Особенности мотивации труда работников в бюджетной организации.

Содержание
Введение
Глава 1. Мотивация и стимулирование труда как фактор эффективности деятельности персонала предприятий
1.1. Понятие мотивации и основные принципы воздействия на мотивацию работников
1.2. Эволюция мотивационных теорий
1.3. Сравнительный анализ методов стимулирования труда, их социальная и экономическая эффективность
Глава 2. Проект мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников ГУП «Мосгортранс»
2.1. Общая характеристика деятельности и структура управления ГУП «Мосгортранс»
2.2. Анализ проблем в сфере мотивации и стимулирования труда работников филиала «Филевский автобусно-троллейбусный парк»
2.3. Разработка мероприятий по стимулированию труда работников филиала «Филевский автобусно-троллейбусный парк». Расчет экономической эффективности
Заключение
Библиография
Приложения

Общение непосредственно с руководителем влияет на лояльность сотрудников, формируя у них чувство причастности и собственной значимости для филиала «Филевский автобусно-троллейбусный парк».
Также можно изготовить специальные ящички «Задайте вопрос директору». Благодаря этому идея любого сотрудника будет быстрее доведена до руководства филиала, что позволит расширить рамки общения персонала с руководством и создаст возможности для проявления инициативы.
15. Информирование персонала. Для повышения эффективности работы важен фактор «прозрачности» организации. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в филиале «Филевский автобусно-троллейбусный парк», о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала.
Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в филиале, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.
16. Система адаптации молодых специалистов. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о филиале «Филевский автобусно-троллейбусный парк», основные нормативные документы и должностные инструкции.
Важно, чтобы к новичку был прикреплен наставник, помогающий ему адаптироваться, войти в должность, помогающий в разрешении спорных или сложных ситуаций, возникающих на первых порах работы в филиале.
17. Организация обмена опытом и обучения внутри структурных подразделений филиала «Филевский автобусно-троллейбусный парк» необходимо для сплочения персонала, создания команды, а также мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к предприятию ГУП «Мосгортранс» в целом.
18. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она приводит к более обдуманным и внимательным отношениям к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.
19. Создание более комфортных условий труда – санитарно-гигиенических, материально-технических, информационных, социально-бытовых, социально-психологических, пространственных, эстетических. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в физическом и психологическом комфорте.
Таким образом, система поощрения работников ГУП «Мосгортранс» и филиала «Филевский автобусно-троллейбусный парк» должна включать в себя как материальное, так и моральное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к организации и лояльность ее работников. Без этого управление не будет являться достаточно эффективным.
В рамках данной дипломной работы проведен расчет экономической эффективности предложенных мероприятий, результаты которого представлены ниже.
Затраты складывались из следующих показателей: (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 300 руб.):
Размещение объявления в Интернете на сайтах www.hh.ru, www.job.ru, www.rabota.ru о поиске молодых специалистов – 18400 руб.
Объявление в газетах «Работа» и «Вакансия» о поиске молодых рабочих – 6300 руб.
Создание информационного стенда филиала – 4900 руб.
Затраты на приобретение прикладных программ системы «БОСС-Кадровик» (лицензия «БОСС-Кадровик» включает все модули, входящие в систему) – 5900 руб.
Организация корпоративных праздников – 8200 руб.
Разработка Положений «Об отборе специалистов», «Об адаптации молодых специалистов», «О персонале филиала» (12 часов) – 3600 руб.
Затраты на подготовку документации для методики грейдинга:
определение требований к должностям (40 часов) – 12000 руб.;
ранжирование факторов (4 часа) – 1200 руб.;
расчеты количества баллов для каждой должности (32 часа) – 9600 руб.;
распределение баллов по грейдам и расчет вилок окладов (6 часов) – 1800 руб.
Прочие затраты – 85700 руб.
Итого затраты составили 157600 руб.
