода требует значительных капиталовложений и состоит из следующих этапов. Основные этапы реализации программы совершенствования сбытовой деятельности представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Этапы реализации стратегического подхода для улучшения сбыта
предприятия
Название этапа Стоимость Действия 1. Подготовительный этап
От 3 до 9 месяцев 54000 у.е. 1. Разработка необходимой документации для создания канала интеграции с дилером «Русьагро»;
2. Разработка инструментария и технологии сотрудничества с дилером;
3. Построение модели сотрудничества и обоснование ее экономической целесообразности с помощью программного продукта Marketing Expert. 2. Начальный этап
До 1 года 38000 у.е. 1. Непосредственная реализация программы совершенствования в рамках стратегического подгода;
2. Планирование деятельности построенного интегрированного канала сбыта в кратко, средне и долгосрочном периоде;
3. Корректировка по средствам обратной связи деятельности канала сбыта;
4. Разработка внутрисбытовых интегральных коммуникаций между компанией и дилером.
Таким образом, стоимость данного направления совершенствования сбытовой деятельности компании составляет 92000 у.е. Можно отметить, что данная сумма взята из расчетов минимально возможных прямых затрат на реализацию реинжиниринга сбытовой деятельности компании.
Если сравнивать с реорганизацией сбытовой деятельности в других компаниях, то можно отметить, что сумма, вложенная компанией Диор в разработку программы, является более чем умеренной, учитывая прибыль компании, полученную на вложенный результат.
Изменение сбытовой деятельности при реализации данного направления отражено на графике, который представлен на рисунке 3.2
Рисунок 3.2 Сбытовая деятельность компании Диор в рамках реализации
данного направления совершенствования сбытовой деятельности
Как видно из графика сбытовая деятельность, после начала реализации программы, которая началась в 2006 году, стала эффективнее развиваться и приносить больше прибыли при неизменных постоянных затратах.
Но также надо отметить, что, начиная с 2008 года сбытовая деятельность компании не будет развиваться теми же темпами, что и в начале реализации данной программы, что связано с необходимостью проведения корректировок самой программы совершенствования и проведения мероприятий по контролю за выполнением программы.
3.2 Совершенствование контроля при планировании продаж
компании ООО «Диор»
В рыночных условиях хозяйствования необходимой предпосылкой выживания коммерческой организации является завоевание, и сохранение ею предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж.
Существует определенные экономико-математические методы и модели прогнозирования и планирования продаж, которые можно использовать для совершенствования сбытовой деятельности компании ООО «Диор». Каждая из этих моделей обладает определенными достоинствами и недостатками, происходит постоянное их совершенствование и обновление, в том числе на базе использования ЭВМ.
Как правило, такие методы и модели ориентированы на круг предприятий, обладающих соответствующей информационно-технологической базой. Рассмотрим общий подход к контрольным механизмам планирования продаж, позволяющим минимизировать риск ухода организации с рынка в результате неверного планирования сбыта в современных российских условиях хозяйствования. Существуют следующие предпосылки эффективности контроля при планировании продаж:
1. Во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел, как это имело место административно-командной экономике и до сих пор практикуется многими предприятиями, лишая их возможности развития в конкурентных условиях рынка. Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга.
В функции такое подразделения должны входить согласование и взаимная увязка планов функциональных и производственных служб организации, а также разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом. Разработкой проектов планов продаж (отгрузок) по видам продукции (ассортиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новой продукции. Именно на сотрудников этого подразделения должна ложиться ответственность за результаты выполнения планов.
2. Во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) параметров контроля в планировании продаж, а именно:
выбранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);
максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;
оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями организации объем выпуска продукции, обеспечивающий равенство предельного дохода и предельных издержек;
оптимальные продуктовые программы (программы должны подвергаться контролю на оптимальность);
увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска (в данном случае экспорта, закупок) готовой продукции, для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.
При планировании продаж также должен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний (взаимодополнений или взаимозамещений) видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой (корректировка кратко- и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования, а также, сочетания общих и вспомогательных (в разрезе рыночных сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта);
3. В-третьих, важен сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование конъюнктуры рынка, проводимое отделом маркетинга. При этом основными задачами маркетингового подразделения компании являются:
организация сбора, обработка, систематизация и анализ данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта продукции организации;
наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке;
определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей старой и новой продукции организации;
анализ перемен в специфике требований больших контингентов потребителей;
расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;
определение доли организации на наиболее важных рынках (для каждого вида продукции) и тенденций ее изменения;
с помощью электронно-вычислительной техники и специальных программных технологий прогнозирование тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды и других конъюнктурообразующих факторов;
на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка кратко-срочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также разбивка по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках).
