Моделирования программно-технических средств кадровой службы на примере ОАО " Мособлтранстинвест"

Оглавление
Титульный лист
Задание на дипломное проектирование
Реферат
Перечень сокращений, символов и специальных терминов с их определением
1. Введение
2. Общая характеристика кадровой службы
2.1. Организация кадровой службы
2.2. Основные положения об отделе кадров
2.3. Функциональные схемы
2.4. Основные технические и эксплуатационные требования к кадровой службе
3. Анализ работы кадровой службы
3.1. Структура кадровой службы
3.2. Задачи кадровой службы ОАО «Мособлтрастинвет».
3.3. Место кадровой службы в структуре предприятия ОАО «Мособлтрастинвест»
3.4. Недостатки существующей кадровой службы предприятия
3.5. Программа решения задачи
4. Комплекс программно-технических средств
4.1. Выбор программного обеспечения для кадровой службы
4.2. Обоснование и выбор терминальных устройств
4.3. Выбор технических средства для кадровой службы
4.4. Анализ результатов модернизации
5. Организационно-экономическая часть
5.1. Организация и планирование работ по модернизации программно-технических средств
5.2. Расчет затрат на модернизацию программно-технических средств
5.3. Расчет эксплуатационных издержек после модернизации
5.4. Расчет экономической эффективности модернизации программно-технических средств
6. Охрана труда и техника безопасности
6.1. Обеспечение комфортных условий труда на рабочих местах пользователей
6.2. Расчет смешанного освещения
7. Заключение
8. Литература
Приложение. Характеристики общего программного обеспечения

Комментарии к каждому варианту;
8. Отраслевое направление деятельности. Комментарии;
9. Целесообразный масштаб автоматизации по оценке эксперта: а) небольшой, б) довольно большой, в) очень большой. Комментарии к каждому варианту;
10. Клиент оценивает перспективный масштаб автоматизации: а) в основном правильно, б) недостаточно правильно, в) неправильно. Комментарии к каждому варианту;
11. Платежеспособность клиента: а) готов платить всегда, б) готов платить при строгом контроле работ и их стоимости, в) платит «со скрипом», г) практически не готов платить. Комментарии к каждому варианту;
12. Кто из отв. представителей клиента в первую очередь заинтересован во внедрении: а) РУКОВОДИТЕЛЬ (зам. руководителя), б) ПРОГРАММИСТ (системный администратор и т.п.), в) БУХГАЛТЕР, г) МЕНЕДЖЕР (руководитель направления фирмы и т.п.), д) Другие сотрудники. Комментарии к каждому варианту;
13. Кто из отв. представителей клиента не поддерживает внедрение: а) РУКОВОДИТЕЛЬ (зам. руководителя), б) ПРОГРАММИСТ (системный администратор и т.п.), в) БУХГАЛТЕР, г) МЕНЕДЖЕР (руководитель направления фирмы и т.п.), д) Другие сотрудники. Комментарии к каждому варианту;
14. Адекватность восприятия происходящего и уровень общения отв. лиц клиента в процессе внедрения: а) работается комфортно, б) работается нормально, в) работается некомфортно г) работать невозможно (скандальный клиент). Комментарии к каждому варианту;
15. Инициалы отв. эксперта от франчайзи.
ПРИМЕЧАНИЕ: Желательно составить подобную оценку как можно раньше. но в дальнейшем оценка может корректироваться.
14. Выработка системы отношений с заказчиком.
ЭКСПЕРТ в согласовании с руководителем отдела внедрения на основе данных, полученных при выполнении задач 12 и 13, вырабатывает модель поведения по отношению к клиенту.
Далее оговаривается СИСТЕМА ОТНОШЕНИЙ (договорные и финансовые) заказчика и исполнителя, определяются условия взаимодействия, порядок разрешения споров и противоречий. Здесь полезными будут рекомендации и примеры форм документов [1, разделы 3.2.3, 3.2.5, 7.2-7.10].
Затем согласуется ГРАФИК РАБОТ, который оформляется в виде рабочего документа с визированием со стороны заказчика и исполнителя (в редких случаях допускается устная форма договоренностей).
Выполняя весь цикл согласований задачи 14, эксперт при необходимости может обращаться за советами к руководителю отдела внедрения.
ПРИМЕЧАНИЕ: График работ может корректироваться по условиям выполнения текущих работ внедрения.
15. Выполнение текущих работ.
Задача ЭКСПЕРТА при выполнении работ - добиться максимальной эффективности работы системы заказчика, исходя из существующих условий. Рекомендации по обеспечению качества выполнения работ см. [1, раздел 3]).
