Система принятия управленческих решений на примере ООО "РиК"

Введение
Глава 1. Теоретические основы принятия управленческих решений
1.1. Сущность и содержание управленческого решения
1.2. Типология управленческих решений в зависимости от условий их принятия
1.3. Технологический процесс принятия решений
1.4. Аналитическая функция как основа принятия решений о выборе стратегии
1.5. Выводы по главе 1
Глава 2. Анализ условий функционирования компании РиК
2.1. Краткая характеристика компании
2.2. Анализ рынка плодоовощной консервации
2.3. Сегментация рынка плодоовощной консервации
2.5. ПЭСТ-анализ для компании «РиК»
2.6. Выводы по главе 2
Глава 3. Принятия решений на примере компании РиК
3.1. Принятие решения о расширении ассортимента
3.2. Обоснование решения о внедрении отдела маркетинга в ЗАО «РиК»
3.3. Расчет экономической эффективности реализации маркетинговой и рекламной функций
3.4. Выводы по главе 3
Заключение
Список использованной литературы

Правило №1. Выделяется самая вероятная ситуация. Рассмотрим, производство каких товаров наиболее выгодно, если наиболее вероятной будет ситуация( вариант «а» - Товар 2 (6,0 руб.)( вариант «б» - Товар 4 (6,5 руб.)( вариант «в» - Товар 4 (7,0 руб.)( вариант «г» – Товар 4 (7,3 руб.).
Как видно, во всех 4 вариантах наиболее выгодным оказывается производство Товара 4.
Правило №2. Различным ситуациям приписывают субъективные показатели вероятности в процентах (сумма должна составлять 100%).
При использовании метода экспертных оценок определены следующие показатели распределения вероятности( вариант «а» - 20%( вариант «б» - 30%( вариант «в» - 35%( вариант «г» - 15%. Умножая показатель предполагаемой прибыли на коэффициент вероятности, получают показатель ожидания для каждого варианта ситуации каждой стратегии фирмы. Сложив все показатели ожиданий одной стратегии, получаем суммарный показатель ожидания для каждой стратегии. Самый высокий из них и позволяет выйти на правильное определение стратегии.
Оптимальной стратегией в этом случае будет ориентация на производство Товара 4, т.к. по нему наибольший суммарный показатель( Товар 1 – 5,505 руб.( Товар 2 – 6,195 руб.( Товар 3 – 5,1 руб.( Товар 4 – 6,655 руб.
Правило №3 исходит из принципа максимума. Он исходит из задачи полного исключения риска. Для этого из всех возможных при разных стратегиях показателей прибыли отбираются самые низкие. Далее из них выделяется самый высокий.
Такую модель принятия решения принимают из того, что условия хозяйственной деятельности скорее всего будут неблагоприятными. Радужные надежды могут подорвать саму основу существования фирмы. Не следует ставить маловероятные задачи, надо, во всяком случае, достичь лучшего из всего, что возможно при потенциально неблагоприятных обстоятельствах. Правило, о котором идёт речь, справедливо называют «правилом осторожного пессимиста». Для данной фирмы самые низкие показатели прибыли из всех ситуаций( Товар 1 – 5,0 руб.( Товар 2 – 6,0 руб.( Товар 3 – 3,8 руб.( Товар 4 – 5,8 руб.
Таким образом, оптимальная стратегия, в соответствии с этим правилом, - ориентация на Товар 2, обеспечивающая относительно высокую прибыль при самых неблагоприятных условиях – 6,0 руб.
Третье правило, в отличие от двух предыдущих, исходит не из рассчитанных коэффициентов правдоподобия, а из субъективной оценки перспективы. То же относится и ко всем приведённым далее правилам.
Правило №4( принцип минимаксного риска. Здесь исходим из необходимости минимизировать максимальный риск.
Для этого в каждом варианте ситуации из максимального показателя прибыли, принятого в стратегиях, вычитаем в каждой из них показатель ожидаемой прибыли и получают таким образом по всем стратегиям, кроме одной, недоборы в каждой возможной ситуации по сравнению с максимально ожидаемой прибылью. Из всех недоборов, т.е. из всех вариантов недополучения прибыли по сравнению с максимально возможной выбирается наименьший. В данном примере уровень максимального недополучения является самым низким при производстве Товара 2 ( Товар 1 – 2,3 руб.( Товар 2 – 0,8 руб.( Товар 3 – 2,5 руб.( Товар 4 – 2,6 руб.
