Управление складской деятельностью нефтегазового объединения

Введение
Глава 1 Анализ хозяйственной деятельности нефтегазовых компаний
1.1. Краткая характеристика нефтяных компаний
1.2. Исследование потоковых процессов в организациях
1.3. Анализ организации складской деятельности
Глава 2 Теоретические основы складской логистики
2.1. Сущность, цели и задачи логистики
2.2. Особенности и методология складской логистики
2.3. Основные направления совершенствования складской деятельности на логистической основе
Глава 3 Совершенствование складской деятельности в нефтегазовых компаниях
3.1. Разработка логистической стратегии совершенствования складской деятельности
3.2. Оценка экономической целесообразности реализации разработанной логистической стратегии
Заключение
Список литературы
Приложения

Сегодня ТЭК — одна из самых передовых отраслей российской экономики в области ИТ: этому благоприятствует наличие «свободных» денег вкупе с потребностями быть «прозрачными» и эффективными. Бизнес отечественной нефтегазовой отрасли определяют 10 вертикально-интегрированных компаний (ВИНК) и 2 государственные транспортные компании.
Это и определяет особенности развития ИТ, ведь у ВИНК к традиционным для всех отраслей задачам ИТ осуществлять финансовое планирование и учет и управление технологическими процессами добавляется еще одна нетривиальная задача. Для обеспечения оперативного получения, хранения и анализа информации необходимо создание единой информационной системы, пронизывающей все подразделения компании и связывающей их в согласованно функционирующий механизм. Такое построение системы управления позволяет получать достоверную производственно-финансовую информацию по всей нефтегазовой вертикали: разведка-добыча-переработка-транспортировка-сбыт-управление. Таким образом, за счет информационных решений выстраивается вся управленческая ИТ-цепочка ВИНК — от добычи нефти и ее переработки до розничной сети, включая планирование запасов на нефтехранилищах. Она обеспечивает компании экономию на складских запасах, учет сбыта, а также возможность проводить гибкую политику по изменению экспортных квот в зависимости от спроса на внутреннем рынке.
Системам управления технологическими процессами (АСУ ТП) в нефтегазовой отрасли в России традиционно уделялось больше внимания, чем решениям класса Управление предприятием (АСУП: MRP, MRP 2, ERP), благо жизненный цикл первых значительно больше цикла вторых. Возможно, АСУ ТП российских ВИНК менее современны аналогов в АСУП, но они эффективно решают возложенные на них задачи, особенно работая на современном оборудовании и используя современные, в том числе и спутниковые системы телекоммуникаций.
Решения АСУ ТП в ВИНК построены на концепции трехуровневой системы автоматизации: датчики, исполнительные механизмы и прочий КИП — зачастую сами интеллектуальны; контроллеры, выполняющие основные функции контроля, управления и обработки информации; ПК со SCADA-пакетами, функции которых — визуализация, ведение архивов, т.е. реализация HMI (Human Machine Interface). В большом количестве случаев используемые в российских нефтяных и газовых компаниях АСУ на разных уровнях используют средства от различных производителей, что затрудняет их работу в комплексе, ограничивает круг возможностей и перспективы модернизации.
Горизонт планирования, который можно себе позволить при нынешнем состоянии российской экономики, не больше 7 лет, тогда как для АСУ ТП срок окупаемости инвестиций по перевооружению производства может превысить 10—12 лет. Руководители нефтяных и газовых предприятий все еще пытаются «отжать» инвестиции середины 80-х, хотя пора уже думать о внедрении новых технологий.
Практически все компании применяют в качестве базовых вычислительных средств высокопроизводительные Unix-серверы. Причем большинство нефтедобывающих компаний использует RISC-системы Sun Microsystems и Hewlett-Packard. IBM слабее представлена в отрасли, из крупных российских компаний только «Сургутнефтегаз» активно использует системы IBM.
Однако в последнее время в некоторых сферах бизнеса нефтяных компаний намечается тенденция ухода с техники RISC и все большего использования вычислительных мощностей на платформе Intel, а также переход на Linux или Windows, отмечает Денис Волянский.
Что касается АСУП в нефтегазовой отрасли, то очевидно тяготение большинства ВИНК к продукции SAP. Всего в нефтегазовой отрасли сейчас развивается более 30 проектов SAP, из них 17 — уже завершены или близки к завершению. Примеров внедрения Oracle E-Business Suite намного меньше. ERP-система J.D.Edwards внедряется, как правило, отдельными модулями, равно как и «Галактика». В области В2В идет работа с решениями Ariba и Commerce One, но это единичные проекты. А наиболее заметным проектом в области В2В стоит признать ввод промышленной площадки для оптовой торговли нефтепродуктами. Реализован этот проект был по заказу ТНК компаниями EPAM Systems и Novell.
