Управление методом ранжирования стратегических задач

Содержание
Введение
Глава 1. Процесс стратегического менеджмента
1.1. Основные задачи стратегического менеджмента
1.2. Технология разработки стратегии фирмы
Глава 2. Ранжирование стратегических задач
2.1. Формирование и ранжирование целей
2.2. Управление путем ранжирования задач
Заключение
Список литературы

Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям фирмы, либо в случае необходимости быстро подключить различные подразделения специальным оперативным группам.
Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.
В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач - система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления.
Управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем - взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.
Предприятию с достаточно согласованной деятельностью подразделений (либо мелкой фирме, не знающей этих проблем), имеющему хорошо разработанные и достаточно перспективные стратегические направления, будет достаточно простой регулярной системы, такой, как система финансового контроля или долгосрочного планирования. Однако в условиях меняющейся внешней или внутренней среды или и той и другой предприятию вполне можно рекомендовать систему управления стратегическими задачами.
Когда же и будущее направление деятельности, и меняющаяся среда вызывают трудности управления стратегическими задачами, то его необходимо объединить с широкомасштабной системой - такой, как стратегическое планирование или стратегическое управление. В этом случае предприятию опасно ограничиваться стратегическими задачами, необходимо стратегическое планирование. Например, если перспективы такого предприятия ухудшаются, управление стратегическими задачами может затормозить его крах. Применение этой системы может также вызвать ложное чувство безопасности в условиях неминуемого краха.
В начале периода планирования управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: а) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и б) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений последние касаются изменения либо стратегических направлений деятельности предприятия, либо его внутреннего строения и способствуют будущей эффективной деятельности этого предприятия.
Заключение
Стратегический менеджмент – процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации.
Все задачи стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности.
Стратегическая задача - это предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой.
Управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем - взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.
Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.
Список литературы
Ансофф И. Стратегическое управление: монография/ Пер. с англ.: Е.Л. Леонтьева, Е.Н. Строганов, Е.В. Вышинская и др. – М.: Эк-ка, 1989. – 520 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер Ком, 1999. – 416 с.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 1997.
Виханский О.С., Наумов A.M. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2000.
Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент орг.»/ А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – 2-е изд., стер. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. – 464 с.
Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие/ В.Г. Кандалинцев. – М.: КНОРУС, 2006. – 224 с.
Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика/ Под ред. А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с.
Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с.
Пинто Дж.К. Управление проектами/ Перев. С англ. под ред. В.Н. Фунтова – СПб.: Питер, 2004. – 464 с.
Стратегическое планирование: Учебное пособие/Под ред.проф.А.Н. Петрова. СПб.: Знание, гУЭФ, 2003. – 200 с.
Томпсон-мл., Артур, Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. - с.35 -94
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп.М.: Дело, 2005. – 448 с.
www.wikipedia.org/ Электронная энциклопедия
Томпсон-мл., Артур, Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. - с.35 -94
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп.М.: Дело, 2005. - с.245-248
www.wikipedia.org/ Электронная энциклопедия
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер Ком, 1999. - с.224-240
Ансофф И. Стратегическое управление: монография/ Пер. с англ.: Е.Л. Леонтьева, Е.Н. Строганов, Е.В. Вышинская и др. – М.: Эк-ка, 1989. – 520 с.
24
Формулировка стратегического видения и миссии
Постановка целей
Разработка стратегии
Внедрение и реализация стратегии
Задача 1
Оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка
Пересмотр при необходимости
Пересмотр при необходимости
Улучшение и изменение при необходимости
Улучшение и изменение при необходимости
Возвращение к задачам 1,2,3,4 при необходимости
Задача 2
Задача 3
Задача 4
Из анализа конкуренции
Цели
Критерий затраты на вход/выход
Критерий синергизма
Объединенное ранжирование
Решение о диверсификации / интернационализации
Ресурсы, доступные для изменения портфеля
Общий список целей и критериев
Ранжирование по целям
Ранжирование по затратам на вход
Ранжирование по синергизму
Расширенный список отраслей
Список доступных отраслей
Принятый список
Критические факторы успеха
Конкурентные профили
Экономические перспективы
Эффективный список
Отклоненный список
Нет
стоп
Да
К формулированию стратегии диверсификации/интернационализации
4 уровень дерева – факторы, влияющие на частные показатели
3 уровень дерева – частные показатели
2 уровень дерева – обобщающие показатели
1 уровень дерева – интегральные показатели
Нулевой уровень – уровень конкурентоспособности товара
Наблюдение
Внешние тенденции
Внутренние тенденции
Важность/ срочность
Ранжирование проблем
Забраковано
Стратегическая обратная связь
Срочные меры
Отложенная реакция
Проблемно-ориентированные проекты
Регулярное планирование