Принятие решений на основе этого принципа Л.Сэвидж назвал «политикой боязливого управляющего».
Правило №5. Основано на критерии пессимизма-оптимизма. Задача здесь в нахождении оптимума между максимальными и минимальными показателями прибыли для каждой стратегии. Для этого в расчёт вводится, так называемый, индекс пессимизма-оптимизма. Этот индекс jn-0 показывает вероятность получения минимальной прибыли в каждой стратегии( тогда 1- jn-0 отражает вероятность получения максимальной прибыли. Если сложить показатели максимальной прибыли, умноженной на 1-jn-0, и показатели минимальной прибыли, умноженной на jn-0, по каждой стратегии, то в полученной сумме окажутся учтёнными ожидания и оптимистов и пессимистов.
Дело за тем, как рассчитать величину jn-0. Эксперты определили, что она составляет 3/5. Значит, 1-jn-0 = 2/5.
Наибольший показатель в итоге у производства Товар 4 ( Товар 1 – 5,44 руб.( Товар 2 – 6,16 руб.( Товар 3 – 4,28 руб.( Товар 4 – 6,4 руб.
Правило «пессимизма-оптимизма» по имени его автора иногда называют «принципом Гурвича».
Правило №6. Оно ещё именуется правилом Лапласа. Принимается, что наступление каждой ситуации одинаково вероятно( поэтому избирают стратегию со средней прибылью, наивысшей во всех ситуациях.
Товар 1 ( (5,0 + 5,2 + 5,8 + 6,1)/4 = 5,525 руб.( Товар 2 ( (6,0 + 6,1 + 6,3 + 6,4)/4 = 6,2 руб.(
Товар 3 ( (3,8 + 4,1 + 4,6 + 5,0)/4 = 4,375 руб.( Товар 4 ( (5,8 + 6,5 + 7,0 + 7,3)/4 = 6,65 руб.
Видно, что средняя величина прибыли выше по ракете Товар 4.
Правило №7 - правило Коха. Оно исходит из предпосылки, согласно которой руководство рассматриваемой фирмы хочет быть уверенным в непотопляемости своей фирмы - в том, что её представления о будущем и связанные с ними решения не приведут к убыткам или неприемлемо низкой прибыли. Правило Коха основывается на двух предпосылках( если все четыре возможные ситуации («а», «б», «в», «г») одинаково вероятны и налицо объективно данная неопределённость, то следует избрать такую стратегию, при которой прибыль с учётом её уменьшения за счёт страхующих компонентов окажется наибольшей( если ситуации вероятны в различной степени, и степень вероятности приходится определять самому руководителю (с использованием экспертных оценок, результатов анкетных опросов и других средств), т.е. имеет место субъективная неопределённость, следует принимать стратегическое решение, основанное на самой вероятной ситуации.
Руководство фирмы считает необходимым ввести следующие страхующие компоненты( вложения в маркетинговые исследования( вложения в рекламу.
Издержки, связанные со вторичными (страхующими) компонентами, а также изменение исходной прибыли под их влиянием представлено в таблицах 3.2 и 3.3.
Определение наиболее экономически эффективной стратегии
с использованием правила №7
Таблица 3.2
Стратегия Исходная прибыль, у.е. Издержки, связанные со вторичными компонентами, у.е. «а» «б» «в» «г» «а» «б» «в» «г» Товар 1 5,0 5,2 5,8 6,1 1,2 1,1 0,5 1,0 Товар 2 6,0 6,1 6,3 6,4 1,2 0,8 0,3 0,5 Товар 3 3,8 4,1 4,6 5,0 0,2 0,1 0,1 0,1 Товар 4 5,8 6,5 7,0 7,3 0,4 0,3 0,2 0,3 Таблица 3.3
Стратегия Прибыль после введения вторичного компонента, у.е. «а» «б» «в» «г» Товар 1 3,8 4,1 5,3 5,1 Товар 2 4,8 5,3 6,0 5,9 Товар 3 3,6 4 4,5 4,9 Товар 4 5,4 6,2 6,8 7
После расчёта прибыли после введения вторичного компонента решение принимается с использованием одного из вышеописанных правил. Например, используем правило №1. Пусть наиболее вероятной считается ситуация(
вариант «а» - выгоднее всего производить Товар 2 (4,8 руб.)(
вариант «б» - выгоднее всего производить Товар 4 (6,2 руб.)(
вариант «в» - выгоднее всего производить Товар 4 (6.8 руб.)(
вариант «г» - выгоднее всего производить Товар 4 (7 руб.).
