Определение стратегии развития предприятия на основе маркетинговых исследований.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1: РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ
1.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОВЕДЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1.1 Цели и задачи маркетинговых исследований
1.1.2 Содержание и направления рыночных исследований
1.1.3 Процесс маркетингового исследования
1.2 ПРАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ
1.2.1 Система маркетинговой информации
1.2.2 Методы сбора маркетинговых исследований
ГЛАВА 2: ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА В КОМПАНИИ FOXCONN
2.1 ОПИСАНИЕ КОМПАНИИ
2.2 СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ FOXCONN
2.3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА МАРКЕТИНГА КОМПАНИИ
ГЛАВА 3: ПРОВЕДЕНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ
С ЦЕЛЬЮ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
КОМПАНИИ FOXCONN
3.1 АНАЛИЗ МИРОВОГО РЫНКА ПО АССОРТИМЕНТУ КОМПАНИИ
3.2 АНАЛИЗ ОТЕЧЕСТВЕННОГО РЫНКА ПО АССОРТИМЕНТУ КОМПАНИИ
3.3 СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА И РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ НА
ОСНОВЕ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Со своей стороны борется за качество «Аквариус», в сервисную сеть которого входят более 300 центров в 135 городах.
Прошлый год был для компании переломным – завершилась реструктуризация, поставщик активно развивал работу с сектором среднего и малого бизнеса, переходя, вместе с тем, от выпуска продуктов к разработке комплексных решений на их основе.
«Формоза» же объясняют свое лидерство на рынке ПК тем, что компания всегда находится на пике технического прогресса – в частности, в 2006 году первой объявила о программе массового производства 64-разрядных ПК на базе AMD64 и сворачивании производства компьютеров на процессорах Pentium4.
По данным IDC, заметно опережая средние темпы рынка, в 2006 году рос сегмент серверов архитектуры Intel, где мировые лидеры HP и IBM захватили 44% и сумели потеснить российских участников. Между тем, мировым вендорам удалось отнять долю лишь мелких игроков, а позиции основных российских поставщиков серверного оборудования – Kraftway и «Аквариус» остаются теми же, что и в 2005 году.
HP и IBM смогли выиграть у мелких компаний за счет улучшения качества сборки, умелой ценовой политики, лучшей сервисной поддержки и дистрибуции. Лидеры российского компьютерного сервиса и их иностранные конкуренты наращивали продажи за счет уменьшения доли самосбора и региональных брендов.
Согласно прогнозам экспертов, российские компании федерального масштаба и в 2007 году не уступят свою долю рынка, а пока выражают удовлетворенность усилением позиций западных вендоров – по их мнению, это свидетельствует о том, что рынок становится более цивилизованным.
Как и в предыдущий год, сегмент портативных компьютеров рос значительно быстрее двух других сегментов рынка. За 2006 год рост составил 84 %, а объем поставок достиг рекордной величины – 1,2 миллионов штук. В 2006 году впервые доля ноутбуков в общем объеме поставок ПК в России достигла 19%.
Однако, несмотря на бурное развитие сектора, темпы все же несколько снизились по сравнению с двумя предыдущими годами. Напомним, что в 2005 году рост этого рынка составил, по оценкам IDC, 170 %, при объеме поставок в 600 тыс. ноутбуков.
По мнению аналитиков, следует ожидать дальнейшего снижения темпов роста сегмента ноутбуков. При этом доля портативных компьютеров в общем объеме поставок продолжить расти и дальше. Продажи ноутбуков будут всё заметнее влиять на показатели российского рынка ПК, по аналогии с текущей общемировой ситуацией.
Одной из основных тенденций минувшего года можно считать активизацию в России иностранных игроков. Международные компании уверенно отвоевывают позиции, постоянно увеличивая объемы поставок. В пятерку лидеров, по итогам года, вошли Acer, ASUS, HP, Samsung и только один российский производитель – Rover Computers.
Напомним, что в 2004 году российские производители уверенно лидировали на рынке. Среди нынешних флагманов рынка в пятерку входила только компания Acer. Представители компании объясняют свой многолетний успех умелой ценовой политикой. Благодаря расширенному производству на Тайване Acer имеет возможность предлагать свою продукцию по самым низким ценам.
Кроме того, Acer постоянно расширяет модельный ряд, создавая конфигурации компьютеров, наиболее востребованные у клиентов. В 2005 году, в частности, компания поставила на рынок новую модель Veriton 2800, специально разработанную для корпоративных пользователей.
В целом наиболее успешно в финансовом плане закончили в России 2006 год компании: «Формоза», Acer, Depo Computers, Hewlett-Packard и Asus. Аналитики уверены, что российский рынок персональных компьютеров будет и дальше расти, хотя темпы роста в последующие годы еще больше снизятся – до 17 % ежегодно. Настольные ПК все еще будут удерживать лидерство в штучном выражении, но постепенно уступят ноутбукам в денежном.
Динамика роста числа персональных компьютеров в России показана в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Динамика числа персональных компьютеров в России в период с 2002по 2006 годы
Показатель 2002 2003 2004 2005 2006 Рост числа персональных компьютеров в млн. шт. 1,47 1,89 2,05 2,09 2,17
Данные таблицы свидетельствуют о положительной динамике развития данного сегмента рынка информационных технологий, что связано с общей тенденцией экономического роста страны. В отличие от большинства европейских стран и США российский рынок ПК не насыщен и имеет значительную емкость.
