Формирования и использование трудовых ресурсов организации.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 АНАЛИ ПРАКТИЧЕСКОГО ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Характеристика деятельности организации
1.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами организации
1.3 Организационная структура предприятия
1.4 Оценка эффективности использования персонала
1.5 Выводы
ГЛАВА 2 ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Понятие и сущность трудовых ресурсов организации
2.2 Основной подход к формированию трудовых ресурсов
2.3 Обзор направлений по использованию трудовых ресурсов
2.4 Оценка эффективности использования трудовых ресурсов
ГЛАВА 3 ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Проблемы формирования и использования трудовых ресурсов организации
3.2 Экономическая и социальная эффективность управления трудовыми ресурсами
3.3 Организационно-правовое обоснование проекта мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Основными задачами аттестации являются следующие:
Объективная оценка результатов труда работников, выполнения ими своих должностных обязанностей и установление соответствия их занимаемым должностям. Эта оценка формируется, прежде всего, с учетом аттестационной характеристики, подготавливаемой непосредственным руководителем, а также с учетом полученных результатов на заседании комиссии.
Например, для оценки квалификации работников на предприятиях используется следующие показатели:
общее и специальное образование;
стаж работы по специальности;
профессиональная компетентность;
знание необходимых для данной должности нормативных актов, отечественного и зарубежного опыта;
умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей и способность адаптироваться к новой ситуации;
своевременность и качество выполнения требований должностных инструкций;
умение работать с документами;
стиль общения;
способность к творчеству и самооценке, а также ряд других показателей.
Выявление потенциальных способностей аттестуемого в целях решения вопроса о включении его в резерв на выдвижение. Кадровики очень хорошо знают важность составления действенного резерва, а также необходимость его постоянного обновления, исходя из практических результатов работы.
Определение необходимости дальнейшего повышения квалификации. Здесь нужно совместить желания работника и возможности предприятия. Учиться хотят многие, однако профессиональная учеба сегодня требует финансовых затрат, и часто немалых. Поэтому руководству необходимо найти оптимальный вариант максимального удовлетворения потребностей работника в обучении с запросами и возможностями предприятия.
Уточнение должностной инструкции конкретного работника по результатам аттестации. Это важный элемент работы с персоналом. Ведь не секрет, что с этим документом после его составления и утверждения работа практически не ведется. И только при возникновении какой-то неоднозначной ситуации выясняется, что в должностной инструкции на этот счет пробел. Следовательно, необходимо разумно и грамотно подойти к ее уточнению.
Наниматель принимает решение о проведении аттестации, ее периодичности, перечне работников, подлежащих аттестации, а также о нормативных документах, необходимых для ее проведения.
В то же время руководству необходимо знать, что от аттестации освобождаются:
лица, проработавшие в данной должности либо по данной профессии менее 1 года;
выпускники дневных учебных заведений в течение первого года работы после окончания учебы;
беременные женщины;
работники, находящиеся на длительном лечении;
женщины, находившиеся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет, в течение первого года после их выхода на работу;
работники, не подлежащие аттестации по условиям контрактов.
Аттестацию проводят аттестационные комиссии, создаваемые приказом руководителя предприятия. Их количество может быть разным в зависимости от численности и структуры работающих.
Аттестация проводится последовательно, в несколько этапов. Накопленный опыт подсказывает следующую схему работы.
Аттестационная комиссия в составе руководителя предприятия, председателя профкома, председателя наблюдательного Совета (в ОАО), представителей местных органов власти и вышестоящих министерств и ведомств проводит аттестацию заместителей и помощников директора, а также руководителей структурных подразделений, непосредственно ему подчиненные. Затем эта же комиссия в расширенном составе или комиссия под руководством уже аттестованных заместителей руководителя аттестует остальных работников.
Подготовка к аттестации занимает у кадровой службы и руководителей структурных подразделений организации гораздо больше времени, чем непосредственно процесс аттестации работника. Она включает в себя:
подготовку приказа о проведении аттестации;
составление списков работников, подлежащих аттестации, работников, временно освобожденных от неё;
установление количества аттестационных комиссий и их состав;
подготовку характеристик на работников, подлежащих аттестации, и других необходимых документов;
подготовка бланков аттестационных листов, протоколов заседания аттестационных комиссий;
проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.