В функции руководителя маркетингового подразделения в рамках рассматриваемой концепции должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков и формирующих их факторов с целями и возможностями
Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику отдела сбыта. На основе полученных данных и данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции организации и с учетом иных аспектов планирования продаж (точки минимума и максимума продаж и т.п.) он организует разработку проектов планов продаж продукции организации.
Можно предложить методику, которая может быть использована в компании ООО «Диор» и, непосредственно, отделом сбыта при подготовке планов.
1. На основе выявленных тенденций изменений объемов продаж с помощью экономико-статистических методов анализа и моделей прогнозирования (индексный, графический, метод группировок и т.д.) и специальных компьютерных программ (программных технологий) составление проектов годовых, квартальных, месячных и декадных (календарных) общих и вспомогательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж.
2. Контрольное сопоставление и увязка данных проектов с прогнозными данными по максимально возможному годовому объему продаж, полученными от заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетингом, а также с имеющимся портфелем заказов.
3. Контрольное сопоставление и увязка подготовленных проектов с данными подразделений маркетинга компании по расчетам критического объема продаж (критической точки продаж) и оптимального объема выпуска продукции (рассчитанного при определенных ценах и издержках), обеспечивающего максимизацию прибыли (при котором, предельные издержки равны предельному доходу).
4. Проекты планов продаж, составленные подразделением отдела маркетинга, должны быть проконтролированы руководителями отделов сбыта и маркетинга и откорректированы на программы реализации новой продукции, разработанные руководителями отделов, сбыта и маркетинга.
5. После этого начальник отдела сбыта должен согласовать проекты годовых и квартальных планов продаж с главным технологом, начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных (календарных) планов продаж – с заместителем директора по коммерческим вопросам, а также с начальниками финансового отдела и производственно-диспетчерского отдела.
6. После этих согласований проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в маркетинговый отдел на согласование (контроль) и утверждение (годовые, квартальные и месячные планы продаж утверждаются заместителем коммерческого директора, а календарные планы продаж – начальником отдела сбыта).
7. При составлении планов продаж следует проконтролировать их увязку с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками закупок готовой продукции, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.
Совершенствование направлений сбытовой деятельности компании ООО «Диор» посредствам построения эффективной системы контроля планирования продаж, затрагивает организационную структуру управления компании. Как известно, эффективное управления на предприятии является залогом его функционирования и развития в сложных условиях рыночной конъюнктуры.
Осуществление данного направления деятельности предполагает поэтапное построение системы управления сбытом.
Основные этапы данного направления представлены в таблице 3.2
Таблица 3.2
Этапы реализации направления совершенствования сбыта компании
Название этапа Стоимость Действия 1. Подготовительный этап
От 5 до 7 месяцев 12000 у.е. 1. Разработка автоматизированной базы данных сбытовой деятельности компании;
2. Подготовка необходимой отчетной документации по итогам сбытовой деятельности за 3 года;
3. Обучение персонала принципам работы с автоматизированной системой сбыта. 2. Начальный этап
До 1 года 10000у.е. 1. Разработка механизмов и инструментов системы контроля сбыта;
2. Разработка внутрикорпоративных стандартов ведения сбытовой деятельности;
3. Техническая поддержка системы контроля сбыта.
Общая стоимость данного направления развития сбытовой деятельности составляет 22000 у.е.
Стоимость КИС для предприятия является стандартной в современных условиях. Важно отметить, что построение эффективной гибкой системы управления и контроля сбытовой деятельности невозможно без автоматизации как отдельных бизнес-процессов, так и всей деятельности организации.
Данное направления совершенствования сбыта также является важным для компании Диор и реализуется вместе с применением стратегического подхода к сбытовой деятельности предприятия. Компания надеется, что рассмотренные направления в комплексе принесут оптимальный результат, так как они полноценно дополняют друг друга.
Построение системы контроля и планирования продаж эффективно улучшает сбытовую деятельность компании, что видно на графике, который представлен на рисунке 3.3.
Рисунок 3.3 Совершенствование сбыта компании с помощью контроля и планирования продаж
Так как отображение данных осуществляется за разные промежутки времени, то график выглядит несколько скачкообразным. С 2008 года, когда берутся годовые значения, наблюдается плавный рост вплоть до 2011.
Снижение в конце 2007 года связано скорей с некоторой неопределенностью в отношении потребителей данной услуги, так как в конце года происходит расторжение договоров аренды и заключение новых.
3.3 Сравнительная оценка предложенных направлений совершенствования сбытовой деятельности компании ООО «Диор»
Предложенные направления совершенствования сбытовой деятельности компании ООО «Диор» на наш взгляд являются эффективными и могут в значительной мере способствовать улучшению работы, как системы сбыта, так и всей компании в комплексе.