Эксперт для данной категории внедрения является: а) непосредственным исполнителем внедрения, б) координатором внедрения от исполнителя с довольно широким кругом полномочий при решении вопросов и разрешении проблем.
Необходимо понимание экспертом технологической цепочки своей фирмы, ее возможностей, уровня и наличия специалистов для принятия четких и оперативных действий по всему комплексу обслуживания со стороны внедренческой фирмы.
Эксперт должен заслужить хорошую репутацию у заказчика профессиональной работой, заинтересованностью при решении проблем заказчика, пунктуальностью, высоким уровнем общения, опрятным внешним видом и т.п. НЕОБХОДИМО постоянно поддерживать репутацию и авторитет своей фирмы при выполнении работ. Этому, в частности, способствуют: рациональное использование времени работы с клиентом (что-то необходимо оставлять на проработку сотрудникам пользователя, ставить перед персоналом клиента конкретные цели и задачи) и основных усилий по внедрению (например, обучение штатного программиста заказчика, способного в дальнейшем обслуживать систему), возможные небольшие переработки.
Важным здесь является также необходимость обеспечения информированности о всех аспектах внедрения причастных к этому лиц со стороны заказчика.
РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ВНЕДРЕНИЯ должен осуществлять постоянный контроль качества выполнения работ. Рекомендации по контролю качества обслуживания см. [1, раздел З.З.З].
16. Закрытие выполненных работ.
По аналогии с задачей 10.
Производя закрытие выполненных работ, ЭКСПЕРТ должен еще раз поинтересоваться у отв. представителей заказчика о планах на дальнейшее сотрудничество и оговорить даты и время ближайших встреч.
Для всех категорий внедрений: задача 17.
17. Система сопровождения пользователей.
На фирме-франчайзи должна быть поставлена отлаженная СИСТЕМА СОПРОВОЖДЕНИЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ. Это один из ключевых элементов долгосрочного сотрудничества с клиентом.
Элементы системы сопровождения пользователей: линия консультаций, обновления из офиса и С выездом к клиенту, ИТС, специализированные семинары, абонементное обслуживание, сетевой и технический консалтинг и поддержка и пр. (рекомендации по сопровождению пользователей см. [2, раздел «Типовой набор услуг»]).
Для внедрений КАТЕГОРИИ В: задачи 18-42
Предварительный этап внедрения
18. Выработка системы отношений с заказчиком.
В переговорах с отв. представителями клиента вырабатывается СИСТЕМА ОТНОШЕНИЙ (договорные и финансовые) заказчика и исполнителя, определяются условия взаимодействия, порядок разрешения споров и противоречий. Здесь полезными будут рекомендации и примеры форм документов [1, разделы 3.2.3, 3.2.5, 7.2-7.10].
Со стороны франчайзи основные переговоры обычно ведет РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ВНЕДРЕНИЯ (здесь и далее: или руководитель группы по работе над комплексными заказами для крупных внедренческих структур) с возможным привлечением руководителя фирмы и ведущего эксперта.
19. Определение постановщика проекта.
РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ВНЕДРЕНИЯ определяет кандидатуру ПОСТАНОВЩИКА проекта. При этом учитываются мнения и пожелания: отв. представителей заказчика, руководителя внедренческой фирмы, возможных «кандидатов».
Кандидатура ПОСТАНОВЩИКА проекта выбирается из числа экспертов наиболее высокого класса фирмы-франчайзи. Это должен быть опытный специалист-универсал (аттестованный чаще всего по нескольким компонентам 1С:Предприятия). Выбор должен также учитывать: отраслевую специализацию эксперта (наличие «готовых решений» и наработок на рынке деятельности заказчика), текущую загрузку.
ЭТАП 1 внедрения: Комплексное обследование, выбор системы, составление ТЗ и графика работ
20. Договор на обследование объекта и составление ТЗ.
РУКОВОДИТЕЛЕМ ОТДЕЛА ВНЕДРЕНИЯ и отв. представителями заказчика вырабатывается и подписывается ДОГОВОР НА ОБСЛЕДОВАНИЕ ОБЪЕКТА И СОСТАВЛЕНИЕ ТЗ (по результатам договоренностей задачи 18). В нем оговариваются только условия и сроки выполнения этапа I внедрения: комплексное обследование, составление ТЗ и плана графика работ. Только после выполнения этапа I внедрения можно детально обсуждать условия и сроки выполнения последующих этапов внедрения (хотя, во многих случаях с заказчиком приходиться предварительно обсуждать ориентировочный бюджет проекта автоматизации).