ИТ-аутсорсинг в России используется крайне редко. Даже в США около 40% проектов по ИТ-аутсорсингу проваливают, что говорить о России. Поэтому все ВИНК имеют собственные службы или аффилированные с ними компании, которые поддерживают работоспособность ИТ-инфраструктуры. В теории это должно снижать эффективность ИТ-служб и повышать издержки, но реально альтернативе такой схеме нет. Ряд экспертов считает, что одним из главных препятствий на пути более динамичного развития ИТ в нефтегазовой сфере является консерватизм старых кадров этих служб, особенно в региональных предприятиях ВИНК. Но эти люди головой отвечают за текущий процесс и контрольные цифры и не склонны экспериментировать. С другой стороны, если 90% CIO западных компаний, по данным Gartner, имеют экономическое образование, то 90% наших CIO — это бывшие руководители технических служб.
Во многих компаниях нефтегазовой отрасли ИТ финансируется по остаточному принципу, «продвинутых» менеджеров, адекватно оценивающих их роль в бизнес процессах, не так много. Большинство управляющих — это отраслевые специалисты, которые в лучшем случае рассматривают ИТ как экологическую службу, и вопросы закупки, например, насосов всегда поставят на первое место.
Затрудняет процесс информатизации отрасли и разобщенность российских компаний нефтегазового комплекса в вопросах стратегии и тактики применения информационных технологий. Совместной деятельности ИТ-служб различных нефтедобывающих компаний препятствуют и естественные ограничения. К ним относятся, в первую очередь, специфические геологические особенности месторождений, требующие индивидуальной настройки приложений. Наряду с этим каждая компания исторически использует часто несовместимые технологии.
Тем не менее, несмотря на все трудности, выгоды от освоения современных систем автоматизации и информатизации компаниями нефтегазовой отрасли значительно превышают затраты на их внедрение. В мире инвестиции в автоматизацию деятельности нефтедобывающих компаний составляют 3—5% их оборота. Однако в нашей стране с начала 90-х финансирование велось крайне нерегулярно. Это был период, когда не бюджеты выделялись под проекты, а наоборот. В такой период насыщения технологиями вендоры и интеграторы активно предлагали свои продукты и решения исходя из сиюминутных требований заказчика, а ИТ-менеджеры не могли адекватно оценить эффективность результатов их внедрения. Финансовый кризис 1998 г., а затем и начавшееся на мировом рынке снижение цен на нефть заставили менеджеров более продуманно подходить к вопросам инвестирования в информационные технологии.
Кроме того, руководители российских ВИНК четко осознают, что изменение рыночной конъюнктуры и падение цен до 12—15 долларов за баррель может критично сказаться на их бизнесе, если не снижать издержки. А самый эффективный способ — это ИТ, поскольку автоматизируя бизнес-процессы можно не только повысить их эффективность, но и бороться с головной болью всех мировых нефтегазовых компаний — воровством и другими «утечками».
В настоящее время по процентной величине расходы российских компаний на ИТ-проекты ниже общемировых, но налицо тенденция увеличения доли затрат на ИТ. Руководство ведущих нефтегазовых компаний ставит все более амбициозные задачи, которые могут быть решены только при серьезных затратах на ИТ. Ожидается, что рост затрат ВИНК на высокие технологии будет коррелировать с изменением таких показателей, как добыча, выручка и капитализация. Основываясь на этих предположениях можно констатировать, что повышение интереса к ИТ со стороны ВИНК будет подкрепляться ежегодным увеличением затрат на 10 и более процентов. А инвестиции в ИТ вкупе с высокими требованиями нефтегазовых компаний могут благотворно сказаться на развитии всего рынка ИТ, появлении перспективных технологий и продуктов.
На сегодняшний день рынок ИТ для предприятий нефтегазовой отрасли остается самым емким. По оценкам экспертов, его объем в 2002 году составил $0,8–1 млрд. При этом Михаил Ерченков, менеджер отдела продаж Landmark, отмечает, что программное обеспечение уже сегодня стоит в разы дороже, чем аппаратное обеспечение, и этот разрыв только увеличивается. Несмотря на активное насыщение нефтегазовых предприятий современным компьютерным оборудованием, десятки завершенных проектов по внедрению сложных ИС, перспективы этого рынка велики.
Сегодня наиболее перспективным представляется развитие информационных систем управления сбытом нефтегазовой продукции. Многие компании отрасли, а также поставщики решений всерьез задумываются о разработке системы, которая бы вела учет в сбытовой сети, обеспечивала оптимальную логистику между нефтебазами и АЗС и способствовала увеличению эффективности бензоколонок за счет организации вокруг них продаж сопутствующих товаров и услуг.