На каждого работника, подлежащего аттестации, его непосредственный руководитель составляет служебную аттестационную характеристику. Характеристика должна отражать: исполнение работником своих обязанностей согласно должностной инструкции; качество и результативность его труда; вклад работника в решение главной задачи предприятия, указанной в уставе; развитие работника через расширение и углубление профессиональных знаний, совершенствование навыков и умений; профессионально-деловые и личностные качества.
Кроме того, характеристика должна содержать один из трех выводов:
соответствует занимаемой должности;
соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы повторной аттестации через год;
не соответствует занимаемой должности. При аттестации руководителей различных уровней к характеристике может быть приложена справка и цифровые данные о работе подразделения в целом либо по отдельным направлениям деятельности.
Аттестационный лист содержит:
- основные анкетные данные о работнике (Ф.И.О., занимаемая должность и дата назначения на нее, год рождения);
- данные о его квалификации (образование, что и когда окончил; специальность и квалификация по диплому, стаж работы по специальности и на данном предприятии, когда и где проходил повышение квалификации);
- оценку эффективности выполнения работником своих должностных обязанностей по результатам голосования и рекомендации комиссии [2].
Аттестационный лист подписывается (с указанием даты) председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, аттестуемый знакомится с ним под роспись.
Таким образом, применяя на предприятии и метод косвенного воздействия и аттестацию сотрудников, можно добиться значительного роста эффективности управления трудовыми ресурсами.
С помощью первого метода работник будет экономически мотивирован к выполнению своей работы качественно и добросовестно. А аттестация сотрудников, позволит быть уверенным в том, что каждый работник занимает свое место, знает специфику своей работы, а так же уверен в том, что если он будет повышать свой квалификационный уровень его могут повысить в должности по результатам ежегодной аттестации, и наоборот, если сотрудник не будет должным образом относится к поддержанию своих знаний в актуальном плане, то его могут понизить или вовсе уволить с предприятия.
Глава 3. проект мероприятий по повышению эффективности управления трудовыми ресурсами организации
3.1 Проблемы формирования и использования трудовых ресурсов организации
Согласно проведенному анализу трудовых ресурсов предприятия ООО «Чумпасснефтедобыча» на предприятии были выявлены две проблемы в управлении трудовыми ресурсами.
Как показал анализ структуры персонала по образованию основная масса работников низкоквалифицирована и либо имеет только специальное образование, либо не имеет его вовсе. Доля сотрудников обладающих высшим образованием в структуре персонала мала, тогда как специфика работы ООО «Чумпасснефтедобыча» предполагает наличие высококвалифицированных сотрудников в штате.
Так же одним из недостатков предприятия является прием на работу новых сотрудников только на основе одного лишь собеседования. Эта форма приема на работу может подойти к сотрудникам, нанимаемым на низкоквалифицированную работу, но когда речь идет о приеме на работу где требуется более квалифицированный труд и знания одного собеседования не хватит для правильного составления мнения о человеке, его знаниях и способностях.
В связи с наличием этих проблем у предприятия рекомендуется провести следующие мероприятия, направленные на повышение эффективности управления персоналом.
Для повышения квалификации сотрудников необходимо:
Произвести дообучение персонала, путем организации курсов повышения квалификации.
Выявить сотрудников, не имеющих образования и не находящихся на обучении и направить их на обучение для получения средне-специального или высшего образования.
Создать на базе предприятия библиотеку, содержащую справочно-методические материалы и учебники по профилю деятельности.
Проводить ежегодную аттестацию персонала, с целью выявления работников, не обладающих достаточными знаниями для занимаемой должности.
Для улучшения качества набора персонала необходимо:
Проводить конкурсный отбор желающих устроится на работу (возраст, образование, опыт работы);
Разработать анкеты, заполняемые кандидатами на работу, содержащие не только общие сведения, но и ряд практических и теоретических вопросов по выбранной специальности.
Назначить испытательный срок, оканчивающийся экзаменацией, с целью выявления профпригодности данного работника. Срок испытаний установить в зависимости от должности, на которую претендует кандидат и участка работы.
Не осуществлять прием на работу лиц без образования.
В течение полугода вести надзор за качеством работы вновь нанятых сотрудников.
Для проведения указанных мероприятий назначить следующих исполнительных лиц: (таблица 3.1). Одним из направлений повышения квалификации сотрудников является изучение специалистами предприятия новейших методов повышения нефтеотдачи и повышения качества добываемой нефти. В связи с этим предлагается направить часть инженерно-технического состава на краткосрочные курсы по дисциплине «Физико-химические методы повышения нефтеотдачи». Учебно-тематический план предлагаемых курсов приведен в Приложении 2.