Проанализировав результаты, полученные при использовании ранее описанных правил, можно отметить, что в большинстве случаев наиболее выгодным оказывается производство Товар 4. В некоторых случаях наиболее выгодным является производство Товара 2. Это во многом объясняется более высокой прибылью на единицу товара для Товара 4 и Товара 2..
Путем различных изменений прибылей и последующим определением наиболее эффективных стратегий можно сделать следующие выводы(
можно установить следующую зависимость( наиболее выгодным будет являться производство того товара, который имеет максимальную прибыль в наибольшем количестве вариантов развития рыночной ситуации – это утверждение называется правилом стабильной оптимальности(
правило Коха имеет ряд преимуществ по сравнению с правилами, изложенными ранее, поскольку учитывает не исходную прибыль, получаемую при реализации товаров, а прибыль после введения вторичного компонента( эта прибыль может быть больше или меньше первоначальной прибыли. При этом следует иметь в виду, что уменьшение или увеличение прибыли происходит не всегда пропорционально её размеру, что может привести к значительному изменению соотношения прибылей между товарами по всем возможным вариантам рыночной ситуации.
3.2. Обоснование решения о внедрении отдела маркетинга в ЗАО «РиК»
В современных условиях для компании основным моментом является разработка выигрышной маркетинговой стратегии. Такая стратегия должна учитывать все возможные факторы, начиная с емкости и особенностей национального рынка, конкурентоспособности продукции и заканчивая организацией рекламных компаний и дистрибьюцией. Независимо от профиля компаний, очень важным является получение достоверной и своевременной информации по текущей ситуации, а также прогнозирование ее динамики.
Как было сказано выше, у компании существуют проблемы с реализацией маркетинговой и рекламной функций. Сформулируем задачи, которые будут стоять перед создающимся отделом маркетинга:
анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия;
анализ российского рынка и рынка Санкт-Петербурга;
конкурентный анализ;
сегментация рынка;
определение позиции предприятия на рынке;
организация и проведение маркетинговых исследований;
анализ текущей товарной политики предприятия (в том числе ассортиментный конкурентный анализ);
анализ текущей ценовой политики предприятия: калькуляция себестоимости, рекомендации по установлению наценок и скидок, конкурентный ценовой анализ;
анализ текущей сбытовой политики: анализ динамики продаж, география рынков, анализ клиентской базы;
анализ текущей коммуникационной политики: разработка стратегии продвижения и оценка ее эффективности;
разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством предприятия целей;
разработка рекомендаций в области ценообразования, сбыта, ассортимента;
разработка стратегий продвижения;
привлечение новых клиентов;
организация участия в выставках.
Кроме задач, описанных выше, отдел маркетинга также может выполнять следующие функции:
разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;
поддержание работы сайта;
анализ смежных сфер, с помощью которых предприятие может диверсифицировать свою деятельность;
участие в подготовке бизнес-планов (как внешних, так и внутренних) при содействии финансового отдела.
Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач. Для выполнения поставленных перед отделом задач необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. На мой взгляд, их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя штатными единицами: начальник отдела и 3 маркетолога.
Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.
Начальник отдела:
контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.);
обучение персонала;
взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали;
выдача заданий отделу;
подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетологов и от сотрудников других отделов;
разработка стратегии позиционирования Компании;
портфельный анализ стратегических единиц бизнеса;
разработка стандартов обслуживания клиентов.
При этом учитывается, руководитель при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога.