Продолжительность выполнения этапа I внедрения составляет обычно не менее двух недель.
Здесь могут быть полезны рекомендации по форме договора [1, раздел 7.5].
21. Комплексное обследование объекта.
Этап I внедрения выполняется в основном ПОСТАНОВЩИКОМ проекта. Однако, для обсуждения специфических вопросов внедрения (в т. ч. вопросов технического характера), окончательной оценки трудоемкости написания конфигурации постановщик должен провести соответствующие консультации с другими специалистами и кодировщиками.
Задача ПОСТАНОВЩИКА при выполнении этапа I внедрения -во взаимодействии с отв. представителями заказчика выработать максимально эффективную модель автоматизированной системы учета предприятия, исходя из существующих условий (бюджет проекта, сроки).
Эксперт-постановщик проекта для внедрений категории В является а) непосредственным исполнителем, как минимум, этапа I внедрения, б) координатором внедрения от исполнителя на всех его этапах с широким кругом полномочий при решении вопросов и разрешении проблем.
Эксперт при выполнении задачи 21 должен выяснять и зафиксировать всю необходимую информацию. Эти сведения станут основой для правильного выбора системы, успешного составления ТЗ и плана графика работ (рекомендации по списку необходимых сведений см. [1, раздел 3.2]). Они помогут также при составлении ОЦЕНКИ "ПЕРСПЕКТИВНОСТИ" ЗАКАЗЧИКА (см. задачу 23).
Здесь и далее см. также рекомендации задачи 15 «Выполнение текущих работ».
22. Задача «закрепления» клиента.
По аналогии с задачей 9.
23. Оценка «перспективности» заказчика.
По аналогии с задачей 13.
24. Выбор системы.
На основе данных, полученных при выполнении комплексного обследования (задача 21) ПОСТАНОВЩИК (в согласовании с руководителем отдела внедрения и техническими специалистами фирмы-франчайзи) вырабатывает предложение для заказчика о возможных вариантах поставки системы. Предложение описывает характеристики предлагаемых вариантов и указывает их стоимость. Рекомендации по процедуре выбора системы см. [2, раздел «Типовой набор услуг»].
Заказчик принимает решение о том, на основе какого варианта поставки будет производиться внедрение. Закупка же самого продукта не обязательно возможна именно здесь. Она может состояться и несколько позже или в принципе не состояться, если заказчика не будут удовлетворять результаты выполнения этапа      I внедрения.
25. Составление ТЗ и графика работ.
ТЗ является концептуальным документом, подтверждающим одинаковый подход сторон к пониманию и решению конкретных задач по автоматизации учетного процесса.
ЭКСПЕРТ- постановщик проекта является отв. исполнителем задачи 25. При этом он должен добиться от руководства заказчика, чтобы с ним тесно сотрудничал опытный специалист (или группа специалистов) заказчика, хорошо понимающий особенности технологии работы и учета своего предприятия. Эксперт обязан предупредить о высокой ответственности заказчика за согласование разрабатываемого ТЗ.
Тщательно проработанное и правильно составленное ТЗ значительно снижает стоимость внедрения и сокращает сроки его выполнения, что в свою очередь является хорошей базой для дальнейшего сотрудничества с заказчиком.
При составлении ТЗ следует учитывать, что оно может быть успешным только в том случае, если основные трудозатраты по его составлению пришлись на долю представителей заказчика. Работа эксперта на данном этапе в основном состоит в правильном понимании потребностей заказчика, их соотнесении с реальными возможностями программного продукта, а также в оформлении пожеланий заказчика в виде документа.
С другой стороны, не следует забывать, что комплексное внедрение зачастую предполагает внесение серьёзных изменений в бизнес-процесс заказчика. Естественно, не каждый заказчик готов самостоятельно оценить необходимость и масштаб подобных изменений. Поэтому роль постановщика задачи в подобных случаях должна состоять не только и не столько в терпеливом выслушивании пожеланий заказчика, сколько в выявлении тех особенностей учета, которые могут помешать внедрению новых информационных технологий. При выявлении таковых необходимо, прежде всего, указать заказчику на возможную нестыковку и предложить способы ее устранения.
При выполнении задачи 25 ЭКСПЕРТ должен регулярно консультироваться с РУКОВОДИТЕЛЕМ ОТДЕЛА ВНЕДРЕНИЯ (в том числе при определении предполагаемых сроков выполнения и стоимости работ по следующему этапу внедрения).
26. Закрытие этапа 1 внедрения.
ЭКСПЕРТ- постановщик проекта должен подписать ТЗ и график работ у отв. представителя заказчика (в данном случае чаще всего им является один из руководителей фирмы). Далее по аналогии с задачами 10 и 16.