Материально-техническое обеспечение НК — также весьма перспективная область для автоматизации, особенно в отношении интернет-решений класса В2В. Несмотря на то, что различные ИТ-системы помогают решать разные задачи (производство, переработка, сбыт и т.д.), большинство руководителей компаний нефтегазовой отрасли признают необходимость создания в перспективе единых интегрированных решений, поэтому каждая НК нуждается в услугах мультисервисной ИТ-компании, которая занималась бы как инфраструктурой, так и ее контентным наполнением. Решение этих задач по отдельности и разными подрядчиками, как правило, эффекта не дает. Нефтяные гиганты предпочитают использовать возможности компаний-поставщиков с многоуровневым сервисом, не только совместно проектируя модули информационной инфраструктуры для непосредственного построения, но и планируя дальнейшее расширение ИТ-систем.
Роль нефтегазовой отрасли в развитии отечественного рынка ИТ велика не только потому, что потребители более требовательны и заказывают масштабные и самые современные продукты и решения. На российском рынке отечественные сервисные, консалтинговые и внедренческие компании способны конкурировать с западными монстрами вроде Shlumberger, Halliburton, Technip, Deutag, Baker Hughes, PwC, Accenture и иже с ними. Делаются робкие попытки составить конкуренцию в разработке и производстве таким гигантам, как SAP, Hewlett-Packard, Sun Microsystems, которые дают нам надежду на лучшее будущее.
В любом случае российским компаниям нефтегазовой отрасли на тех рынках, на которых они работают, значительно дешевле и, наверное, проще сотрудничать с российскими же ИТ-компаниями. Наблюдая за агрессивной экспансией российских нефтегазовых компаний, многочисленные поглощения по всему миру, многомиллиардные счета и сверхприбыли, можно предположить, что именно эти компании могут «прорубить окно» на мировой рынок ИТ. Ведь во всем мире гиганты тянут за собой на новые рынки «свои» сервисные компании, которые приведут к корпоративным стандартам приобретенные активы, а потом, таким образом закрепившись на новом рынке, начнут развиваться.
На основании проведенного аналитического обзора можно сформулировать логистическую стратегию автоматизации складской деятельности на объектах работы.
Для окончательного выбора стратегии и его обоснования выполним SWOT – анализ внешней и внутренней среды на основании анализа деятельности предприятий, выполненного во первой главе.
Совместить результаты анализа внешней и внутренней среды с выявлением возможностей и угроз создания собственного производства можно с помощью матрицы SWOT – анализа (табл. 12).
Таблица 12
Матрица SWOT
Возможности
Угрозы 1. Развитие складской системы 1. Угроза появления новых конкурентов 2. Занятие лидирующего положения на местном рынке 2. Усиление существующей конкуренции 3. Расширение (открытие филиалов в других городах) 3. Появление кардинально новых информационных продуктов 4. Расширение ассортимента 4. Нарушение сроков поставок 5. Угроза поставки некачественных нефтепродуктов 7. Рост затрат на складскую деятельность Сильные стороны
1.Опыт работы в отрасли
2.Значительная доля рынка
3.Развитость складского хозяйства
4.Наличие контактов с поставщиками и оптовыми посредниками
5.Увеличение объема продаж
6.Развитость маркетинговой службы
7.Наличие квалифицированного персонала
8. Наличие финансовых ресурсов ПОЛЕ СИВ
Использование сильных сторон для совершенствования управления складской деятельностью ПОЛЕ СИУ
Качественное планирование с использованием информационных технологий
Работа с поставщиками Сертификация продукции
Контакты с контролирующими органами
Поиск путей развития Слабые стороны
1. Отсутствие опыта логистического управления
2. Ограниченная информационная система
3. Наличие конкурентов,
4. Недостаточно обученный персонал ПОЛЕ СЛВ
Обучение персонала
Выбор и установка информационной системы автоматизации складской деятельности
Изучение конкурентов и разработка собственной стратегии ПОЛЕ СЛУ
В случае неудачи вовремя свернуть деятельность во избежание банкротства или переориентироваться на другие рынки или продукты (диверсификация) Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
Дмитровская нефтебаза и «Русь Петролиум» имеют достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей – совершенствования складского хозяйства;
Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые нефтебазы должны преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается возможного роста затрат управление складским хозяйством, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров: поставщиков, контролирующих органов.
Основными слабыми сторонами являются отсутствие опыта логистического управления, а, соответственно, и обученного персонала. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с поставщиками и мониторинг конкурентной среды.
В случае невозможности преодоления слабых сторон следует вовремя свернуть деятельность или осуществить диверсификацию в другие отрасли.
В качестве логистической стратегии определим стратегию развития складской деятельности, которая предполагает внедрение информационных технологий автоматизации управления склада с целью рационального планирования запасов, учета и контроля движения материальных и связанных с ним информационных и финансовых потоков.