Таблица 3.1
Исполнители и сроки мероприятий
по повышению управления трудовыми ресурсами
№ п\п Мероприятие Ответственный Срок исполнения Повышение квалификации сотрудников 1 Выявление сотрудников без образования Специалист по труду 2 недели с момента начала внедрения мероприятий 2 Организация получение сотрудниками специального образования Ген.директор
Фин.директор 1 месяц после окончания мероприятия 1 3 Организация курсов по повышению квалификации Специалист по труду 1 месяц после окончания мероприятия 1 4 Создание профессиональной библиотеки Фин.директор
Гл.инженер 2 месяца с момента начала внедрения мероприятий 5 Проведение аттестации знаний сотрудников Гл.инженер
Ген.директор Первое спустя 1 месяц после внедрения мероприятий, последующие - ежегодно Улучшение качества найма сотрудников 1 Создание четких требований к персоналу для конкурсного отбора Гл.инженер 2 недели с момента начала внедрения мероприятий 2 Создание и внедрение в работу специализированных анкет Специалист по труду 2 недели с момента окончания мероприятия 1 3 Разработать сроки и условия испытательных сроков для различного вида специализаций Гл.инженер 3 недели с момента начала внедрения мероприятий 4 Разработать и организовать проведение итогового экзамена по результатам испытательного срока. Вывести критерии оценки Гл.инженер
Ген.директор
Фин.директор 3 недели с момента начала внедрения мероприятий Окончание таблицы 3.1
№ п\п Мероприятие Ответственный Срок исполнения 5 Осуществить полугодовой надзор за качеством работы новых сотрудников Гл.инженер
Специалист по труду В течение полугода с момента окончания испытательных сроков у новых сотрудников
Таким образом, основная нагрузка по реализации указанных мероприятий и ответственность за их выполнение ложится на главного инженера и финансового директора.
3.2. Экономическая и социальная эффективность управления трудовыми ресурсами
Внедрение в работу ООО «Чумпасснефтедобыча» указанных выше мероприятий по увеличению эффективности управления трудовыми ресурсами позволит увеличить производительность труда, а, следовательно, и прибыль предприятия.
Все указанные мероприятия позволят осознать сотрудникам, что предприятие поощряет их стремление повышать свою квалификацию, готово оказать им в этом посильную помощь. Направление на курсы повышения квалификации создадут уверенность в том, что предприятие заинтересовано в их работе, думает не только о результате, но и о тех, кто его приносит.
Таким образом, потребность в обучении кадров, позволяет решить следующие задачи:
персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;
повышается уровень удовлетворенности коллектива, поскольку сотрудники чувствуют, что их ценят;
в сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.
Кроме того, анализ методов добычи нефти компании показал, что единственным методом добычи нефти на предприятии остается метод пластового давления с помощью закачки воды. Совершенно не используются более современные методы разработки нефтяных месторождений, такие как физико-химические, термические и др. В связи с этим коэффициент извлечения нефти на некоторых участках гораздо ниже, чем планировалось (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Извлекаемые запасы нефтипо Западно-Чумпасскому месторождению на 01.01.2007 г.
Пласт Начальные запасы нефти, тыс. т Коэффициент извлечения нефти Геологические Извлеченные БВ6 1018 426 0,418 БВ112-1 3224 565 0,175 БВ112-2 605 100 0,165 БВ13 32622 12494 0,383 ЮВ11 9751 3393 0,348 ЮВ12-3 8767 3331 0,380 Итого: 55987 20309 0,363 Современные исследования методов повышения нефтеотдачи показывают, что при помощи внедрения физико-химических методов коэффициент нефтеизвлечения (КИН) можно повысить до 46-56%. Таким образом, применив на истощенных пластах более эффективные методы предприятие может существенно увеличить нефтедобычу [9, С. 30].
Предположим, что внедрение физико-химических методов повышения нефтеотдачи приведет к росту КИН до 46%. Тогда добыча нефти в следующем году составит:
55987*46% = 25754 тыс. т.
Этот показатель превышает фактический объем нефтедобычи на 26,8% (25754/20309-100%).
Таким образом, освоение современных методов повышения нефтеотдачи может существенно повысить эффективность предприятия. Применение новых технологий увеличит себестоимость тонны нефти, однако в перспективе позволит снизить издержки и повысить отдачу от производства.