27. Заказчик идет на дальнейшее сотрудничество?
По аналогии с задачей 11.
ЭТАП II внедрения: Разработка конфигурации и ввод ее в эксплуатацию
28. Договор на внедрение.
РУКОВОДИТЕЛЕМ ОТДЕЛА ВНЕДРЕНИЯ и отв. представителями заказчика вырабатывается и подписывается ДОГОВОР НА ВНЕДРЕНИЕ (по результатам подписанных ТЗ и плана графика работ). В нем оговариваются условия и сроки выполнения этапа II внедрения, который включает: разработку конфигурации, тестирование конфигурации, обучение администраторов и персонала, подготовку пользовательской документации, сдачу-приемку конфигурации, опытную эксплуатацию.
Продолжительность выполнения этапа II внедрения составляет обычно не менее одного месяца.
Рекомендации по форме составляемого договора см. [1, раздел 7.6].
29. Есть ли потребность в дополнительных исполнителях?
Комплексное внедрение, как правило, предполагает участие группы экспертов. Ведущая роль, как уже говорилось, принадлежит ПОСТАНОВЩИКУ проекта. Кроме него, в разработке может принимать участие один или несколько специалистов-кодировщиков, главная задача которых состоит в написании тех документов и отчетов, которые требуются постановщику. На завершающем этапе потребуется специалист по обучению персонала заказчика.
К этой работе полезно привлечь эксперта (не кодировщика) имеющего больше опыта в общении с людьми, нежели с программированием.
30. Определение и подключение дополнительных исполнителей.
Проекты по внедрению, в которых принимают участие несколько исполнителей, гораздо более сложны в управлении, однако именно в таких проектах эффективность работы фирмы наиболее высока. В тех случаях, когда мы имеем большой объем работ, причем зачастую в смежных областях (например, стыковка с торговым оборудованием и сложный бухгалтерский учет), либо проект имеет жесткое ограничение по срокам, оправдано привлечение к работе нескольких специалистов. При этом возможно назначение РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА (особенно это характерно для крупных и многогранных задач), которому передаются все необходимые полномочия и на которого возлагается вся полнота ответственности за его выполнение. В разных случаях функции руководителя проекта могут осуществлять ПОСТАНОВЩИК или руководитель группы по работе над комплексными заказами.
Вопросы по определению и подключению дополнительных исполнителей и возможному назначению руководителя проекта решает руководитель отдела внедрения в консультациях с постановщиком (при возможном обсуждении с руководителем фирмы-франчайзи).
31. Разработка конфигурации.
На основе ТЗ разрабатывается конфигурация, учитывающая конкретные потребности заказчика.
При разработке конфигурации силами группы специалистов большое значение имеет координирование общей работы. В этой связи, целесообразно, чтобы структура данных описывалась постановщиком. Создается макетная конфигурация, в которой не прописаны модули, а лишь заданы основные типы данных и написаны черновые варианты описаний к документам, чтобы в дальнейшем эта информация была руководством к действию отдельным исполнителям.
Никакой тип данных не должен меняться без согласования с постановщиком, иначе непредвиденные изменения в данных, осуществленные разными людьми, могут вступить в противоречие и затянуть выполнение задачи в целом. Изменения процедур и функций в Глобальном модуле тоже не допустимы без согласования с тем исполнителем, который эту процедуру или функцию написал. Для этого желательно, чтобы в виде ремарок, в Глобальном модуле было видно авторство процедур и функций.
Каждый исполнитель должен понимать идеологию задачи, а не только «свой кусок». Для этого постановщик так формулирует информацию о задаче, чтобы каждый исполнитель понял ее взаимосвязи (но не в ущерб конфиденциальности).
Безусловно, на этапе составления ТЗ не исключены ошибки. Поэтому, в процессе создания конфигурации эксперт обязан внимательно проработать каждый пункт ТЗ.
В случае необходимости или явной предпочтительности применения механизмов отличных от тех, которые указаны в ТЗ, эксперт имеет право отступать от таких механизмов и требований ТЗ в рамках предварительной договоренности с заказчиком.
В случае необходимости внесения принципиальных изменений в ТЗ, эксперт инициирует дополнительные переговоры с представителями заказчика для разрешения всех появившихся вопросов. Уровень представителей со стороны Заказчики и Исполнителя определяется исходя из конкретно возникшей ситуации.
32. Тестирование.
Целесообразно предварительное тестирование вновь разработанной конфигурации проводить на специально собранном для этой цели полигоне на территории Исполнителя с обязательным присутствием представителей Заказчика.