Кроме того, для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по совершенствованию процесса отбора персонала, можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:
1. Снижение текучести управленческих работников.
где: - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (2,5% и 2,6% соответственно);
Зд – среднедневной заработок одного работника, руб. (1500 руб.);
Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);
Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).
Отсюда: = 39483 * (1 – 2,5 / 2,6) = 1579,32 руб./день
= 1500 * 20 * 1,23 * 1,07 = 39483
Снижение текучести управленческих работников после внедрения проекта по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников может принести филиалу «Филевский автобусно-троллейбусный парк» 1579,32 руб. в день, соответственно в год эта сумма может составить: 1579,32 * 252 (рабочих дней в високосном году) = 397988,64 руб./год.
2. Сокращение численности управленческих работников.
где: - сокращение численности управленческих работников, чел. (1% – 25 человек в год);
Зсу – среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб. (45000 руб.);
Кз – коэффициент роста средней заработной платы (1,1).
Отсюда: = 25 * 45000 * 1,1 = 1237500 руб./год.
Сокращение численности управленческих работников в филиале «Филевский автобусно-троллейбусный парк» может принести 1237500 руб. экономии в год.
3. Улучшение использования компьютеров за счет применения системы «БОСС-Кадровик».
где: Ср – стоимость выполнения функций без использования прикладных пакетов, руб./мес. (25000);
Св – стоимость одного часа использования компьютера, руб./ч. (52);
Тв – время выполнения функции на компьютере, ч (185 ч.).
Отсюда: = 25000 – 52 * 185 = 15380 руб./мес.
Улучшение использования компьютера за счет применения системы «БОСС-Кадровик» приносит филиалу «Филевский автобусно-троллейбусный парк» 15380 руб. в месяц, соответственно 184560 руб. в год. (25380 * 12)
4. Снижение трудоемкости обработки информации за счет применения системы «БОСС-Кадровик».
где: Т- трудоемкость обработки информации без использования прикладных пакетов, чел.-ч. (2,25);
Зм – среднемесячная заработная плата управленческого работника, руб./мес (45000);
Кд – количество рабочих дней в месяце, дн./мес. (20,5);
Ч – количество рабочих часов в день, ч./дн. (8);
Тм – трудоемкость обработки той же информации на компьютере, чел.-ч./мес. (1,2).
Отсюда: = 22,25 * 45000 / 20,5 * 8 – 1,2 * 8 = 2,25 * 274,39 – 182,4 = 434,98
Таким образом, снижение трудоемкости обработки информации за счет применения системы «БОСС-Кадровик» приносит филиалу «Филевский автобусно-троллейбусный парк» 434,98 рублей в месяц, в год. Соответственно, 5219 руб. в год. (434,98 * 12)
5. Уменьшение ошибок в документации.
где: Д – количество документов в год (4000 – количество документов взято только по кадровой службе филиала);
Во – уменьшение ошибок в течение года, % (2%);
Со – стоимость исправления ошибок, руб. (80 руб.).
Отсюда: = 4000 * (2 * 80 / 100) = 6400
Уменьшение ошибок в документации в год приносит филиалу «Филевский автобусно-троллейбусный парк» экономический эффект в размере 6400 руб.
6. Снижение текучести рабочих кадров.
где: - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (2,37% и 2,17% соответственно);
Зд – среднедневной заработок одного работника, руб. (1100 руб.);
Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);
Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).
Отсюда: = 28954,2 * (1 – 2,17 / 2,37) = 2316,34 руб./день
= 1100 * 20 * 1,23 * 1,07 = 28954,2
Снижение текучести рабочих кадров после внедрения проекта по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников может принести филиалу «Филевский автобусно-троллейбусный парк» 6,34 рубля в день, соответственно в год эта сумма может составить: 2316,34 * 252 (рабочих дней в году) = 583632 руб./год.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле
,
где: Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;
К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;
Таким образом, проведя расчеты по различным экономическим эффектам от внедрения проекта по совершенствованию процесса отбора персонала, можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД). Как уже отмечалось выше, затраты на мероприятия составили 157600 руб.