Основным направлением подготовки внедрения методов повышения нефтеотдачи является повышение квалификации персонала предприятия, в первую очередь технических специалистов. Поэтому в мероприятия по повышению образовательного уровня персонала необходимо включить программу повышения квалификации геологов предприятия, а также привлечение специалистов, знакомых с современными методами повышения нефтеотдачи.
Таким образом, можно сказать, что все указанные мероприятия приведут к улучшению финансово-экономической деятельности ООО «Чумпасснефтедобыча», повысят уровень удовлетворения работой у сотрудников и помогут предприятию, имея квалифицированный персонал. составить конкуренцию другим организациям по качеству и объемам добываемых полезных ископаемых.
3.3 Организационно-правовое обоснование проекта мероприятий
В условиях рыночных отношений работникам всех предприятий и организаций предоставляются определенные права на непосредственное участие в управлении производством или через свои представительные органы. В соответствии со ст. 53 ТК РФ основными формами участия персонала в управлении организацией являются следующие:
- учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных действующим законодательством и коллективным договором;
- проведение представительными органами работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права;
- получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников;
- обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию;
- участие в разработке и принятии коллективных договоров;
- использование иных форм, определенных трудовым законодательством, учредительными документами, коллективным договором или локальными нормативными актами предприятия.
Представители работников имеют право получать от работодателя необходимую информацию по вопросам реорганизации или ликвидации предприятия, введения технологических изменений и улучшения условий труда, профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Работники предприятий также имеют право вносить по данным вопросам в органы управления соответствующие предложения и участвовать в их заседаниях при рассмотрении поставленных проблем.
Таким образом, принцип участия работников в управлении своей организацией является непременным условием достижения высоких конечных результатов. Означенный принцип позволяет персоналу оказывать активное воздействие, как на процесс планирования самой работы, так и на ход ее выполнения.
Как подтверждает зарубежный опыт управления персоналом предполагаемые общие управленческие результаты совместных действий наемных работников и работодателей могут быть трех основных видов:
- задачи – результаты, которые предполагает получить организация в пределах планового периода;
- цели – результаты, к которым рассчитывает приблизиться корпорация в рамках данного периода;
- идеалы – результаты, которые считаются недостижимыми, но приближение к которым, вполне возможно.
Следовательно, задачи можно рассматривать как средства достижения работниками и работодателем общих целей, а цели – как средства приближения к намеченным идеалам. Выбор идеалов, целей и задач организации считается центральным моментом интерактивного планирования, основанного на взаимодействии работников и работодателей. На зарубежных фирмах в качестве общих целей обычно выступает выбранная миссия, объединяющая все категории персонала и руководство предприятия в достижении высоких результатов в их совместной деятельности.
В ООО Чумпасснефтедобыча» реализация мероприятий указанных выше также будет проходить под общей целью – повышения квалификации и производительности труда.
Основными ответственными лицами по реализации мероприятий, как уже говорилось, станут главный инженер, финансовый директор и главный директор, так же специалист по труду, который должен будет производить набор персонала по указанным свыше критериям.
Таим образом, к основным обязанностям руководящего состава, указанным в трудовом договоре и должностных инструкциях добавится обязанности:
- осуществлять аттестацию сотрудников;
- принимать участие в экзаменовке новых сотрудников;
- осуществлять контроль над структурой и соотношением квалифицированного и неквалифицированного персонала;
- обеспечивать условия для повышения сотрудниками своей квалификации;
- обеспечивать библиотеку актуальной и научной литературой.
- разрабатывать условия приема на работу, требования к персоналу и поддерживать их в актуальном состоянии.
Все перечисленные обязанности подлежат включению в трудовые договора и должностные инструкции работников.
заключение
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
Сущность управления трудовыми ресурсами предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Управление трудовыми ресурсами занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Таким образом, система управления трудовыми ресурсами персонала обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Анализируемое нами предприятие ООО «Чумпасснефтедобыча» занимается добычей нефти и природного угля.
Проведенный нами анализ показал, что, несмотря на постоянный рост производительности труда, норм выработки и низкий показатель текучести кадров у ООО «Чумпасснефтедобыча» есть несколько недостатков в управлении персоналом.