Каждое из предложенных направлений может быть реализовано в компании ООО «Диор». Но также, надо отметить, что использование стратегического подхода при организации деятельности сбыта, требует от компании значительно больших усилий, чем применение методов и моделей контроля сбытовой деятельности.
Стратегический подход при организации сбытовой деятельности компании затрагивает все аспекты функционирования предприятия. В этом аспекте, применение данного подхода не будет эффективным, без полного реинжиниринга предприятия. Данный подход формируется и затрагивает не только сбыт, но и другие подразделения компании. И модернизация отдельного подразделения компании не является обоснованным шагом, так как потраченные материальные, финансовые, технические и людские ресурсы не окажут существенного воздействия на общую деятельность компании, и в частности сбыт.
Реинжиниринг компании – предполагает комплексную модернизацию деятельности предприятия, начиная с формирования ассортимента и заканчивая методами управления и привлечения сотрудников.
Надо отметить, что процессы модернизации всегда протекают довольно медленно и болезненно как в зарубежных, так и в российских предприятиях. Кроме этого, процесс модернизации является очень дорогостоящим предприятием. В связи с этим, руководство компании должно быть уверенно в том, что модернизация нужна компании и оправдает вложенные в нее средства.
Если рассматривать ситуацию, когда проведена реорганизация деятельности компании, то использование стратегического подхода для совершенствования сбытовой деятельности на наш взгляд, будет предпочтительным.
Выделим положительные стороны стратегического подхода:
1. Позволяет комплексно воздействовать на сбытовую структуру и организовывать данный вид деятельности согласно принципу «лицом к потребителю»;
2. Позволяет четко формулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели предприятия и видеть перспективу развития компании;
3. Предусматривает возможность постоянного мониторинга сбытовой деятельности;
4. Позволяет осуществлять контроль на разных этапах реализации решений по сбыту продукции;
5. Возможность максимальной отдачи от сотрудников отдела и установление зон ответственности за выполненную работу;
6. Позволяет значительно сократить временные затраты;
7. Обладает высокой эффективностью.
Выделим отрицательные моменты стратегического подхода:
1. Может быть использован только после реинжиниринга предприятия;
2. Требует высочайшего профессионализма работников компании, при построении системы планов отдела сбыта. Чаще всего необходима профессиональная консультация независимых экспертов;
3. Требует финансовых и людских затрат;
4. Необходимо четкое выполнение разработанной программы, без внесения каких-либо поправок в процессе реализации.
Применения стратегического подхода для совершенствования сбытовой деятельности в компании ООО «Диор» на наш взгляд, является оправданным. Так как компания планирует провести модернизацию своей деятельности в соответствии с рыночными условиями хозяйствования. А использования данного подхода, может стать необходимым конкурентным преимуществом в борьбе за конечного покупателя.
Кроме стратегического подхода, автором была предложена концепция совершенствование контроля при планировании продаж. Важно заметить, что предложенные направления развития сбытовой деятельности не противоречат друг другу и могут быть использованы в комплексе, что обеспечит максимальный результат.
Совершенствование системы контроля при планировании продаж, является основным элементом системы управления любой организации. Также решение данной проблемы важно, для исследуемой компании ООО «Диор».
Совершенствование системы контроля позволяет:
1. Эффективно планировать работу с клиентами и создавать выгодные каналы сбыта;
2. Планировать производственную деятельность компании и отлаживать производственные мощности;
3. Эффективно использовать персонал отдела сбыта;
4. Видеть положительные и негативные стороны процесса продажи.
Положительной чертой концепции, в отличие от стратегического подхода, является то, что она не требует капитальных финансовых затрат и может быть реализована на предприятии за довольно короткий временной отрезок.
Также представляется важным отметить тот факт, что планирование продаж осуществляется на базе информации подготовленной различными отделами компании. В связи с этим представляется необходимым осуществление бесперебойных и эффективных внутрифирменных коммуникаций, для обеспечения отдела сбыта исчерпывающей информацией.
Данная стратегия успешно реализуется в компании ООО «Диор», но для дальнейшего развития компании представляется необходимым использование и комплексного стратегического подхода в организации сбытовой деятельности компании.
Отметим, что экономически выгоднее осуществлять улучшение сбытовой деятельности компании совершенствуя систему контроля и планирования продаж, так как стоимость данного направления составляет 22000 у.е. При том, что это направление как показывает практика действительно способствует повышению эффективности сбыта.
Направление совершенствования сбытовой деятельности компании в рамках стратегического подхода также является весьма эффективным, но его стоимость значительно выше и составляет 92000 у.е.