В случае невозможности проведения предварительного тестирования на полигоне Исполнителя по техническим или организационным причинам, тестирование проводится на территории и оборудовании Заказчика.
В любом случае составляется и подписывается обеими сторонами акт, отражающий итоги проведенных испытаний.
На этапе тестирования конфигурация проверяется на соответствие всем пунктам ТЗ в их последней редакции. Выявляются нестыковки и отклонения в реально существующей конфигурации и требований указанных в ТЗ.
При проверке документов, необходимо заводить данные близкие к реальным, т.е. осуществлять проверку по «живым» документам. Это позволяет избежать мелких, но досадных ошибок (например: не хватает разрядности у числовых переменных, не «влезает» наименование и т.п.). Если справочник имеет несколько уровней, то нужно сразу создать группы во избежание ошибок, связанных принадлежностью элементов к группам. Если с документом, предполагается работа нескольких пользователей с разными правами, то необходимо сразу создать соответствующие наборы прав, особенно если разделение доступа производится средствами языка.
После тестирования проводится совещание с участием представителей Заказчика и Исполнителя, на котором принимаются решение о дальнейших действиях (в т.ч. по выявленным отклонениям).
33. Обучение администраторов.
Администраторы принимают активнейшее участие в тестировании разработанной конфигурации. Именно на этом этапе они получают основную часть требуемых знаний. В случае необходимости проводится дополнительное обучение администраторов силами квалифицированных специалистов внедренческой фирмы. Темы обучения, объем и форма преподаваемого материала определяется отдельно для каждого конкретного проекта.
Необходимо учитывать, что администраторы информационной базы заказчика являются очень значимыми звеньями в процессе эксплуатации системы. Значительное количество обращений пользователей на линию консультаций происходит именно из-за отсутствия у заказчика хорошо подготовленных специалистов, способных квалифицированно решать задачи ежедневного обслуживания информационной системы.
34. Обучение персонала.
Подготовку специалистов заказчика, как уже говорилось, целесообразно начинать уже на первых стадиях внедрения и вести эту работу на всех его этапах. Специализированное обучение персонала работе на разработанной конфигурации проводится квалифицированными экспертами внедренческой фирмы. Персонал должен получить все необходимые для корректной эксплуатации системы знания и навыки. Именно качественная подготовка персонала во многом определяет успех автоматизации. В некоторых случаях бывает полезным в завершении обучения проводить сертификационные экзамены.
См также рекомендации по обучению[2, раздел «Типовой набор услуг»].
35. Подготовка пользовательской документации.
Обучение пользователей не освобождает внедренцев от подготовки пользовательской документации. Эта задача начинается с описаний к справочникам и документам, которые делаются еще на этапе создания макетной конфигурации (т.е. при выполнении задачи 31). В процессе написания алгоритмов для проведения документов, эти описания пополняются, затем редактируются и собираются в один файл (документ). Файл желательно снабдить для наглядности иллюстрациями.
36. Сдача-приемка конфигурации.
Сдача-приемка конфигурации осуществляется на территории Заказчика в присутствии его представителей и представителей Исполнителя. Конфигурация проверяется на соответствие всем пунктам ТЗ. По факту сдачи-приемки составляется и подписывается соответствующий акт.
37. Опытная эксплуатация.
Опытная эксплуатация представляет собой пробную эксплуатацию системы в продолжение заранее оговоренного срока. Во время опытной эксплуатации Исполнитель обязуется обеспечить непрерывный контроль функционирования системы и в случае необходимости устранить возможные ошибки в работе конфигурации (назначается эксперт отв. за выполнение данной задачи). После проведения опытной эксплуатации составляется и подписывается соответствующий акт.
Важно понимание того, что во время опытной эксплуатации неизбежно возникновение ошибок как по вине сотрудников заказчика, отвечающих за эксплуатацию системы, так и в результате ошибок в конфигурации, не выявленных на этапе тестирования.
Изменения, вносимые в конфигурацию на этапе опытной эксплуатации, очень ответственная задача. Если конфигурация писалась коллегиально, необходимо тщательно проанализировать, не приведут ли эти изменения к ошибкам в работе документов, написанных другим исполнителем.
38. Проработка условий выполнения этапа III внедрения.
Заказчик и Исполнитель прорабатывают условия сопровождения системы. Обычно результатом проработки становится подготовка и подписание договора на абонементное обслуживание.
39. Закрытие этапа II внедрения.
По аналогии с задачами 10 и 16.
40. Заказчик идет на дальнейшее сотрудничество?