Как показал анализ структуры персонала по образованию основная масса работников низкоквалифицирована и либо имеет только специальное образование, либо не имеет его вовсе. Доля сотрудников обладающих высшим образованием в структуре персонала слишком мала, тогда как специфика работы ООО «Чумпасснефтедобыча» предполагает наличие высококвалифицированных сотрудников в штате.
Так же одним из недостатков предприятия является прием на работу новых сотрудников только на основе одного лишь собеседования. Эта форма приема на работу может подойти к сотрудникам, нанимаемым на низкоквалифицированную работу, но когда речь идет о приеме на работу где требуется более квалифицированный труд и знания одного собеседования не хватит для правильного составления мнения о человеке, его знаниях и способностях.
В связи с этими недостатками и с целью увеличения эффективности управления персоналом организации ООО «Чумпасснефтедобыча» было рекомендовано провести ряд следующих мероприятий:
С целью повышения квалификации сотрудников необходимо:
- произвести дообучение персонала, путем организации курсов повышения квалификации.
- Выявить сотрудников, не имеющих образования и не находящихся на обучении и направить их на обучение для получения средне-специального или высшего образования.
- Создать на базе предприятия библиотеку, содержащую справочно-методические материалы и учебники по профилю деятельности.
- Проводить ежегодную аттестацию персонала, с целью выявления работников, не обладающих достаточными знаниями для занимаемой должности.
Для улучшения качества набора персонала необходимо:
- Проводить конкурсный отбор желающих устроится на работу (возраст, образование, опыт работы);
- Разработать анкеты, заполняемые кандидатами на работу, содержащие не только общие сведения, но и ряд практических и теоретических вопросов по выбранной специальности.
- Назначить испытательный срок, оканчивающийся экзаменовкой, с целью выявления профпригодности данного работника. Срок испытаний установить в зависимости от должности, на которую претендует кандидат и участка работы.
- Не осуществлять прием на работу лиц без специального образования.
- В течение полугода вести надзор за качеством работы вновь нанятых сотрудников.
Ответственными за проведение указанных мероприятий станут специалист по труду, который возьмет на себя все необходимые функции специалиста по кадрам, главный инженер, финансовый директор, и генеральный директор.
Реализация указанных мер позволит, в течение короткого промежутка времени и при минимальных финансовых вложениях значительно увеличить производительность труда на предприятии и за счет этого увеличить прибыль организации. Кроме того, у персонала организации возрастет моральная удовлетворенность работой, появится чувство принадлежности к предприятию. Каждый работник будет уверен в том, что предприятие заинтересовано в его работе и росте квалификации.
Таким образом, всю предыдущую деятельность руководства ООО «Чумпасснефтедобыча», в целом, можно назвать довольно успешной. Но для того что бы и в дальнейшем анализируемое нами предприятие показывало отличные результаты эффективной работы персонала, ему необходимо провести указанные выше меры, пересмотрев некоторые моменты в отборе персонала и его структуре, повысив долю квалифицированных работников, в общем объеме персонала.
Список используемой литературы
Абросимов И.Д. «Менеджмент как система управления», Москва, 2003 г – 226 с.
Абрютина М.С., Экономика предприятия, М., Дело и сервис, 2004 г.
Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия/Управление магазином-2004,№2
Базаров Т.Ю. Управлением персоналом развивающейся организации. М., ИПК госслужбы, 2004 г. – 312 с.
Баско В.Н. Управление кадрами: наука и практика // Деньги и кредит - 2003,№10
Балашенко В.В. Как воспитать идеального менеджера? Справочник по управлению персоналом. 2004 г. №2. – 169 с.
Белоусов А.А. Основы менеджмента. Владивосток, ДВГУ, 2003 г. – 369 с.
Беляева Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании //Справочник по управлению персоналом- 2004, №5.
Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера, Минск, Вышейшая школа, 2002 г. – 254 с.
Боксерман А.А., Мищенко И.Т. «Пути преодоления негативных тенденций развития НГК России».// «Технологии ТЭК» –2006, №4 (29), с. 30
Бухалков М.И., Управление персоналом, М., Инфра-М, 2007г. – 366 с.
Гончарова С.Г., Горобенко О.И. Как разработать и внедрить систему материального стимулирования //Справочник по управлению персоналом- 2004, №2.
Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 2003 г. – 156с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. – 30 ноября 1994 г., № 51-ФЗ (с дополнениями от 20 февраля и 12 августа 1996 г.).
Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая. – 26 января 1996 г., № 14-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 12 августа 1996г., 24 октября 1997г., 8 июля, 30 декабря 2004г.).