Маркетолог 1:
анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынках, где работает предприятие;
конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как предприятия, так и его конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;
текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.
Замечание: на первоначальном этапе у Маркетолога 1 будет необходимость обрабатывать большой объем информации, поэтому к анализу может подключиться начальника отдела или маркетолог 2. В дальнейшем после предварительного анализа количество анализируемых материалов сократится и будет необходимость лишь в постоянном мониторинге.
Маркетолог 2:
анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика – анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности потребителей по показателям удовлетворенности с помощью теории ожиданий и выявление неудовлетворенных потребностей; построение модели потребительского поведения при выборе услуг предприятия;
ценовая политика – формирование рекомендаций по ценам на основе данных, полученных от Маркетолога 1 (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;
сбытовая политика – анализ существующих методов привлечения клиентов и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам;
коммуникационная политика – эта задача, на мой взгляд, может быть делегирована Маркетологу 3;
процесс – анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;
физическое окружение – анализ предполагает оценку визуального имиджа Компании (можно делегировать Маркетологу 3);
персонал – анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);
статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.
подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
тесное взаимодействие с заместителем начальника отдела;
оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
Маркетолог 3 (реализация коммуникационных задач):
анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики предприятия;
определение целей и задач коммуникационной политики на каждом рынке;
выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке;
разработка текущей и перспективной рекламной концепции;
оценка уровня рекламного бюджета;
участие в выставках;
внешний и внутрифирменный PR;
взаимодействие с подразделением, выполняющим специализированные функции в области рекламы и продвижения;
анализ и формирование имиджа предприятия по всем показателям, формирующим имидж;
контроль реализации рекламной кампании;
оценка эффективности рекламных компаний.
Таким образом, работа отдела может быть построена по функциональному принципу.
Основные задачи сотрудников представлены выше. Для их выполнения необходим подбор соответствующего персонала. На мой взгляд, при отборе сотрудников следует руководствоваться следующими критериями.
Начальник отдела: высшее образование (техническое + маркетинг, экономическое или торговое); опыт работы маркетологом и в последствии начальником (заместителем начальника отдела маркетинга); постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет.
Маркетологи 1 и 2: возраст - от 21 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.
Маркетолог 3: возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами.
Выявленные требования и поставленные задачи позволяют разработать должностные инструкции для персонала отдела маркетинга.
Таким образом, взаимодействие между персоналом отдела можно представить следующим образом (все взаимодействие целесообразно разделить на 2 блока, чтобы не перегружать схему линиями взаимосвязи).
1. Взаимодействие между маркетологами (прямые и обратные связи) (рис. 3.1):
Рис. 3.1. Взаимодействие между маркетологами
Маркетолог 1 (М1) собирает и анализирует информацию по рынкам и конкурентам и передает ее Маркетологу (М2) и при необходимости Маркетологу 3 (М3). В свою очередь, все маркетологи могут дать запрос Маркетологу 1 на поиск конкретной информации о рынке и конкурентах.
Маркетологи 1 и 2 передают Маркетологу 3 информацию, необходимую для разработки коммуникационной политики. Маркетолог 3, в свою очередь, может дать запрос всем маркетологам на поиск необходимой ему информации и на выдачу рекомендации, касающихся конкретных аспектов коммуникационной политики.
2. Взаимодействие между начальником отдела, заместителем начальника и маркетологами (рис. 3.1):
Начальник взаимодействует со всеми маркетологами, получая от них необходимую информацию для разработки планов и согласования направлений развития, а также информацию по конкретным вопросам. При этом он выдает задания по мере необходимости всем маркетологам, контролирует процесс их выполнения и обучает.
Рис. 3.2. Взаимодействие между руководством отдела и маркетологами
Новая структура отдела маркетинга предполагает тесные контакты сотрудников отдела со всеми подразделениями предприятия. Особо выделим взаимодействие с отделом продаж. Отдел маркетинга разрабатывает и передает следующие документы коммерческому директору, отделу сбыта и отделу закупок:
предложения по совершенствованию организации взаимоотношений с клиентами с учетом их замечаний и пожеланий, а также по результатам оценки качества обслуживания (по мере формирования);
анализ рынков и прогнозы (по запросу).
