Стратегическая позиция и планирование изменений

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Эволюция стратегической концепции
1.2 Характеристика ключевых стратегий бизнеса
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «КЛИНИКА ЭСТЕТИЧЕСКОЙ МЕДИЦИНЫ EMS»
2.1 Определение миссии, стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды компании
2.2 Определение стратегической позиции и направлений стратегических изменений компании
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Возможность переключения на более бюджетное предложение конкурента в условиях кризиса высока. Средняя 5. Конкурентное давление поставщиков Давление значительное, так как фирмы используют импортное сырье и оборудование, цена на которое зависит от соотношения валют и таможенной политики. Значительная
Вывод: В целом конкурентная среда благоприятна, компания занимает одну из ведущих позиций на рынке среди крупных клиник, основное давление только со стороны конкурентов внутри отрасли, что упрощает выработку дальнейшей стратегии.
Барьеры входа высокие в основном за счёт присутствия сильных конкурентов в каждом сегменте, необходимости значительных инвестиций в бренд и наработки репутации.
Барьеры выхода и перепрофилирования невысокие из-за значительной наценки на услуги.
Проанализируем внутреннюю среду фирмы (табл.2.3).
Таблица 2.3-Факторы внутренней среды
Фактор
Характеристика Финансы 1.Организация имеет закрытую финансовую систему с непубликуемыми данными.
2.Для характеристики динамики основных финансовых показателей взяты данные 2009 года, опубликованные аналитиками.
-Чистая прибыль фирмы за январь-сентябрь 2009 г снизилась на 7,1 проц. до 47 млн. руб. по сравнению с тем же периодом предыдущего года.
-Выручка от продаж составила 14,13 млн. руб. /снижение на 4,6 проц.
-Количество клиентов снизилось в 2009 году на 9%[7].
Обороты компании снизились, но она не потеряла финансовую устойчивость. Маркетинг Компания позиционирует услуги с имиджевой точки зрения, как обеспечивающую больший комфорт, достижение целей красоты и здоровья, сохранения молодости, удобство пребывания и профессионализм сотрудников.
Все услуги компании можно отнести к нескольким направлениям:
Стоматология и протезирование;
Пластическая хирургия;
Косметология;
Имидж-услуги[5]. 
В качестве средств продвижения компания использует все средства рекламы и разрабатывает акции по продвижению продукции. Основное средство продвижения-сайт компании.
В качестве акций по продвижению компания использует только скидку на 3% при первичном посещении.
Большинство потребителей находятся в возрастной группе 25-45 лет.
Ценовой сегмент-средний.
Общее управление Менеджмент фирмы придерживается коллегиально-демократичного стиля управления, что позволяет каждому сотруднику внести свой вклад в развитие компании. Кадры Компания позиционирует себя как открытую для развития потенциала каждого сотрудника. Отличительные качества сотрудников компании - высокая ответственность, профессионализм, энергичность. Компания стремится привлекать и сохранять квалифицированные кадры. Для повышения квалификации компания организует профессиональные тренинги.
В компании работает 35 постоянных сотрудников, 15 человек - с неполной занятостью.
Текучесть низкая, порядка 3% за счет низкоквалифицированных категорий работников[5].
Производство услуг Компания работает на современном импортном оборудовании и препаратах.

На основе анализа внешней и внутренней среды построим матрицу SWOT и перечислим возможные стратегии (табл.2.4).
Таблица 2.4-Матрица SWOT-анализа
Возможности
1. Увеличение доли рынка
2.Расширение ассортимента услуг
3.Рост объемов производства услуг
4.Повышение качества оказания услуг
5.Повышение известности бренда
Угрозы
1. Рост конкуренции в существующих сегментах рынка
2. Высокая стоимость препаратов и оборудования
3.Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов
Сильные стороны
1.устойчивая репутация;
2.финансовая устойчивость;
3.профессиональные кадры;
5. современные технологии производства услуг.
I
«Сила и возможности»
Стратегия роста
П
«Сила и угрозы»
Стратегия стабильности Слабые стороны
1.практически отсутствует политика продвижения услуг
2.снижение количества клиентов Ш
«Слабость и
возможности»
Стратегия внедрения новшеств IУ
«Слабость и угрозы»
Стратегия сокращения
Предприятие имеет следующие конкурентные преимущества: стабильный спрос, известность фирмы, широкий ассортимент, уровень качества услуг, профессиональный коллектив и современная организация производства услуг. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, снижение количества клиентов и отсутствие политики продвижения.
Проведем портфельный анализ с помощью матрицы БКГ:
1.СЗХ №1Стоматология. Темп роста рынка-113,5 %,объем продаж СЗХ-2568 тыс.ед., объем продаж ведущего конкурента-3020 тыс.ед., емкость рынка-10700 тыс.ед.
2568 тыс.ед.
1.Относительная доля рынка СЗХ = =0,85;
3020 тыс.ед.
2586 тыс.ед.
2.Доля рынка СЗХ = =0,24. .
10700 тыс.ед.