Десслер Г. Управление персоналом Пер. с английского. М.:Бином, Лаборатория знаний, 2004 г. – 315 с.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы// Человек и труд- 2003, №8
Домбровская И.Т. Как построить систему премирования. //Справочник по управлению персоналом - 2004, №8.
Дубовик Т. Управление персоналом. Киев. 2004. - 60с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов, под ред. Кибанова А.Я., М.: Издательство ПРИОР, 2003 г. – 387 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.
Егоршин А. Управлять по науке // Служба кадров - 2002, №8
Израильская Т.В. Как управлять персоналом - пособие для руководителей.//Справочник по управлению персоналом- 2004, №4.
Килякова Д.А. Лестница для персонала // Справочник по управлению персоналом - 2005, №1.
Кларин М. В., «Корпоративный тренинг от А до Я», Москва, «Дело», 2004 г. – 439 с.
Компьютерные программы для службы кадров //Справочник по управлению персоналом - 2001, №1.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов. - М.: Инфра-М, 2004. - 312 с.
Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2005. - 461с.
Маренков Н.Л.,Алимарина Е.А., Управление трудовыми ресурсами, Ростов-на-Дону, Феникс, 2004 г. – 443с.
Московая П. Управление персоналом - путь к успеху // Управление персоналом - 2003, №5
Моргунов Е., «Управление персоналом: исследование, оценка, обучение», Москва, «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2003 г. – 341с.
Мордовин С.К., «Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами», Москва, Инфра-М, 2004 г. – 483с.
Морозова И.Н. HR – менеджмент, справочник менеджера по персоналу, Ростов-на-Дону, 2006 год – 252 с.
Музыченко В. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия. 2003. - 558с.
Нормативные материалы, регламентирующие трудовую деятельность//Справочник кадровика-2004, №6
Оганесян И.А. Управление персоналом организации, учебное пособие, Минск, Алмафея, 2004 год – 255 с.
Олешек М. Оценка персонала //Управление магазином-2003, №3
Панюшина Е.А. Оптимизация системы найма персонала //Справочник по управлению персоналом - 2004., №3.
Полякова Н.Э. Аттестация не событие, а система //Справочник по управлению персоналом-2005, №4.
Пустынникова Ю., Гольдберг С. Система мотивации персонала в торговых компаниях //Управление компанией- 2004, №9
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б Современный экономический словарь
Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология //Справочник по управлению персоналом - 2005, №2.
Сергеев В.И., Башкова С.А. Секреты мотивации//Справочник по управлению персоналом- 2005, №3.
Силантьев Д.В. Автоматизация кадровой работы //Справочник кадровика -2005, - №5
Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. М.: Финансы. 2003. - 528с.
Тарелкина Т.В. Пришел, увидел и остался.//Фотодело- 2003,-№3
Татулов Б.Э. Проблемы оценки эффективности управления персоналом. //www.cfin.ru
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.:Дело. 2002.- 272 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации. Действует с 1 февраля 2002 года. – М.: Издательство «СтатусКво», 2004.
Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ЮНИТИ. 2003. - 554 с.
Управление персоналом организации: учеб. для вузов / под ред. А.Я. Кибанова.- 2-е изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М. 2003. - 638 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учеб.-практ. пособие. -М. : Бизнес-школа: Интел-Синтез. 2002. - 368 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, М.: Норма-Инфра-М, 2002 г. – 410 с.
Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учебное пособие. М.: Юнити-ДАНА. 2005. - 320с.
Шубенкова Е.В., Миргород Е.Е., Экономика труда в схемах и таблицах. Учебно-наглядное пособие, М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2003 – 312с.