Представим основные элементы этой стратегии в таблице 13.
Таблица 13
Стратегия автоматизации складской деятельности Дмитровской нефтебазы и «Русь Петролиум»
Элементы стратегии Характеристика Миссия Автоматизированное управление складской деятельностью на основе логистического подхода для совершенствования процессов планирования и контроля потоковых процессов в целях улучшения качества обслуживания потребителей Цели Снижение затрат и увеличение прибыли Концепция Технологическая Стратегия Совершенствование деятельности и развитие Реализация стратегии Внедрение автоматизированной системы управления складской деятельностью Прогнозируемые результаты Повышение деловой репутации
Повышение прибыли В качестве автоматизированной системы управления складом, рассмотрим возможность внедрения информационной системы LFA, предлагаемой ООО «Логистик менеджмент», более подробно рассмотренной в п.2.3 данной работы и по мнению специалистов хорошо адаптирующей к условиям работы рассматриваемых нефтяных компаний.
3.2. Оценка экономической целесообразности реализации разработанной логистической стратегии
Внедрение информационной системы автоматизированного управления складом требует соблюдения определенных общих правил построения этих систем:
1. подбор специалистов или консалтинговой фирмы для подбора и установки системы;
2. обучение персонала фирмы (руководителей разного уровня и специалистов);
3. выделение штатной службы или должности для управления системой;
4. первичная организация достоверного учета и контроля потоков;
5. запуск документов первого этапа, ориентированных на краткосрочное оперативное планирование, отладка документооборота и специальных компьютерных программ;
6. запуск новых плановых документов;
7. переход по мере накопления достоверной информации от краткосрочного текущего планирования к планированию квартальных и годовых периодов.
Для оценки целесообразности реализации намеченной программы действий выполним прогнозные расчеты, основываясь на следующих данных:
Единовременные затраты на приобретение информационной системы и ее приложений с установкой и отладкой составят 700 тыс. руб.;
Обучение персонала работе с программой и основам логистического управления– 100 тыс. руб.;
Внедрение системы в течение 2 месяцев обойдется компании в 200 тыс. руб. (работа программистов компании поставщика программных продуктов).
Таким образом, объем капитальных затрат составит 1000 тыс. руб.
Текущие затраты увеличатся на величину амортизационных отчислений от стоимости приобретаемой системы, по линейной схеме расчета оценим эту величину в 100 тыс. руб., а также оплату труда дополнительно принятого персонала в количестве двух человек.
Расчет текущих затрат на реализацию проекта представлен в таблице 14.
Таблица 14
Дополнительные годовые текущие затраты Дмитровской нефтебазы при внедрении автоматизированной системы управления складом
Затраты Сумма, тыс. руб. Заработная плата 480 Единый социальный налог 125 Амортизация 100 Прочие 200 Итого 905 Заработная плата рассчитана исходя из месячной заработной платы 20 тыс. руб.: 20*2*12=480 тыс. руб. единый социальный налог взят в размере 26%: 480*0,26=125тыс. руб.
Таким образом, дополнительные текущие затраты составят 905 тыс. руб. в год.
Используя метод дисконтирования, и экспертный метод оценки доходов и затрат оценим эффективность затрат на создание автоматизированной системы управления складской деятельностью.
Выполним прогноз объема услуг Дмитровской нефтебазы, используя определенные дополнительные текущие годовые затраты на реализацию стратегии к уровню 2006г. в размере 905 тыс. руб. в год и оценку экспертов по которой внедрение автоматизированной системы дает увеличение объема сбыта (25-30%), сокращение производственных и непроизводственных затрат (15-25%).
Тогда затраты составят (4992+905)*0,85=5012 тыс. руб.
Выручка от продаж: 5996*1,2=7195,2 тыс. руб.
Для оценки эффективности проекта рассчитаем:
чистый дисконтированный доход (ЧДД) по формуле
,
индекс доходности (ИД) по формуле
,
где R – доходы, З – затраты, Е- норма дисконта, Т - продолжительность периода, К- величина капитальных (единовременных) затрат. r - время.
Проект принимается, если ЧДД>0, ИД>1.
Для каждого шага проекта необходимо определить базисный индекс инфляции по формуле Kinf (t) = Kinf (t - 1) infl (t - 1), на который следует умножить доходы и расходы в соответствующий период времени, где t - текущее время, (t-1) – время предыдущего периода. Рассчитанные индексы представлены в таблице 15.