По аналогии с задачей 11.
ЭТАП III внедрения: Комплексное сопровождение внедренной системы
41. Договор на комплексное сопровождение.
Оптимальный вариант подобного договора: фиксированная сумма в месяц за оговоренные действия специалистов франчайзи по отслеживанию состояния базы, исправление своих же мелких погрешностей и ошибок пользователей, которые неизбежны на начальном этапе реальной эксплуатации системы. Исправление же ошибок, допущенных при проектировании и разработке ТЗ (а таковые нередки и, как правило, являются обоюдными), а также доработку конфигурации лучше всего приравнять к разработке (т.е. проводить по расценкам договора на внедрение). Это важный момент и он должен быть предусмотрен в договоре на сопровождение.
42. Абонементное обслуживание.
Существует две модели выполнения задачи 42.
Реактивная модель предполагает, что действия специалистов франчайзи по сопровождению системы осуществляются после возникновения проблемы.
Активная модель предполагает проведение профилактических действий, предупреждающих появление проблем, связанных с эксплуатацией информационной системы.
Естественно, вторая модель предполагает более активные действия. Поэтому такая форма абонементного обслуживания несколько дороже по стоимости. Однако, как показывает опыт, безотказная работа хорошей информационной системы с лихвой окупает все затраты на ее эксплуатацию.
43. Система сопровождения пользователей.
См. задачу 17.
Расчет затрат на модернизацию ПТС
Стоимость базовой версии 1С: Зарплата и кадры 7.7 ПРОФ составляет 8400,00 руб.
Расчет эксплуатационных издержек после модернизации
Стоимость абонентского обслуживания составляет 6000 руб/мес.
Расчет экономической эффективности модернизации ПТС
Коэффициент относительного снижения трудовых затрат - 20%
Индекс повышения производительности труда - 1,25
Абсолютное снижение стоимостных затрат - 2 160 000 руб.
Срок окупаемости затрат - 2 месяца
Годовой экономический эффект - 2 088 000 руб.
6. охрана труда и техника безопасности
Охрана труда – система законодательных актов, постановлений, организационных, санитарных и технических мер, обеспечивающих безопасные для здоровья условия труда на рабочем месте. Научно-технический прогресс внес изменения в условия производственной деятельности работников умственного труда. Их труд стал более интенсивным, напряженным, требующим затрат умственной, эмоциональной и физической энергии. Это имеет прямое отношение и к специалистам, связанным с проектированием, разработкой, эксплуатацией, сопровождением и модернизацией автоматизированных систем управления различного назначения.
На рабочем месте оператора должны быть созданы условия для высокопроизводительного труда. Оператор АРМ испытывает значительную нагрузку, как физическую (сидячее положение, нагрузка на глаза), так и умственную, что приводит к снижению его трудоспособности к концу рабочего дня.
6.1. Обеспечение комфортных условий труда на рабочих местах пользователей
Существуют нормативы, определяющие комфортные условия и предельно допустимые нормы запыленности, температуры воздуха, шума, освещенности. В системе мер, обеспечивающих благоприятные условия труда, большое место отводится эстетическим факторам: оформление производственного интерьера, оборудования, применение функциональной музыки и др., которые оказывают определенное воздействие на организм человека. Важную роль играет окраска помещений, которая должна быть светлой. В данном разделе дипломного проекта рассчитывается необходимая освещенность рабочего места и информационная нагрузка оператора.
Развитию утомляемости на производстве способствуют следующие факторы:
- неправильная эргономическая организация рабочего места, нерациональные зоны размещения оборудования по высоте от пола, по фронту от оси симметрии и т.д.;
- характер протекания труда. Трудовой процесс организован таким образом, что оператор вынужден с первых минут рабочего дня решать наиболее сложные и трудоемкие задачи, в то время как в первые минуты работы функциональная подвижность нервных клеток мозга низка. Важное значение имеет чередование труда и отдыха, смена одних форм работы другими.
6.2. Расчет смешанного освещения
Одним из основных вопросов охраны труда является организация рационального освещения производственных помещений и рабочих мест.
Для освещения помещения, в котором работает оператор, используется смешанное освещение, т.е. сочетание естественного и искусственного освещения.
Естественное освещение – осуществляется через окна в наружных стенах здания.
Искусственное освещение – используется при недостаточном естественном освещении и осуществляется с помощью двух систем: общего и местного освещения. Общим называют освещение, светильники которого освещают всю площадь помещения. Местным называют освещение, предназначенное для определенного рабочего места.
Для помещения, где находится рабочее место оператора, используется система общего освещения.