3.3. Расчет экономической эффективности реализации маркетинговой и рекламной функций
Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 3.4). При этом необходимо учесть, что на должность начальника отдела маркетинга будет взят новый сотрудник, существующий маркетолог и менеджер по рекламе будут сохранены в штате, к нм добавится еще один маркетолог.
Таблица 3.4
План внедрения маркетингового отдела
№ Мероприятие Затраты, у.е. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (начальник отдела и маркетолог) - Возложить на менеджера по персоналу 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (2 новых места) 2000 3. Повышение квалификации существующих маркетолога и менеджера по рекламе 500 Посещение двухдневного семинара-тренинга по маркетингу Итого 2500 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела 1000 3. Заработная плата маркетологов 1350 Заработная плата каждого маркетолога составляет 450 у.е. 4. Затраты на расходные материалы 100 Усредненно 5. Затраты на рекламу и PR 1000 Усредненно Итого 3450
Таким образом, годовая сумма затрат на маркетинг составляет 2500 + 3950 х 12 = 43900 у.е.
Отдельно необходимо прокомментировать затраты на рекламу (в среднем 1000 у.е. в месяц иди 6000 у.е. за полгода). На текущий момент реклама в компании осуществляется «хаотично», т.е. без разработки графика и бюджета. К затратам на рекламу относятся: участие в выставках, размещение информации о компании в каталогах и на Интернет-порталах, изготовление промо- и сувенирной продукции, проведение дегустаций.
Оценить эффективность планируемых затрат на данный момент практически невозможно. В предыдущий период деятельность отдела маркетинга была практически неэффективной, основным его смыслом было составление аналитических отчетов, которые не принимались всерьез. Поэтому оценить эффективность будет возможно только после хотя бы полугода функционирования отдела, т.к. сравнивать придется практически с нулевой отдачей от работы отдела.
Руководство предприятия возлагает на отдел укрепление имиджа, повышение удовлетворенности клиентов, улучшение качества обслуживания и др. В то же время, по мнению руководства, улучшение качественных показателей позволит предприятия увеличить оборот минимум на 25% в год (помимо обычного ежегодного прироста). Таким образом, внедрение отдела маркетинга можно считать эффективным. Сравнительный анализ показателей до и после внедрения рекомендаций представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Сравнительный анализ итоговых показателей
ЗАО «РиК» в 2006-2007 годах
№
п/п Наименование
показателя Ед.
изм. 2006 год 2007 год (прогноз) Изменения в 2007 по сравнению с 2006 годом +/- 1 2 3 4 5 6 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 57761960 72202450 +14440490 2 Себестоимость Тыс. руб 31567900 35671727 +4103827 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 8560129 11703184 +3143055 4 Численность работающих Чел. 27 29 +2 5 Фонд оплаты труда Тыс.Руб. 4212000 5148000 +936000 6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб 25790940 36530723 +10739783 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100 % 81,69989135 102,4080583 20,708167 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 44,65038929 50,59485239 5,944463103 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 2139331,852 2489739,655 350407,8033 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 6,747790834 6,169470633 -0,578320201 11 Средняя заработная плата
(с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 156000 177517,2414 21517,24138
Таким образом, можно говорить по положительном прогнозируемом эффекте влияния предложенных мероприятий, который направлены, в первую очередь, на увеличение объемов продаж. За ростом продаж снижается себестоимость (т.к. компания получает большие скидки при закупке больших партий), рост выручки и балансовой прибыли. Кроме того, рост сопровождается ростом заработной платы, рентабельности производства и продаж и производительности труда.
Снижение отмечено только по одному фактору – по фондоотдаче, что обусловлено незначительным увеличением стоимости основных производственных фондов в связи с тем, что у компании нет собственного производства, а лишь офисные помещения.
3.4. Выводы по главе 3
В результате исследования, проведенного в 3 главе, были получены следующие результаты.
1. Рассмотрена методика принятия решения о расширении ассортимента.
Принятие решения базировалось на использовании правил принятия решений в условиях неопределенности и вероятностной определенности.