Таблица 15
Расчет индексов инфляции
Период 1 2 3 4 Индекс инфляции 1,1 1,1 1,1 1,1 Базисный индекс инфляции 1,0 1,21 1,33 1,46 Для определения ставки дисконта, требуемой инвестором, можно использовать модель оценки капитальных активов. Ставка дисконта (Е) по этому методу определяется по формуле
E = R + ( (Rm - R) + x + y + f,
где R - номинальная безрисковая ставка, R = r + i + ri; Rm - средняя доходность нессудных инвестиций в экономике; r - реальная безрисковая ставка ссудного процента, i - средняя инфляция за весь жизненный цикл, ( - отношение изменчивости доходности инвестиций в целом по экономике (для условий задачи принимается, r = 0,1, ( = 0,95, x, y, f равными нулю, Rm - R = 0,05, средняя инфляция (i) рассчитывается как средняя геометрическая по заданным в таблице 2.10 значениям инфляции, i = 0,25. R = 0,1 + 0,25 + 0,1*0,25 = 0,375. Таким образом, Е = 0,375 + 0,95*0,05 = 0,423 (42,3%).
Расчет эффективности проекта проведем посредством Excel и оформим в таблице 16.
Таблица 16
Расчет эффективности проекта
Данные таблицы наглядно отражают, что окупаемость проекта наступает уже на первом году. Требования к чистому дисконтированному доходу и индексу доходности выполняются.
Проект планируется реализовать за счет собственных средств. Окупаемость проекта в течение первого года.
Таким образом, предлагаемое мероприятие по автоматизации управления складской деятельностью целесообразны.
Выполним оценку изменения уровня прибыли и рентабельности в первый год реализации проекта (табл. 17).
Таблица 17
Прогноз эффективности Дмитровской нефтебазы при автоматизации работы склада
Показатель 2006г. Прогноз Изменения Выручка, тыс. руб. 5996 7195 +1199 Затраты, тыс. руб. 4992 5012 -20,0 Прибыль, тыс. руб. 1004 2183 +1179 Рентабельность производства, % 20,1 43,5 +23,4 Таким образом, прибыль организации и рентабельность производства увеличатся. Следовательно, мероприятие по созданию автоматизированной системы управления складской деятельностью целесообразно для внедрения.
Следует отметить, что кроме прогнозируемых изменений прибыли и рентабельности ожидается снижение дебиторской и кредиторской задолженности, величины товарных запасов, связывающих оборотный капитал, и как следствие увеличение показателей оборачиваемости. В рамках данной дипломной работы сделать такой прогноз затруднительно из-за отсутствия данных бухгалтерской отчетности.
Следовательно, внедрение автоматизированной системы управления складской деятельностью нефтебазы скажется на повышении эффективности управления складской деятельностью нефтебазы.
Заключение
Опыт специалистов в области логистики показывает: складские технологии содержат значительный потенциал снижения затрат в цепочке поставок и повышения качества логистического сервиса. Эффект от преобразований определяется подходом к оптимизации складских технологий, методикой выполнения работ, опытом привлеченных экспертов.
В соответствии с поставленными в дипломной работе целями и задачами были проведены исследования и получены следующие результаты.
Рассмотрены практические аспекты хозяйственной деятельности и управления хранения нефтепродуктов на Дмитровской нефтебазе и нефтебазе «Русь Петролиум», находящихся в различных регионах, но имеющих сходные по различным факторам условия складской деятельности (виды хранимых нефтепродуктов, вместимость емкостей для хранения и размер территории, организационные и географические условия). В целом, деятельность рассмотренных компаний достаточно эффективно, о чем свидетельствуют их деловая репутация и направления развития. Более детальный анализ логистических показателей Дмитровской нефтебазы выявил некоторые недостатки в информационном обеспечении деятельности компании, в частности отсутствие специализированной системы автоматизации управлением склада, что сказывается на снижении показателей оборачиваемости – главных логистических показателей эффективности.
Выявленные недостатки системы управления складской деятельностью, а также исследования передового опыта успешных компаний позволило сформулировать ряд направлений совершенствования системы управления хранением нефтепродуктов на рассматриваемых нефтебазах.
При организации эффективной системы управления складской деятельностью следует ориентироваться
Разработку логистической стратегии управления на основе общей корпоративной стратегии;
Уточнение бизнес-процессов для выявления направленности и количественных и качественных характеристик потоковых процессов в организации;
Для создания эффективной системы управлением складской деятельностью предлагается приобретение программных продуктов и систем LFA, предлагаемой ООО «Логистик менеджмент», возможности и ресурсы которых позволят осуществить полный цикл управления потоковыми процессами: организацию, планирование, анализ, учет и контроль;
Обучение персонала работе с автоматизированной системой управления складской деятельностью;
Внедрение и отладка системы логистического планирования и контроля в деятельности организации.