Теперь нам нужно рассчитать сумму всех показателей экономической эффективности:
Р = + + + + + = 397988,64 + 1237500+ 184560 + 5219 + 6400 + 583632 = 2415299,64 руб. в год.
Ээ = ЧДД = Р – К
Ээ = 2415299,64 – 157600 = 2257699,64 руб.
Проведенные расчеты показывают очень высокую экономическую эффективность от внедрения проекта по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников филиала «Филевский автобусно-троллейбусный парк». Таким образом, предложенные мероприятия в филиале «Филевский автобусно-троллейбусный парк» экономически оправданы.
Выводы
В отличие от обычной тарифной сетки или вилок должностных окладов, система грейдов строится таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат труда. Каждому сотруднику присваивается ранг или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы.
Система грейдов способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также оптимизировать фонд заработной платы в филиале «Филевский автобусно-троллейбусный парк». Главное достоинство системы с точки зрения работника – прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты.
В области морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в ГУП «Мосгортранс», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.
Заключение
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:
Мотивация понимается как процесс активизации мотивов работников, определяющих внутреннюю мотивацию, а также реализация стимулов посредством внешней мотивации для побуждения людей к более эффективному труду.
Стимулирование – это метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей.
Упрощенно мотивационный процесс может быть разбит на следующие этапы: определение потребностей людей, формирование и развитие мотивов с целью соответствующего изменения поведения людей, необходимого для реализации поставленных задач, а также последующая корректировка процесса мотивации в зависимости от степени достигнутых результатов.
Основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями. Основоположниками наиболее распространенных содержательных теорий мотивации являются Маслоу, МакКлелланд и Герцберг. Теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера–Лоуера являются основными процессуальными теориями мотивации. В настоящее время предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.
Все рассмотренные в ходе исследования теории необходимо реализовывать в российских организациях, только предварительно проанализировав особенности конкретных людей или группы и, исходя из этого, осуществлять наиболее оптимальный метод мотивации.
В ходе выполнения данной дипломной работы был проведен анализ деятельности предприятия ГУП «Мосгортранс» и филиала «Филевский автобусно-троллейбусный парк». Предприятие ГУП «Мосгортранс» представляет собой достаточно крупную, многоуровневую компанию, соответственно, требуется система компенсаций, сочетающая в себе широкий диапазон значений заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням. Поэтому применение методов объективной оценки труда работников, и, особенно, руководителей структурных подразделений филиала «Филевский автобусно-троллейбусный парк» приобретает особое значение в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.
В рамках предлагаемой системы оплаты труда – система грейдов поможет оценить значимость для филиала «Филевский автобусно-троллейбусный парк» каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда будут учитываться такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки. Система грейдов обладает следующими достоинствами:
Бизнес-интересы и приоритеты предприятия ГУП «Мосгортранс» используются в качестве определяющих факторов, в соответствии с которыми и устанавливается статус должности.
Одинаковое и простое для восприятия представление об уровнях значимости различных должностей для всех сотрудников предприятия ГУП «Мосгортранс» и его филиалов.
Учет соотношений в оплате, сложившихся на рынке труда и возможность адекватно реагировать на изменение долгосрочных тенденций.
Возможность встроить в систему рабочие места с принципиально новым функционалом, возникающие вследствие развития технологий и бизнеса.
Механизм, позволяющий сравнивать принципиально разные по характеру деятельности рабочие места.