Нормами для данных работ установлена необходимая освещенность рабочего места ЕН=300 лк (для работ высокой точности, когда наименьший размер объекта различения равен 0.3 – 0.5 мм).
Для исключения засветки экранов дисплеев прямыми световыми потоками светильники общего освещения располагают сбоку от рабочего места, параллельно линии зрения оператора и стене с окнами.[5]
Кроме того, необходимо в течение 8-ми часового рабочего дня предусмотреть один часовой перерыв на обед, 5-ти минутные перерывы каждые полчаса и 15-ти минутные перерывы каждые 1.5 – 2 часа. Работу необходимо организовать таким образом, чтобы наиболее сложные задачи решались с 11:00 до 16:00 – в период наибольшей активности человека, а не в начале дня, когда оператор еще не достиг максимальной активности, и не в конце дня, когда уже развивается утомление.
Так как работа оператора не связана с решением крупных логических задач и достаточно однообразна, то рекомендуется по-возможности чередовать виды деятельности.
4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данном проекте была расмотрена деятельность кадровой службы открытого акционерного общества «Московская областная инвестиционная трастовая компания». Основными видами деятельности ОАО «Мособлтрастинвест» является участие в разработке и реализации инвестиционных программ и проектов, участие в выполнении мероприятий по развитию экономики Московской области, выработка рекомендаций по осуществлению инвестиционной деятельности на территории Московской области, инвестиции в форме капитальных вложений, капиталовложения в ценные бумаги, выполнение функций заказчика по строительству объектов недвижимости.
В проекте показана и обоснована целесообразность обновления программного обеспечения кадровой службы.
Новый программный продукт «1С Зарплата и кадры» представляет множество различных функций, помогающих планировать и вести учет персонала на предприятии.
Переход на новый программный продукт целесообразен и экономически обоснован.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
«1С: Бухгалтерия», Настольная книга пользователя М.: 1999 г.
«1С:Предприятие.Конфигурирование и Администрирование».- Москва, Изд-во «Арт-Бизнес»,-1997;
«1С:предприятие.Руководство пользователя».- Москва, Изд-во «Арт-Бизнес»,-1997.
«Актуальные проблемы управления персоналом» под ред. Платонова Ю.П. - СПб., 1997.
Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы». Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 1997.
Абрютина М.С., Грачев А.В. «Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие». –М. : Издательство «Дело и Сервис», 1998. – 256с.
Артеменко В.Г., Беллендир М.В. «Финансовый анализ». – М.: «ДИС», 1997. – 243с.
Аширов Д.А. «Управление персоналом». — М.: Изд. дом "Высшее образование и наука", 2001. — 336 с.
Бандурин А.В., Гуржиев В.А., Нургалиев Р.З. «Финансовая стратегия корпорации». – М.: АО "Алмаз", 1999. – 87с.
Белящий Н.П., Велесъко С.Е., Ройш П. «Управление персоналом»: Учеб. пособие. — Минск, 2000.
Бизюкова И.В. «Кадры управления: подбор и оценка»: Учеб. пособие. — М.: Экономика, 1998.
Бовыкин В.И. «Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления)». - М.: Экономика, 1997. - 368 с.
Борисова Е. А. «Управление персоналом для современных руководителей». - СПб.: Питер, 2003.
Борисова Е.А. «Оценка и аттестация персонала». – СПб.: Питер, 2002.
Брага В.В. «Компьютеризация бухгалтерского учета М.: Финстатинформ 1996 г.
Брэддик У. «Менеджмент в организации». - М.: Инфра-М, 1997.
Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала». - М.: Юристъ, 1998.
Волгин А.П. Модин А.А. Матиркина В.П. «Управление персоналом в условиях рыночной экономики». - М., 1992.
«Выполнение организационно-экономической части дипломных проектов»: учебное пособие. – М.: МИРЭА, 1994.
Гаврилов М.М. «Современная технология кадровой работы в банках» // Деньги и кредит. 1996. № 3.
Гвишиани Д.М. «Организация и управление», М.: Изд-во МГТУ им.Баумана, 1998.
Гончаров В.В. «Руководство для высшего управленческого персонала». - М.: МПИИПУ, 1997.
Горбатова М.М. «Методы управления персоналом»: Учебное пособие. - Кемерово: Юнити, 2002. - 155 с.
Грачев М.В. «Суперкадры». - М.: Дело, 1993. - 208с.
Григорьев Л., Черненко А. «Управление персоналом и регулярный менеджмент». – М.: Группа БИГ, 2003.
Гроув Э.С. «Высокоэффективный менеджмент». Пер. с англ. - М.: Филинъ, 1996. 280 с.