Исследования, выборочные замеры трудоемкости логистичего управления складом существующим на Дмитровской нефтебазе способом, проведенные на предприятии, и параметры предлагаемой к использованию информационной системы показали, что внедрение автоматизированной системы управления позволит получить экономический эффект по следующим направлениям: увеличение объема сбыта, сокращение производственных и непроизводственных затрат, что будет способствовать увеличению оборачиваемости ресурсов и улучшению основных показателей деятельности.
Прогнозные расчеты эффективности внедрения автоматизированной системы с использованием инвестиционных расчетов дали положительную оценку и окупаемость проекта на первом году внедрения при периоде внедрения 2 месяца.
Прогноз изменения прибыли и рентабельности при внедрении автоматизированной системы управления складской деятельностью показали положительные изменения.
Таким образом, цели дипломной работы достигнуты, задачи выполнены.
Список литературы
Алесинская T.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.
Алиев Р.А., Березина И.В., Телегин Л.Г. и др. «Сооружение и ремонт газонефтепроводов, газохранилищ и нефтебаз.» Учебник для ВУЗов., -М.: Недра, 1987, 271 с.
Алиев Р.А., Ботыгин В.П., Прохоров А.Д. «Проектирование и эксплуатация нефтебаз». Программа, метод.указания и контрольные задания для заочников. – Уфа. – УНИ. – 1984.
Ансофф И. Стратегическое управление - СПб: Издательство Питер, 2004.
Белоусов В.Б., Лурье М.В., Челинцев С.Н. “Последовательная перекачка нефти и нефтепродуктов”. Учебное пособие предназначено для студентов нефтяных ВУЗов, специализирующихся в изучении транспорта и хранения нефти, нефтепродуктов и газа. М.: ГАНГ, 1992. - 99 с.
Бондарь В.А., Зоря Е.И., Цагарели Д.В. Операции с нефтепродуктами. Автозаправочные станции. М.: АОЗТ «Паритет», 1999.- 338 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Гардарика, 2005
Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. М.: ИВЦ “Маркетинг”. 2004. – 228 с.
Глыбовский Д.В. Логистика как инструмент управления резервами повышения эффективности нефтегазовых корпораций. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Самара. 2006.
Глыбовский, Д.В. Логистические основы управления резервами нефтегазовых корпораций / Д.В. Глыбовский, Б.А. Колотилин // Наука, бизнес, образование - 2005: материалы II Всерос. науч.-практ. конф. / Самар. гос. техн. ун-т; Поволж. ин-т бизнеса. - Самара, 2005.
Глыбовский, Д.В. Некоторые принципы корпоративного управления в условиях современной российской экономики / Д.В. Глыбовский // Нау-ка, бизнес, образование - 2004: материалы Всерос. науч.-практ. конф. / Самар. гос. техн. ун-т; Поволж. ин-т бизнеса. - Самара, 2004.
Глыбовский, Д.В. Организационные этапы внедрения интегрированной системы управления потоковыми процессами в нефтегазовой корпорации / Д.В. Глыбовский // Роль высших учебных заведений в инновационном развитии регионов: материалы Междунар. науч.-практ. конф. - Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2006.
Глыбовский, Д.В. Основные этапы перехода к интегрированной системе управления потоковыми процессами нефтегазовой корпорации / Д.В. Глыбовский // Управление в социальных и экономических системах: ма-териалы IV Междунар. науч.-практ. конф. / МНИЦ ПГСХА. - Пенза, 2006.
Глыбовский, Д.В. Особенности и принципы применения системного подхода к управлению вертикально-интегрированными нефтяными компания-ми / Д.В. Глыбовский, Б.А. Колотилин // Высшее образование, бизнес, предпринимательство - 2005: межвуз. сб. науч. тр. / Самар. гос. техн. ун-т; По-волж. ин-т бизнеса. - Самара, 2005.
Глыбовский, Д.В. Особенности управления потоковыми процессами нефтегазовых корпораций / Д.В. Глыбовский // Вестн. Самар. гос. техн. ун-та. - Самара, 2006. - Вып. 44.
Глыбовский, Д.В. Особенности управления холдингом в условиях вертикальной интеграции в нефтяной промышленности / Д.В. Глыбовский // Высшее образование, бизнес, предпринимательство - 2005: межвуз. сб. науч. тр. / Самар. гос. техн. ун-т; Поволж. ин-т бизнеса. - Самара, 2005.
Глыбовский, Д.В. Принципы управления потоковыми процессами промышленных предприятий / Д.В. Глыбовский // Наука, бизнес, образование - 2005: материалы II Всерос. науч.-практ. конф. / Самар. гос. техн. ун-т; Поволж. ин-т бизнеса. - Самара, 2005.
Давлетьяров Ф.А., Зоря Е.И., Цагарели Д.В. Нефтепродуктообеспечение. Под ред. Цагарели Д.В. – М.: ИЦ математика, 1998. – 662 с.