Состав вознаграждения, используемого в системе грейдов, включает только те выплаты, которые установлены за выполнение задач и достижение результатов, относящихся к рабочему месту, вне зависимости от личных качеств и социального положения работника, а также, от ситуативных изменений условий работы. Прозрачная и понятная система определения уровня оплаты труда даст каждому работнику филиала «Филевский автобусно-троллейбусный парк» возможность наглядно представить, как изменится его доход при том или ином варианте развития карьеры, тем самым будет повышаться уровень мотивации сотрудников. Кроме того, переход к новой системе оплаты труда на основе системы грейдов позволит упорядочить схему начисления заработной платы в организации и создать эффективную систему мотивации персонала.
В области морального стимулирования руководству филиала «Филевский автобусно-троллейбусный парк» необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу на предприятии ГУП «Мосгортранс», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.
Проведенные расчеты свидетельствуют, что предложенные мероприятия по оптимизации системы оплаты и морального стимулирования труда работников филиала «Филевский автобусно-троллейбусный парк» экономически оправданы.
Библиография
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: «Труд- Центр», 2006.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: «ТК Велби», 2007. – 688 с.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: «Баланс Бизнес Букс», 2008. – 342 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: «Финансы и статистика», 2007. – 213 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: «ИНФРА-М, 2006. – 464 с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. – 3-е изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. – 288 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб: «Питер», 2005. – 508 с.
Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: «Вершина», 2007. – 272 с.
Милкович Д., Ньюман Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Перевод с англ. – М.: «Вершина», 2005. – 760 с.
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М: «Вершина», 2008. – 429 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: «Эксмо», 2007. – 624 с.
Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: «КНОРУС», 2005. – 412 с.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28-31.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2005. № 7. С. 44-47.
Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.
Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. 2007. № 2. С.46-50
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2006. № 7. С. 48-49.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2007. №4 С.75-79.
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2008. № 10. С. 29-31.
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2007. № 5. С. 33-36.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169-174.
Димаков Н.К. Зачем нужна нематериальная мотивация // Генеральный директор. 2006. №11. С.11-15
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2007. № 3. С. 41-44.
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2006. № 8. С. 32-37.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 38-41.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. № 10.С 12-15.
Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2008. № 11. С. 59-62
Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. 2005. № 4. С.12-16.
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2006. № 5. С. 49-65
Тихомиров М.Ю. Уставы унитарных предприятий. – М.:2003. – ст.7.
Тихомиров М.Ю. Юридические лица. Учебно-практическое пособие. – М.: 2003. – ст.378.
Черешин В. Грейдинг и управление персоналом // Бизнес-ключ. 2007. №10, С.31-38
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28-31.
http://www.hr-portal.ru/node Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов.
www.mosgortrans.com
Приложения
Приложение 1
Система мотиваций персонала
Приложение 2
Режимы подкрепления
Режим подкрепления Характер подкрепления Воздействие подкрепления на поведение Воздействие на поведение прекращения подкрепления Пример Непрерывный Вознаграждение каждого удачного действия Быстрое усвоение новых форм поведения Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Похвала С фиксированным интервалом Вознаграждение через определенные промежутки времени Средние и нестабильные результаты работы Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Еженедельные выплаты С фиксированным коэффициентом Вознаграждение за выполнение фиксированного количества работ Быстрое обучение, высокие и стабильные результаты работы Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Система сдельной оплаты труда С переменным интервалом Вознаграждение через неопределенные промежутки времени Умеренно высокие и стабильные результаты Медленное исчезновение усвоенных форм поведения Ежемесячные
оценки
результатов
и премии через
случайные
промежутки
времени С переменным коэффициентом Вознаграждения за различное количество достигнутых результатов Очень высокие результаты работы Медленное исчезновение усвоенных форм поведения Бонусы с продаж, связанные с их количеством, выплачиваемые через случайные промежутки времени
Приложение 3
Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации
Приложение 4
Модель Портера - Лоулера
Приложение 5
Эволюция теорий мотивации
Название теории Содержание теории Недостатки Предпосылки к развитию Содержательные теории мотивации Исследователи выделили основные потребности, которые как доминанта определяют поведение человека Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д.