Процедура подгоовки принятия решения состояла из трех этапов. Вначале экспертно разрабатывался макроэкономический прогноз, затем прогноз развития отрасли, наконец, прогноз объема продаж компании по каждой ассортиментной позиции.
Далее полученные от экспертов данные анализируются с помощью 7 правил.
Первые два правила исходят из того, что руководство фирмы может каким-то образом установить вероятность развития ситуации (какой из товаров будет лучше всего воспринят рынком). В первом случае выбирается наиболее вероятная ситуация, во втором случае различным ситуациям приписывают субъективные показатели вероятности в процентах (сумма должна составлять 100%).
Третье правило исходит из принципа максимума. Он исходит из задачи полного исключения риска. Для этого из всех возможных для товаров показателей прибыли отбираются самые низкие. Далее из них выделяется самый высокий.
Четвертое правило направлено на минимизацию максимального риска (принцип минимаксного риска).
Пятое правило основано на критерии пессимизма-оптимизма – необходимо определить оптимум между максимальными и минимальными показателями прибыли для каждой ассортиментной позиции.
Шестое правило (правило Лапласа) предполагает одинаковую вероятность восприятия рынком каждого товаров. Поэтому выбирается товар со средней прибылью, наивысшей во всех ситуациях.
Седьмое правило (правило Коха) исходит из того, что в счёт правильного варианта решения вводятся страхующие компоненты (затраты на рекламу продукции). Однако нужно учесть, что проведение таких страхующих мер требует дополнительных затрат и снижает прибыль. После введения страхующих элементов решение принимается на основе одного или всех описанных выше правил.
Таким образом, можно установить следующую зависимость( наиболее выгодным будет являться производство того товара, который имеет максимальную прибыль в наибольшем количестве вариантов развития рыночной ситуации (правило стабильной оптимальности).
Кроме того, правило Коха имеет ряд преимуществ по сравнению с правилами, изложенными ранее, поскольку учитывает не исходную прибыль, получаемую при реализации товаров, но и прибыль после введения вторичного компонента( эта прибыль может быть больше или меньше первоначальной прибыли. При этом следует иметь в виду, что уменьшение или увеличение прибыли происходит не всегда пропорционально её размеру, что может привести к значительному изменению соотношения прибылей между товарами по всем возможным вариантам рыночной ситуации.
2. Внедрение отдела маркетинга на предприятии.
Как показал анализ, проведенный в главе 2, несмотря на текущее стабильное положение компании, в перспективе она может столкнуться с проблемами в достижении целей и сбыте продукции, что обусловлено усилением конкуренции на рынке. Однако, с учетом того, что рынок имеет большой потенциал роста, у компании есть все шансы укрепления своей позиции на рынке при условии расширения ассортимента и организации эффективной маркетинговой политики.
Организация отдела маркетинга позволит реализовывать аналитическую, описанную в первой главе. Это позволит получить исчерпывающую информацию о рынке, покупателях, поставщиках и конкурентах.
На отдел маркетинга будет возложена разработка стратегий развития как в целом для предприятия, так и для отдельных товаров и рынков, а именно – товарная стратегия, ценовая стратегия, сбытовая стратегия, стратегия продвижения и брендинг.
Таким образом, компания гибко реагировать на изменения, происходящие на рынке. Большое внимание необходимо уделять исследованию покупателей с помощью опросов, чтобы иметь возможность выявить их запросы, удовлетворенность/неудовлетворенность продукцией компании, предпочтения и пожелания.
Для организации отдела необходимо набрать штат, который будет включать в себя начальника отдела, его заместителя и 3 маркетологов (маркетолог по анализу внешней среды, маркетолог по внутренней среде и маркетолог по продвижению). Такая структура отдела может считаться оптимальной, поскольку позволяет избежать дублирования функций, но в то же время предполагает оптимальную загрузку каждого сотрудника. Разработаны критерии подбора сотрудников и процедуры взаимодействия внутри отдела.
Предварительная оценка эффективности отдела маркетинга позволяет говорить о превышении прибыли от продаж над затратами на маркетинг.
Заключение
Проведенное в работе исследование позволило решить поставленные во введении задачи.