Доблаев В.Л. «Теория организаций». - М.: Институт молодежи, 1995.
Друкер П. Ф. «Задачи менеджмента в XXI веке» Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: Издательский дом "Вильямс", 2000. — 272 с.
Дунаев О.Н., Исмагилова Ф.С. «Введение в теорию и практику управления персоналом»: Учеб. пособие. — Екатеринбург, 2001.
Дятлов А.Н. «Современный менеджмент»: Учебное пособие. Вып.3.- М.: ГУ-ВШЭ,1998.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. «Управление персоналом». - М.: ПРИОР, 2004.
Егоршин А.П. «Управление персоналом»: Учеб. пособие. 2-е изд. – Новгород: Нижегородский институт менеджмента и бизнеса, 1999.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. «Мировой опыт в управлении персоналом». Обзор зарубежных источников/Монография. - М.: Изд-во Рос. Акад., 1998.
Зверев В.С. «Автоматизированные информационные технологии в
Экономике»: Учеб./АГТУ.-Астрахань: Изд-во АГТУ, 2000.-260 с.
Исаенко А.Н. «Кадровое управление в корпорациях США».- М., 1992.
«Кадровое делопроизводство: вчера и сегодня». И. Мурнина, "Кадровое дело", N 2, февраль 2003.
Кибанов А.Я. «Управление персоналом: Энциклопедический словарь». М.: ИНФРА-М, 1998. – VIII, 453 с.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. «Стратегическое управление персоналом». — М.: ИНФРА-М, 2000.
Коротков Э.М. «Исследование систем управления». Учебное пособие. - М., 2003.
Курицын А.Н. «Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров». — М.: Издательство стандартов, 1994.
Лебедева С.Н. «Экономика торгового предприятия» Учебное пособие – Минск: Новое знание, 2001.
Логинова А. Ю. «Какой должна быть система управления персоналом» Управление персоналом. 1998. № 7.
Макарова И.К. «Управление персоналом: Схемы и комментарии». — М.: Юриспруденция, 2002. — 96 с.
Макхем К. «Управленческий консалтинг» Пер. с англ. — М.: Дело и Сервис, 1999. — 288 с.
Манукова Л.В. «Центр подготовки персонала в системе дополнительного профессионального образования Банка России» Деньги и кредит, 2001, № 10.
«Менеджмент организации». Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. - 1996. - 432 с.
«Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента». Человек и труд. -2004.- №6.
«Методические указания по организационно-экономической части дипломных проектов.»– М.: МИРЭА, 1990.
Мильнер Б.З. «Теория организации»: Учебник для студентов вузов, обучающихся по эконом, спец. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000.
«Модели и методы управления персоналом»: Российско-британское Учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова. — М:: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2001.
Оганесян И.А. «Управление персоналом организации». - Минск: Амалфея, 2000.
Райс Э. «Бухгалтерский учет и отчетность без проблем» Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 256с.
Сергеев И.В. «Экономика предприятия:уч. пособие».-М.: Финансы и статистика, 19986.
Шеремет А.Д., Негашев Е.В. «Методика финансового анализа». – М.: ИНФРА-М, 1999. – 208с.
Харитонов С. А. «Настольная книга по оплате труда и ее расчету в программе «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8.0» С-Пб, «БХВ-Петербург» 2003 г.
6. ПРИЛОЖЕНИЕ
90
предприятие
Кадровая служба
Расчетная служба
бухгалтерия
Административный отдел
Информационные документы
Распорядительные документы
Организационные документы
подразделения
Аналитические отчеты
ирототчеты
работники
Заработная плата
Кадровые
данные
Государственные
органы
Регламентирующая отчетность
Кадровая документация
Информационные документы
Распорядительные документы
Организационные документы
Нормативные документы
Планы работ
Приказы директора по личному составу
Приказы директора по основной деятельности
Штатное расписание и его изменения
Гр-ки отпусков
Штатно-списочный состав предприятия
Внутренняя переписка
Служебные записки
Приказы о приеме на работу №Т-1
Положения по организации работы с персоналом
Образцы документов,
анкеты
Документация о сотрудниках предприятия
Формы и образцы документов
Приказы о прекращении трудового договора №Т-8
Приказы о предоставлении отпуска №Т-6
Приказы о предоставлении всех видов отпусков
Приказы о переводе на другую работу №Т-5
Распоряжения генерального директора (копии)
Положения о структурных подразделениях
Правила внутреннего трудового распорядка
Методические указания по аттестации
Постановления аттестационной комиссии
Характе-
ристика, списки, сводки