2.СЗХ №2 Пластическая хирургия. Темп роста рынка-107,3 %,объем продаж СЗХ-2055 тыс.ед., объем продаж ведущего конкурента-1645 тыс.ед., емкость рынка-10280 тыс.ед.
2055 тыс.ед.
1.Относительная доля рынка СЗХ = =1,24;
1645 тыс.ед.
2055 тыс.ед.
2.Доля рынка СЗХ = =0,19. .
10280 тыс.ед.
3.СЗХ №3 Косметология. Темп роста рынка-101,8 %,объем продаж СЗХ-463 тыс.ед., объем продаж ведущего конкурента-385 тыс.ед., емкость рынка-5780 тыс.ед.
463 тыс.ед.
1.Относительная доля рынка СЗХ = =1,2;
385 тыс.ед.

463 тыс.ед.
2.Доля рынка СЗХ = =0,08. .
5780 тыс.ед.
4.СЗХ №4Имидж-услуги. Темп роста рынка-101,1 %,объем продаж СЗХ-320 тыс.ед., объем продаж ведущего конкурента-291 тыс.ед., емкость рынка-5370 тыс.ед.
320 тыс.ед.
1.Относительная доля рынка СЗХ = =1,09;
291 тыс.ед.
320 тыс.ед.
2.Доля рынка СЗХ = =0,05. .
5370 тыс.ед.
По полученным данным построим матрицу БКГ (рис.2.1).
115% Темп
роста
рынка
105%


95%
3 1 0
Относительная доля
Рисунок 2.1- Матрица БКГ
По полученным данным СЗХ №2 относится к «звездам», наиболее перспективные виды деятельности и лидирующее положение. Звезды требуют больших объемов финансирования. Стратегия для данного СЗХ-рост и увеличение доли рынка.
СЗХ № 1относится к «вопросительным знакам», имеет перспективы роста при необходимых объемах инвестирования. Необходимые объемы инвестирования можно взять за счет «дойных коров», тогда стратегией будет-рост и увеличение доли рынка.
СЗХ № 3,4 относятся к «дойным коровам», имеют высокую долю рынка, имеют экономию в затратах и приносят фирме большую прибыль. Стратегия-сохранение доли рынка.
С помощью портфельного анализа определены стратегии для основных СЗХ фирмы.
2.2 Определение стратегической позиции и направлений стратегических изменений компании
Сформированы альтернативные направления развития фирмы с помощью традиционных стратегических концепций. Компания действует на первом уровне неопределенности, на основе темпов развития рынка и состояния конкурентной среды можно сделать достоверный прогноз-фирма действует на растущем рынке, услуги имеют стабильный спрос даже при существующем падении доходов. Из имеющегося набора сценариев развития, фирма должна заниматься развитием основной специализации с учетом проведенного анализа возможностей и угроз.
Существующая стратегия фирмы-стратегия стабильности. Для фирмы оптимальна адаптивная позиция и принятие решений о реализации мероприятий на основе имеющихся возможностей и угроз.
Стратегические изменения планируются в форме обычных изменений, которые касаются комплекса маркетинга. Обозначим направления этих изменений.
1.Для совершенствования процесса взаимодействия с существующими клиентами необходимо разработать программы лояльности и комплекс стимулирования.
Программа лояльности подразумевает формирование длительных взаимовыгодных взаимоотношений между компанией и клиентом. Основой для любой программы лояльности является персонификация любого клиента и индивидуализированная (или воспринимаемая как таковая) активность компании, направленная в его адрес[2;37]. Наиболее распространенными компонентами программ лояльности являются:
-поздравления клиентов с общими (Новый год и т. д.) и личными праздниками (дни рождения, свадьбы, юбилеи);
-обеспечение клиентов информацией о новых услугах или ценовых акциях в соответствии с их интересами;
-система приглашения клиентов на проводимые компанией акции, программы по пост-взаимодействию;
- реализация методов стимулирования с вовлечением постоянных клиентов;
- индивидуализированные системы оплаты услуг.
В комплекс стимулирования необходимо включать следующие перспективные акции:
-«пробная услуга», при первом заказе можно предложить клиенту бесплатно ознакомиться с другим видом услуг в течение ограниченного времени, чтобы ознакомиться с сервисом и особенностью услуги;
- «комплект услуг», продавать комплекс услуг по сниженной цене, в таком случае компания останется в выигрыше, т.к. не все клиенты пользуются двумя и более видами услуг. Акция позволит включить дополнительные услуги и вовлечь клиента в использование расширенного ассортимента;
-«предельный срок», суть акции в том, что в течение ограниченного времени клиентам предлагается воспользоваться услугой по сниженной цене. Таким образом, также вырабатывается приверженность к расширенному ассортименту, т.к. после окончания акции примерно половина клиентов продолжает пользоваться данной услугой по обычной цене.
С помощью перечисленных мер формируется приверженность клиента к фирме.