Едигаров С.Г., Михайлов В.М., Прохоров А.Д., Юфин В.А., «Проектирование и эксплуатация нефтебаз»,Учебник для вузов, М.: Недра, 1982.-280 с.
Зоря Е.И., Клейнер Г.Б., Скрипников А.В., Цагарели Д.В. Нефть-топливо-экономика. Ситуация, проблемы, перспективы. М.: ИЦ Математика, 1996. – 231 с.
Зоря Е.И., Коваленко В.Г., Прохоров А.Д. «Техническая эксплуатация АЗК». Учебное пособие для вузов. М.; ООО «Паритет Граф», 2001.-492 с.
Зоря Е.И., Цагарели Д.В. Инструментарий делового человека. Словарь-справочник.- М.: Паритет Граф, 2000.- 400 с.
Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. Учеб. для вузов.-М.: Юристъ, 2003.-370 с.
Индукаев В.П. Организация оперативного учета и контроля издержек производства. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 290с.
Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. М.: Финансы и статистика, 2002. - 256 с.: ил.
Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Издательство Дело и Сервис, 2003. - 304 с.
Кушлин В.И., Фоломьев А.Н., и др. Инновационность хозяйственных систем. М.: Эдиториал УРСС, 2004. - 208 с.
Козловский В.А., Козловская В.А., Савруков Н.Т. Логистический менеджмент: Учебное пособие. 2-ое изд., доп. – Издательство «Лань», 2002 - 272с.
Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. М.: Финансы и статистика, 2005. - 144с.: ил.
Логистика / Под ред. Аникина Б. А.: 2-е изд. перераб. и доп., М.:ИНФРА – М, 2005. – 352 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М., Новоси-бирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2000.- 288с.
Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузв. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 389с.
Нефтегазовое строительство: учеб. Пособие / Под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. – М. Изд-во ОМЕГА-Л, 2005. – 774с.
Основы логистики. / Под ред. Л. Б. Миротина и В. И. Сергеева. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 200с.
Пылов М. Стратегия как фактор снижения риска. //Экономические стратегии. 2005. №2. с. 68.
Репин В.В., www.finexpert.ru.http://big.spb.ru.
Роев Г.А. «Очистные сооружения газонефтеперекачивающих станций и нефтебаз», -М.:Недра, 1981.-240 с.
Рыбаков И.В. Контроль за состоянием запасов как функция склада в логистической системе предприятия / И.В. Рыбаков // Логистический и инновационный менеджмент: межвуз. сб. науч. тр. – Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2005. С. 190-193 (0,4 п.л.).
Рыбаков И.В. Логистический процесс на складе / И.В. Рыбаков // Инновационные подходы в логистике: межвуз. сб. науч. тр. – Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2006. С. 169-174 (0.25 п.л.).
Рыбаков И.В. Модернизация складов методом активизации скрытых резервов системы // И.В. Рыбаков, А.В. Пахомова //Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2006. -№ 4. Вып. 1. – С. 160 - 165(0,34 п.л./ авт. 0,21 п.л.).
Сб. научных трудов. Обзорная информация. Галлямов А.К., Черняев В.Д., Черкасов Н.М., Эткин А.Е. Повышение надежности магистрального нефтепровода на основ его рациональной загрузки и оптимизации запасов нефти в резервуарных парках.- Москва. – ВНИИОЭНГ. – 1988. – 58 с.
Сб. научных трудов. Обзорная информация. Доронин В.В., Зоря Е.И., Мигдалов В.Н., Прохоров А.Д., Сенкевич И.В. Моделирование и оптимизация размещения объектов системы нефтепродуктообеспечения на территории экономического района. Москва. – ЦНИИТЭнефтехим. – 1990. – 108 с.
Семененко А.И. , Сергеев В.И. Логистика. Основы теории: Учебник для вузов. - СПб.: Издательство «Союз», 2001. - 544 с.
Тимофеев А.В. Некоторые особенности повышения конкурентоспособности крупных промышленных компаний.//Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №5. с. 32-46.
Федорова Л.Я., Васильев Г.Г., Земенков Ю.Д. и др. Хранение нефти и нефтепродуктов. Учебное пособие 2-е издание, перер. и доп./ Под общей редакцией Ю.Д.Земенкова. Тюмень: «Вектор Бук», 2003.-536 с.
Хлус А., ООО “Логистик менеджмент”. Эффективный бизнес требует хорошей логистики / «RBC-Daily»
Цагарели Д.В., Бондарь В.А., Зоря Е.И. Технологическое оборудование автозаправочных станций (комплексов). Автозаправочные станции. М.: ООО «Паритет Граф», 2000.- 400 с.