Рассмотрена сущность управленческого решения.
Существует большое число подходов к трактовке понятия «управленческие решения», однако все они утверждают, что управленческие решения предполагают эффективное решение существующих проблем на основе анализа сложившей ситуации.
Рассмотрена классификация управленческих решений с учетом особенностей, накладываемых на них особенностями бизнеса и рынков, на которых работает предприятие.
Проведенный в работе анализ позволил выявить специфику принятия управленческих решений в зависимости от особенностей бизнеса и рынка, на котором работает компания. Было показано, что с наибольшей неопределенностью сопряжены решения, принимаемые в условиях быстро меняющейся внешней среды, свойственных компаниям на этапе выхода на рынок и роста, а также инновационным отраслям. Кроме того, ситуация неопределенности характерна для принятия стратегических решений, связанных с необходимостью предвидения ситуации на перспективу (выбор стратегии развития, принятие решения о выпуске нового товара и др.).
Основные проблемы предприятий в области принятия решений, как правило, связаны с отсутствием необходимой информационной базы. Решение этой проблемы возможно с помощью введения штатной единицы маркетолога (или целого отдела маркетинга), в функции которого будет входить сбор и анализ информации с целью обеспечения ЛПР информацией, необходимой для принятия решения. Однако лишь немногие предприятия на данный момент серьезно относятся к маркетингу, не принимая во внимание информацию, предоставляемую маркетинговым отделом.
Рассмотрен процесс принятия управленческого решения.
Методики принятия управленческих решений, рассмотренная в данной работе, может быть применена к любому товару или услуге. На первом этапе необходимо тщательно изучить окружение предприятия. В результате этого анализа можно выявить сценарии развития рыночной ситуации.
На втором этапе следует изучить особенности рыка, на котором работает предприятия (выявить движущие силы рынка). Анализ внутренней среды предприятия, совмещенный с возможностями и угрозами из внешней среды позволит построить матрицу SWOT, анализ которой выявляет проблемы в текущей стратегии предприятия.
Заключительным этапом является выработка стратегии дальнейшего развития компании и ее оценка в разных условиях изменения ситуации (различные сценарии развития). Выбор альтернативного решения при этом осуществляется с помощью количественных правил принятия решений в условиях неопределенности.
Проанализированы особенности принятия управленческих решений для конкретного предприятия (ЗАО «РиК») с учетом его специфики и условий осуществления деятельности.
В результате анализа текущего состояния предприятия и условий его функционирования были выявлены два направления развития, которые являются значимыми конкурентными преимуществами на рынке плодоовощной продукции, а именно: расширение ассортимента и организация эффективного отдела маркетинга. Предложенные мероприятия позволят предприятия укрепить свое положение на рынке в условиях роста рынка и усиления конкуренции со стороны российских, зарубежных и украинских производителей.
Принятие стратегических решений в компании РиК происходит в 4 этапа:
1. постановка цели и определение вариантов;
2. анализ внешней и внутренней среды (возможно, выявление дополнительных вариантов);
3. оценка вариантов с точки зрения их соответствия возможностям предприятия и возможностей реализации в условиях внешней среды;
4. окончательный выбор варианта.
Стратегические решения принимаются на общем собрании руководства компании, тактические – руководителями, непосредственно отвечающими за направление, по которому принимается решений. В компании ежегодно в ноябре разрабатывается план развития компании на следующий год, в котором прописываются все направления развития.
Внедрение отдела маркетинга позволит сделать принятие решений более обоснованным за счет снижения информационной неопределенности.
В заключение хотелось бы сказать, что не существует «железных правил» и моделей принятия управленческих решений, гарантирующих высокую прибыль на все случаи жизни. Однако те правила и модели, что уже к настоящему времени разработаны, могут при наличии точной и достоверной информации, а также при её верной обработке и оценке, оказать большую помощь руководству фирмы в принятии управленческих решений.
Список использованной литературы
Баттрик Р.Техника принятия эффективных управленческих решений. – СПб.: Питер, 2005.