При этом важно отразить, что выбранные направления дадут наилучший результат, только если будут реализовываться в комплексе, взаимно дополняя друг друга. <

Список литературы [ всего 40]

Список использованных источников
Книги одного, двух, трех и более авторов
1. Байдарнина Т. Н., Байдарнин И. А., Грищенко И. И., Старовойтова Л. И. Снабженческо-сбытовая деятельность: учебник. – М.: Техноперспектива, 2005. – 320с.
2.Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. – М.: КноРус, 2007. – 283с.
3.Блайт Д. Основы маркетинга. – М.: Знания-Прес, 2004. – 412с.
4. Бурцев В. В. Сбытовая и маркетинговая деятельность: учебник. – М.: Экзамен, 2006. – 224с.
5. Винкельманн П. Маркетинг и сбыт: учебник. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2006. – 668с.
6.Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг Менеджмент и стратегии. – СПб.: Пи-тер, 2007. – 191с.
7.Друкер Ф. Питер. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2007. – 400с.
8.Друккер П. Эффективное управление. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – 288с.
9.Друккер Ф. Питер. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2007. – 432с.
10. Котлер Ф. Основы маркетинга: учебник / Пер с англ. – М.: Вильямс, 2007. – 656с.
11. Котлер Ф., Вонг В., Сондерс Д., Армстронг Г. Основы маркетинга. – М.: Вильямс, 2007. – 1200с.
12. Котлер Ф., Келлер Л. Маркетинг Менеджмент. Экспресс курс. – СПб.: Питер, 2007. – 734с.
13. Липсиц И. Маркетинг для топ-менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 340с.
14. Мак-Дональд М. Планы маркетинга. Как их составлять и использо-вать / Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them. – М.: Технологии, 2007. – 379с.
15. Методические рекомендации по организации снабженческо-сбытовой деятельности предприятий на основе маркетинга / Под ред. Волкова А. С. – М.: Институт микроэкономики, 2004. – 88с.
16. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 454с.
17. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого ре-зультата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 720с.
18. Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2006. – 608с.
19. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. – 304с.
20. Розова М. К. Маркетинг. – СПб.: Вектор, 2006. – 224с.
21. Сарафанова Е.В. Маркетинг. – М.: Приор-издат, 2007. – 200с.
22. Смоляков А. Служба сбыта в российских компаниях. Организация ра-боты, финансирование, планирование результатов: учебник. – М.: Вершина, 2006. – 264с.
23. Соловьев Б. А. Маркетинг. – М.: Инфра-М, 2007. – 384с.
24. Траут Дж. Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощает. – СПб.: Пи-тер, 2007. – 176с.
25. Траут Дж., Райс Э. Маркетинговые войны. – СПб, Питер, 2007. – 256с.
26. Траут Дж., Ривкин С. Новое позиционирование. Все о бизнес-стратегии №1 в ми-ре. – СПб.: Питер, 2007. – 224с.
27. Чирков А. Конфликты в канале сбыта. – М.: Издательский дом Би, 2004. – 168с.
Статьи из журналов и газет
28. Балашов В. Г. Организационная структура маркетинга предприятия / Практический маркетинг. – 2005. – № 3. – С. 19.
29. Балашов В. Г. Реформирование системы управления продажами: ус-пешный опыт / Практический маркетинг. – 2006. – № 5. – С. 11.
30. Бурцев В. В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предпри-ятий в современных условиях хозяйствования / Менеджмент в России и за ру-бежом. – 2006. – № 12. – С. 26-29.
31. Бурцев В. В. Совершенствование системы управления сбытом про-дукции / Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. – № 2. – С. 7-9.
32. Верников Г. Основные методологии обследования организаций. Стандарт DEF0 / Практический маркетинг. – 2006. – № 11. – С. 16-17.
33. Ворожева Т. П. Управление сбытовой деятельностью предприятия / Top-Manager. – 2006. – № 3. – С. 31.
34. Голубков Е. П. О некоторых аспектах концепции маркетинга и его терминологии / Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. - № 7. – С. 14.
35. Голубков Е. П. Что такое маркетинговая политика / Маркетинг в Рос-сии и за рубежом. – 2006. – № 6. – С. 7-8.
36. Китаев-Смык А. Л. Комплекс мер по модернизации сбытовой полити-ки предприятия / Сбытовая политика фирмы. – 2006. – № 7. – С. 47-49.
37. Марданова Э. У. Необходимость социальной окраски сбытовой поли-тики предприятий или социальная концепция сбыта / Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. – № 2. – С. 24.
38. Матанцев А. Н., Сурыгина И. Ю. Эффективность рекламы при орга-низации успешных продаж / Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. - № 9. – С. 7-10.
Электронные источники информации:
39.Официальный сайт электронного журнала «Корпоративный менедж-мент»: http://cfin.ru/marketing/index.shtml
40. Электронная энциклопедия маркетинга: http://www.marketing.spb.ru/
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00525
© Рефератбанк, 2002 - 2024