Цагарели Д.В., Зоря Е.И., Багдасаров Л.Н. Сохранность нефтепродуктов.-М.:ГУП Издательство «Нефть и газ» РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина, 2002.-384 с.
Официальный сайт нефтебазы «Русь Петролиум»: www.neftegaz.su
Автоматизация бюджетирования и финансового планирования. finsoft.ru. [Электронный ресурс].
Приложения
Приложение 1
Ассортимент и цены на нефтепродукты ЗАО «Русь-Петролеум»
Наименование Кол-во, тн Цена, р. Станция Битум БН-90/10 в 175 кг бухтах; ж/д 1000 6800 Татьянка БН-90/10 в 25 кг брикетах/поддон/стрейч плёнка; ж/д 1000 7000 Татьянка Бензин АИ-80, ж/д, цистерна 300 16000 Татьянка АИ-80, ж/д, цистерна 500 14665 Аксарайская-2 АИ-80, ж/д, цистерна 500 15070 Загородняя АИ-92, ж/д цистерна 500 18500 Татьянка АИ-92, ж/д цистерна 300 17760 Аксарайская-2 АИ-92, ж/д цистерна 300 18160 Загородняя Премиум-95, (ж/д) цистерна 300 19070 Аксарайская-2 Премиум-95, (ж/д) цистерна 300 19665 Загородняя Мазут М-100, (s- до 1,5%), ж/д цистерна 1000 6800 Татьянка М-100, (s- до 2%), ж/д цистерна 5000 6700 Никель М-100, (s- до 3,5%), ж/д цистерна 1000 6500 Нефтяная М-100, (s- до 3,5%), ж/д цистерна 3000 6900 Загородняя Масла индустриальные И-20А, ж/д, цистерна 180 18100 Татьянка И-40А, ж/д, цистерна 180 18100 Татьянка И-50А, ж/д, цистерна 180 18100 Татьянка ИГП-18, ж/д, цистерна 180 18200 Татьянка ИГП-30, ж/д, цистерна 180 18200 Татьянка ИГП-38, ж/д, цистерна 180 18200 Татьянка ИГП-49, ж/д, цистерна 180 18200 Татьянка ИГП-72, ж/д, цистерна 180 18900 Татьянка ИГП-91, ж/д, цистерна 180 18900 Татьянка ИГП-114, ж/д, цистерна 180 18900 Татьянка Масло трансформаторное ВГ, ж/д, цистерна 180 22800 Татьянка Топливо печное, судовое бытовое светлое ж/д цистерна 300 14800 Татьянка Дизельное топливо летнее Л-0,2-62 (ГОСТ), ж/д цистерна 300 16000 Татьянка летнее Л-0,2-62 (ГОСТ), ж/д цистерна 300 14850 Аксарайская-2 летнее Л-0,2-62 (ГОСТ), ж/д цистерна 500 15555 Загородняя Прочее Керосин осветительный КО-25 180 16800 Татьянка
Приложение 2
Интернет-площадки на рынке нефтегаза в России
e-Metex. Информационно-торговая система по металлу и металлопродукции. Поиск контрагентов; обеспечение ведения переговоров между пользователями; обмен документами по заключенной сделке в электронном виде; получение торговых отчетов, др.
NGE.ru. Торговая площадка по нефтепродуктам. Каталог фирм производителей и поставщиков. Статистическая информация о рынке нефтепродуктов. Специализированный интернет-каталог. Доска объявлений. Форум.
Oilequip.com. Торговая площадка по нефтяному оборудованию. Англоязычный ресурс.
Petroslaw-oil. Электронный магазин ненфтепродуктов. Спрос, предложение, заявки, договора. Новости, информация.
XMS. Нефтехимическая информационно-торговая система. Покупка, продажа нефти, нефтепродуктов, химического сырья и материалов
АТО ОГО. Торговая площадка предназначена для обмена информацией о срочной купле-продаже продукции, оборудования, технологий и услуг топливной и смежных отраслей.
Геомаш Интернет-Информационная система. Профессиональная информационная система запчастей и горно-шахтного оборудования, производимого на заводах России и стран СНГ.
Комплекс-ойл. Оптовая покупка и продажа нефтепродуктов. Возможности сервера — торговая площадка, публикация новостей компаний-партнеров, получение отчетов для оценки эффективности услуг сервера, подписка на все виды публикуемых новостей, дискуссии, посвященные отрасли нефтебизнеса.
Межрегиональная биржа нефтегазового комплекса. Некоммерческое партнерство «МБНК» создано как оператор нерегулируемого сектора федерального оптового рынка газа в России. Целью деятельности Партнерства является предоставление услуг, непосредственно способствующих заключению гражданско-правовых сделок газом и другими производными от него инструментами, через единую систему организации торговли, обеспечение необходимых условий его нормального функционирования в и