Не обязательно жесткое следование одной потребности за другой.
Удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию. Авторы определили потребности как факторы мотивации личности.
Сделана попытка классификации потребностей, показана их взаимосвязь.
Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой классификации до сих пор не существует. Процессуальные теории мотивации Исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. В целом исследователей интересовало только произведение переменных в конкретной ситуации В реальной практике все направления данной теории необходимо использовать в определенной комбинации, т.к. они очень тесно связаны друг с другом и хорошо дополняют друг друга Синтетическая модель Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также от оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено Сложность практической реализации, поскольку необходимо учесть комплексность процессуальной теории мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости Внесла основной вклад в понимание мотивации, в частности, что она не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники человеческих отношений Приложение 6
Концептуальная схема подходов к оценке эффективности трудовой деятельности
Приложение 7
Филиалы ГУП «Мосгортранс»
Автобусные парки
1-й автобусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: 1autopark@mtu-net.ru
2-й автобусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: park2vc1@mtu-net.ru
3-й автобусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: 3avtopark@mtu-net.ru
4-й автобусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: buspark4@mtu-net.ru
5-й автобусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: Park5@umail.ru
6-й автобусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: admin@06ap.autopark.ru
7-й автобусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: sevenbus@mtu-net.ru
9-й автобусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: secretar@09ap.autopark.ru (руководителям служб)
10-й автобусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: autopark10@col.ru
11-й автобусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: 11avtopark@mtu-net.ru
12-й автобусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: avtopark12@comail.ru
13-й автобусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: autopark13@mtu-net.ru
14-й автобусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: 14av_park@mtu-net.ru
15-й автобусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: asu@15ap.autopark.ru
16-й автобусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: sekretar@16ap.autopark.ru
17-й автобусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: park17@17ap.autopark.ru
18-й автобусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: autopark18@mtu-net.ru
Трамвайные депо
Трамвайное депо им. Русакова ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: depo-rus@mtu-net.ru
Трамвайное депо им. Баумана ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: main@tramdepo.autopark.ru
Краснопресненское трамвайное депо ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: kdepo@krasndepo.autopark.ru
Трамвайное депо им. Апакова ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: apakova_depo@mtu-net.ru
Октябрьское трамвайное депо ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: octdepo@mail.ru
Троллейбусные парки
1-й троллейбусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: trolpark1@mtu-net.ru
2-й троллейбусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: trolpark2@umail.ru
Филевский автобусно-троллейбусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: kanc.fatp@umail.ru
4-й троллейбусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: trolpark4@mtu-net.ru
5-й троллейбусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: tb5secretar@mtu-net.ru
6-й троллейбусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: 6trolpark@mail.ru
7-й троллейбусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: 7trolpark@mail.ru
8-й троллейбусный парк ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: 8trollpark@mail.ru
Предприятия
Автобаза строительных машин и механизмов ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: dguatp@mail.ru
Служба Энергохозяйства ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: energohoz@mtu-net.ru
Авторемонтный кузовной завод "АРЕМКУЗ" ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: info@aremkuz.ru
Трамвайный ремонтный завод ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: TRZ@rol.ru
Служба доходов и контроля ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: sd@mosgortrans.com
Строительное управление ГУП "Мосгортрансстрой"
Электронная почта: mosgortransstroi@mail.ru
Научно-исследовательский и проектный центр ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: mgtnip@dol.ru
Электро-механический опытный завод "ЭМОЗ" ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: emoz@rol.ru
Специализированная автобаза ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: atp-mosgortrans@mtu-net.ru
Строительное управление электромонтажных работ ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: smuer@rambler.ru
Сокольнический вагоноремоно-строительный завод "СВАРЗ" ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: svarz@svarz.com
Служба автоматики и связи ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: sas@asvt.ru
Служба движения ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: dgupud@mosgortrans.com