ПРИЛОЖЕНИЯ
Организационная структура ООО «Чумпасснефтедобыча»
Учебно-тематический план программы повышения квалификации
«Физико-химические методы повышения нефтеотдачи»
Тематика учебных занятий Количество аудиторных часов 1. Информационная база проектирования, научного сопровождения разработки и повышения нефтеотдачи - методические указания по комплексированию и этапных геофизических, гидродинамических и геохимических исследований 2 2. Классификация технологий повышения нефтеотдачи EOR/IOR. Физико-химические основы технологий повышения нефтеотдачи. Энергетические и технико-экономические критерии выбора технологий. Извлекаемые и трудноизвлекаемые запасы нефти. 4 3. Значение физико-химических методов повышения нефтеотдачи для рациональной выработки пластов 2 4. Загущающие технологии воздействия на нефтяные пласты. Применение ПАВ для повышения нефтеотдачи пластов 4 5. Применение гелеобразующих, осадкообразующихи гидрофобизирующих составов. Биохимические технологии повышения нефтеотдачи 2 6. Технологии термического воздействия на нефтяные пласты 2 7. Определение технологического эффекта EOR/IOR технологий 2 8. Особенности применения физико-химических технологий в низкопроницаемых и глиносодержащих коллекторах 2 9. Технические средства EOR/IOR. Колтюбинг, бустер, компрессор, газогенератор 2 10. Газовые и водогазовые технологии воздействия на нефтяные пласты. Комбинированные технологии. Правовые аспекты применения технологий. Особенности применение современных программных комплексов для поддержки ПДМ с применением физико-химических методов повышения нефтеотдачи 2 Итого: 24 Баланс ООО «Чумпасснефтедобыча» на 31.12.2006 г.
АКТИВ Код
показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. Внеоборотные активы Нематериальные активы 110 24 21 Основные средства 120 1838867 1750389 Незавершенное строительство 130 785673 1079558 Доходные вложения в материальные ценности 135 - Долгосрочные финансовые вложения 140 4958681 12068778 Отложенные налоговые активы 145 2249 3055 Прочие внеоборотные активы 150 10 7 Итого по разделу I 190 7585504 14901808 II. Оборотные активы Запасы 210 218304 250726 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 34454 35175 животные на выращивании и откорме 212 затраты в незавершенном производстве 213 - готовая продукция и товары для перепродажи 214 38018 69799 товары отгруженные 215 расходы будущих периодов 216 145832 145752 прочие запасы и затраты 217 - Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 162332 50197 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 - в том числе: покупатели и заказчики 231 - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 523025 189626 в том числе: покупатели и заказчики 241 373769 4798 Краткосрочные финансовые вложения 250 85437 Денежные средства 260 5245 565 Прочие оборотные активы 270 - Итого по разделу II 290 908906 576551 БАЛАНС 300 8494410 15478359

ПАССИВ Код
строки На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 4 III. Капитал и резервы Уставный капитал 410 125000 125000 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 - Добавочный капитал 420 11323 11323 Резервный капитал 430 18750 18750 в том числе: резервные фонды, образованные в соответствии
с законодательством 431 - - резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 18750 18750 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 5381060 5381060 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) отчетного года 471 8541050 Итого по разделу III 490 5536133 14077183 IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты 510 Отложенные налоговые обзательства 515 141390 69479 Прочие долгосрочные обязательства 520 - Итого по разделу IV 590 141390 69479 V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты 610 2427249 997000 Кредиторская задолженность 620 351492 292230 в том числе: поставщики и подрядчики 621 50248 52007 задолженность перед персоналом организации 622 10878 11373 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 154 задолженность по налогам и сборам 624 227699 227282 прочие кредиторы 625 62667 1414 Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 630 - Доходы будущих периодов 640 38146 38082 Резервы предстоящих расходов 650 - Прочие краткосрочные обязательства 660 4385 Итого по разделу V 690 2816887 1331697 БАЛАНС 700 8494410 15478359 Отчет о прибылях и убыткахООО «Чумпасснефтедобыча» за период с 1 января по 31 декабря 2006 г.
Показатель код За отчетный период За аналогичный период предыдущего года 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 5 067 565 4 983 683 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 (3103323) (2566726) Валовая прибыль 029 1 964 242 2 416 957 Коммерческие расходы 030 (3766) (5810) Управленческие расходы 040 (236449) (204341) Прибыль (убыток) от продаж 050 1 724 027 2 206 806 Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 0 602 Проценты к уплате 070 (39226) (481764) Доходы от участия в других организациях 080 - Прочие операционные доходы 090 7 162 864 3 380 341 Прочие операционные расходы 100 (65153) (53017) Внереализационные доходы 120 1 390 24 188 Внереализационные расходы 130 (22597) (18004) Прибыль (убыток) до налогообложения 140 8 761 305 5 059 152 Отложенные налоговые активы 141 806 (8850) Отложенные налоговые обязательства 142 71910 (52609) Налог на прибыль за прошлый год 143 (213) Текущий налог на прибыль 150 (292734) (368026) Налоговые санкции (24) (724) Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 8541050 4 628 943
70
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 4