Бирман Л.А. Управленческие решения. М.: Дело, 2004. - 208 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Гельд А. Российский рынок плодоовощной консервации http://www.agroinfo.ge/rus/article.php?id=34088
Гуджоян О. Л. и др. Методы принятия управленческих решений. – М., 1997.
Дафт Р. Менеджмент. 6-е издание. СПб: Питер, 2007.
Диев В. С. Управленческие решения, неопределенность, модели, интуиция. - Новосибирск( НИИМИСОНГУ, 1998.
Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах( Учебное пособие. – М.( ИНФРА-М, 2006.
Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. – М.( ЮНИТИ, 1999.
Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2004.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. – М.( Дело, 2000.Мескон М. Основы менеджмента. - М.( Бизнес-книга, 1996.
Орлов А. И. Принятие управленческих решений. – М., 1998.
Панкова Л. А., Петровский А. М., Шнейдерман М. В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. – М.( Наука, 1984.
Плодоовощная консервация: обзор российского рынка // Продуктовый рынок. - №20(96). - 2006
Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. – СПб., 2006.
Пономарева Е.В. Стратегический менеджмент. – СПб., 2002.
Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.( ИНФРА-М, 2001.
Томас Р. Количественный анализ хозяйственных операций и управленческих решений. – М.: Дело и сервис, 2003.
Фатхутдинов Р. Разработка управленческого решения. – М.( Интел-Синтез, 1997.
Черкасов В. В. Проблемы риска в управленческой деятельности. – М.( Рефл-бук, 2001
Чистякова Г. , Руденко Е. Ну и пусть нелегок будет путь…
Юкаева В. С. Управленческие решения. – М.( Издательский дом «Дашков и К0», 1999.
Юсупова А.Т. Теория отраслевых рынков. - М.: Издательство СО РАН, 2005 г.
http://www.advertology.ru/article44356.htm
http://www.foodmarket.spb.ru/archive.php?year=2002&article=836&section=20
http://foodnavigator.ru/fnpage.php?fn=fndoc.php&fn=doct.php&dout=text&dsubj=12&dtype=3&nid=4453
http://www.konservacia.ru/
http://www.marketing.vc/view_subsects.php?num=87
http://www.media-online.ru/print.php3?id=32873
http://www.my-gb.ru/articles.php?c=14&n=101&a=3546&l=9
http://www.retail.ru/biblio/good21.htm
http://www.4p.ru/index.php?page=571
Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. – М.( ЮНИТИ, 1999; Мескон М. Основы менеджмента. - М.( Бизнес-книга, 1996; Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.( ИНФРА-М, 2001; Фатхутдинов Р. Разработка управленческого решения. – М.( Интел-Синтез, 1997.
Юкаева В. С. Управленческие решения. – М.( Издательский дом «Дашков и К0», 1999.
Баттрик Р.Техника принятия эффективных управленческих решений. – СПб.: Питер, 2005.
Гуджоян О. Л. и др. Методы принятия управленческих решений. – М., 1997.; Диев В. С. Управленческие решения, неопределенность, модели, интуиция. - Новосибирск( НИИМИСОНГУ, 1998.; Орлов А. И. Принятие управленческих решений. – М., 1998.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. – М.( Дело, 2000.; Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.( ИНФРА-М, 2001. – 264 с.
Фатхутдинов Р. Разработка управленческого решения. – М.( Интел-Синтез, 1997.
Черкасов В. В. Проблемы риска в управленческой деятельности. – М.( Рефл-бук, 2001
Томас Р. Количественный анализ хозяйственных операций и управленческих решений. – М.: Дело и сервис, 2003.
Дафт Р. Менеджмент. 6-е издание. СПб: Питер, 2007.
Диев В. С. Управленческие решения, неопределенность, модели, интуиция. - Новосибирск( НИИМИСОНГУ, 1998.
Панкова Л. А., Петровский А. М., Шнейдерман М. В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. – М.( Наука, 1984.
Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.( ИНФРА-М, 2001.
Там же
Гуджоян О. Л. и др. Методы принятия управленческих решений. – М., 1997.
Бирман Л.А. Управленческие решения. М.: Дело, 2004. - 208 с.
Орлов А. И. Принятие управленческих решений. – М., 1998.
Мескон М. Основы менеджмента. - М.( Бизнес-к