Московский троллейбусный завод "МТрЗ" ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: mostrolremz@mtu-net.ru
Служба по обслуживанию линейных сооружений ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: info@spols.com
Служба пути ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта:pph@list.ru
Учебно-курсовой комбинат ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта:ykk@fromru.com
Строительное управление №1 (СУ-1) ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта:su-1@formatek.ru
Строительное управление №2 (СУ-2) ГУП "Мосгортранс"
 
Строительное управление №5 ( СУ-5) ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта:dgupsu_5@mail.ru
Специализированное управление отделочных работ ГУП "Мосгортранс"
 
Служба материального-технического обеспечения ГУП "Мосгортранс"
Электронная почта: mtogortr@asvt.ru

Приложение 8
Структура ГУП «Мосгортранс»
1. Управление движением Служба движения Территориальные диспечерские отделы 2. Поддержка технологической инфраструктуры Служба по обслуживанию линейных сооружений Специализированная автобаза ГУП "Мосгортранс" Служба пути Служба энергохозяйства Служба автоматики и связи Строительное управление "Мосгортрансстрой" ГУП "Мосгортранс" Строительное управление №1 (СУ-1) Строительное управление №2 (СУ-2) Строительное управление №5 (СУ-5) Специализированное управление отделочных работ Специализированное управление электромонтажных работ Автобаза строительных машин и механизмов 3. Сбор проездной платы и контроль Служба доходов и контроля 4. Модернизация и ремонт подвижного состава Сокольнический вагоноремонтно-строительный завод "СВАРЗ" Московский троллейбусный ремонтный завод "МТРЗ" Трамвайно-ремонтный завод "ТРЗ" Электромеханический опытный завод "ЭМОЗ" Служба материально - технического обеспечения Завод "Аремкуз" 5. Эксплуатационные филиалы Автобусные парки Троллейбусные парки Трамвайные депо 6. Научные разработки и проектирование Научно - исследовательский и проектный центр ГУП "Мосгортранс" 7. Подготовка и размещение персонала Учебно - курсовой комбинат (УКК) 8. Информирование населения Пресс-центр
Приложение 9
Анкета «Исследование уровня удовлетворенности трудом»
1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (по 10-ти балльной шкале)
В какой мере Вы удовлетворены Баллы 1 . Размером заработка 2. Режимом работы 3. Разнообразием работы 4. Необходимостью решения новых проблем 5. Самостоятельностью в работе 6. Соответствием работы личным способностям 7. Возможностью должностного продвижения 8. Санитарно-гигиеническими условиями 9. Уровнем организации труда 10. Отношениями с коллегами 11. Отношениями с непосредственным руководителем
2. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы
В какой степени действуют на Вашу трудовую активность
Баллы 1. Оплата труда (размер и способы получения денежного вознаграждения)
2. Перспективы роста(карьерного, профессионального, личностного) -ценность развития и самореализации 3. Ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения 4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении занятости и дохода 5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности 6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе)
3. Желаете ли Вы перейти работать в другую организацию без изменения уровня заработной платы?
4. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?
5. Отметьте, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах)?
Степень удовлетворенности
90-100%
70-90%
40-70% 0-40% Баллы
3 балла
2 балла
1 балл
0 баллов
Приложение 10
Ключевые факторы оценки должностей
Уровни фактора
Описание уровня
Фактор 1. Управление сотрудниками
A Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками
B Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
C Координация действий рабочей группы (2–3 человека)
D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
E Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
F Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия
Фактор 2. Ответственность
A Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
B Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
C Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
D Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
E Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
F Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)
Фактор 3. Самостоятельность в работе
A Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
B Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
E Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании
Фактор 4. Опыт работы
A Опыт работы не требуется
B Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
C Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
D Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
E Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
F Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
A Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
B Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
C Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
D Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях
E Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
F Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом
Фактор 6. Уровень контактов
A Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями
B Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя
C Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
E Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров
Фактор 7. Слож