2.Стратегия компании должна быть ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Уровень этих отношений должен быть измерен количественно. Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика объемов продаж; динамика клиентской базы; рекламные расходы; динамика закупок по клиентами и по их группам; география продаж компании и др.
Удовлетворенность клиентов от сотрудничества определяется следующими параметрами: цена; качество услуги; соблюдение сроков выполнения работ; индивидуальный подход к клиентам; выполнение срочных услуг; квалификация персонала; предоставление информации; система реагирования на жалобы; простота контакта с менеджерами и др.
3.Для совершенствования ценовой политики необходимо принять следующие шаги:
1)Проанализировать ценовую политику конкурентов и вывести конкурентоспособные цены на услуги, многие из которых в настоящее время являются завышенными, несмотря на то, что компания работает с среднем ценовом сегменте. При выборе компании клиент может сделать выбор в пользу фирмы с более низкой ценой при таком же уровне качества услуг.
2)Разработать политику скидок от объема услуг.
4.Для охвата дополнительных сегментов рынка компании необходимо разработать корпоративные предложения для фирм, которые можно предлагать им в виде абонемента на услуги.
Таким образом, фирма расширит спектр предоставляемых услуг, сформирует гибкую ценовую политику, охватит дополнительные сегменты рынка.
В целом, предлагаемые изменения означают смену стратегии стабильности на стратегию роста, что подтверждается и рекомендациями портфельного анализа для основных СЗХ. С помощью предложенной стратегии, компания достигнет поставленных долгосрочных и краткосрочных целей. Стратегия полностью соответствует миссии компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mак Кинси).
Рассматриваемая компания действует на рынке косметологических услуг г. Москвы, работает в среднем ценовом сегменте, основные потребители услуг-женщины в возрасте от 25 до 45 лет. Спектр предоставляемых услуг включает четыре основных направления: пластическую хирургию, стоматологию, косметологию и имидж - услуги. Компания действует на развивающемся рынке. Компания позиционирует услуги с имиджевой точки зрения, как обеспечивающую больший комфорт, достижение целей красоты и здоровья, сохранения молодости, удобство пребывания и профессионализм сотрудников. Существующая стратегия фирмы-стратегия стабильности.
Выбор стратегии должен соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Потенциал фирмы оценивается с помощью инструментов анализа оценки внешней и внутренней среды, по итогам которого построена матрица SWOT-анализа. Конкурентная среда оценена с помощью модели пяти сил Портера, в целом конкурентная среда благоприятна, компания занимает одну из ведущих позиций на рынке среди крупных клиник, основное давление только со стороны конкурентов внутри отрасли. Компания финансово-устойчива, но имеет потерю прибыльности в 2009 году, связанную с финансовым кризисом, так как уменьшился приток клиентов, что во многом связано со снижением доходов. В компании практически не задействован комплекс маркетинга, в качестве средства продвижения использует собственный сайт, действует только одно акция-3% скидки на первое посещение. Отсутствие комплекса маркетинга не способствует сохранению и притоку новых клиентов.
Для уточнения стратегий развития СЗХ проведен портфельный анализ с помощью матрицы БКГ, который выявил предпочтительную стратегию роста для ключевых СЗХ.
Конкурентное преимущество фирмы строится на систематическом исполнении задач на более высоком уровне, чем у клиентов, так как спектр предоставляемых услуг на рынке практически однороден. Стратегическая позиция компании – адаптивная, решение о реализации комплекса мероприятий принято на основе выявленных возможностей и угроз.
Реализация стратегии не требует кардинальных изменений в процессе оказания услуг и основана на изменении комплекса маркетинга по следующим направлениям:
1.Выработка программ лояльности для существующих клиентов;
2.Совершенствование ценовой политики;
3.Разработка комплекса стимулирования;
4.Включение в отчетность количественных показателей, измеряющих удовлетворенность клиента;
5.Охват дополнительных сегментов рынка путем разработки корпоративных предложений.
Таким образом, фирма расширит спектр предоставляемых услуг, сформирует гибкую ценовую политику, охватит дополнительные сегменты рынка.
В целом, предлагаемые изменения означают смену стратегии стабильности на стратегию роста, что подтверждается и рекомендациями портфельного анализа для основных СЗХ.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Беляев, В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник/В.И.Беляев. - М.:Кнорус,2005.-201с.
Поделинская, И.А. Стратегическое планирование/И.А.Поделинская, М.В.Бянкин. - Улан-Удэ.: ВСГТУ,2005 г.-45 с.
Романов, А.П. Стратегический менеджмент/А.П.Романов,И.В.Жариков.- Тамбов.: ТГТУ,2006 .-80 с.;
Стратегический менеджмент: учебник/под ред.А.Н.Петрова. - СПб.: Питер,2005 .-496 с.;
www.gks.ru;
www. ems-clinic.ru
www.artbiz.ru
www.biz.bizproserv.tmweb.ru
www.gipp.ru
www.strategy.bos.ru
www.gtmarket.ru
www.pribylov.ru
www.stplan.ru
www.aup.ru
www.ereport.ru
2
4
2
3
1