Важно отметить, что кризис 1998 года сократил возможности российских предприятий и значительно снизил объемы закупок компьютеров, притом, что потребности в технике продолжали возрастать. Действительно, оснащенность российских предприятий современной компьютерной техникой была низкой как в 1998 г., так и в 1999 г.
При росте конкурентных требований к инвестициям в оснащение предприятий компьютерной техникой удовлетворенность этих требований остается и по сей день низкой, хотя закупки компьютерной техники возрастают.
Благодаря такой ситуации России не грозит существенный спад в области закупок компьютеров при условии финансовой стабильности. Подтверждение этой тенденции демонстрирует статистика компании Dataquest.
Согласно ей, по итогам 2006 г. рынок персональных компьютеров в России уже продемонстрировал самые быстрые темпы роста во всей Европе: в четвертом квартале объем продаж компьютерной техники в стране увеличился по сравнению с тем же периодом 2000 г., почти на 30%2.
С качественной точки зрения российский компьютерный рынок представлен как компьютерами известных международных марок, так и техникой отечественной сборки, успешно конкурирующей с так называемыми «брендами» по соотношению «цена-качество».
Согласно опросу, проведенному на сайте www.asteria.ru, выяснилось, что основная масса покупателей предпочитает компьютеры российской сборки – 73,3%, «брендовые» компьютеры предпочитают 26,7% опрошенных. Лидером «брендовых» компьютеров, по результатам опроса, является IBM, за которой следует Compaq.
Предпочтения россиян в выборе марок представлены на рисунке 3.4.
Рисунок 3.4 Предпочтения марок ПК в России
Compaq является лидером продаж ноутбуков и серверов, занимает также прочные позиции в отношении настольных компьютеров. Hewlett-Packard уверенно чувствует себя на рынке настольных компьютеров и продолжает наращивать свое присутствие в секторе ноутбуков и на розничном рынке. IBM показала рост продаж в секторах ноутбуков и серверов. У Dell – очень существенный рост и намерение выиграть следующий раунд борьбы, который пройдет в Интернете. Неплохие результаты продемонстрировали и Apple, и такие игроки, как Tiny Computers, Medion и Cibox, - это еще одно свидетельство того, что рынок по-прежнему остается открытым.
В условиях такой высокой конкуренции среди ведущих фирм очень большую роль играет как реклама иностранных марок, так и продвижение со стороны российских производителей компьютерной техники.
Наиболее распространенным средством рекламы компьютерной техники, по мнению посетителей сайта www.poll4all.ru – одного из крупнейших сайтов, специализирующихся на опросах общественного мнения, – является реклама в специализированных журналах – ее отметили 42,1% опрошенных, на втором месте находится реклама в Интернете – 38%, далее следует телевизионная реклама – 31%. Реклама на радио, рекламных щитах и прочие виды рекламы являются менее популярными.
При этом аудитория Интернета отмечает, что, несмотря на разнообразие представленных марок фирм-производителей компьютеров, они в большей степени склонны приобретать будущий настольный компьютер «по частям», полностью доверяя себе его сборку – 56,1% опрошенных. Доверили бы сборку специалистам 39,2% опрошенных, но лишь 29,8% согласились бы оплатить услуги сборщика.
Опрос на www.poll4all.ru относительно ноутбуков показал, что 12% Интернет-аудитории имеют собственный ноутбук, на котором постоянно работают. 65% опрошенных отметили, что хотели бы его иметь, но более половины из них не могут себе этого позволить ввиду высокой цены, а четверть – что собираются его приобрести в ближайшем будущем.
3,5% желающих иметь ноутбук не смогут себе позволить подобной траты ни сейчас, ни в будущем. 83% опрошенных отметили, что ноутбук более всего нужен тому, кто ездит в командировки.
Несмотря на небольшую распространенность работы с ноутбуком, фактор мобильности для пользователя ПК приобретает все большую роль. По этому сейчас получает наибольшее развитие производство переносных и карманных компьютеров, постепенно превращаемых в универсальные переносные станции, подключенные к Интернету и способные работать в режиме он-лайн. В скором времени прогнозируется переход их из ранга малодоступной дорогостоящей продукции и переориентация на более массового покупателя.
Как при покупке ноутбука, так и, в большей степени, при приобретении настольного компьютера, по данным исследования, проведенного компанией «Астерия групп, основными критериями при выборе компьютера со стороны частных лиц являются конфигурация и цена. Высокое значение также имеют мультимедийные возможности компьютера и гарантия. Среднюю оценку значимости получили такие факторы, как дизайн, марка производителя и сроки поставки. Критерии при покупке компьютеров частными лицами отмечены на рисунке 3.5.
Рисунок 3.5 Критерии оценки при покупке компьютера частными лицами
Это усредненная картина, которая претерпевает небольшие изменения в зависимости от сферы деятельности опрашиваемого. Так, марка компьютера, по результатам опроса, имеет большое значение для инженера/программиста, но не имеет значения для научного работника. Дизайн компьютера наиболее значим для студентов, но наименее значим для менеджеров по автоматизации. Цена очень важна для управляющих, наименее же чувствительны к ней служащие.
В отношении корпоративного рынка – рынка организаций, на котором в роли покупателя выступают всевозможные предприятия и учреждения, – критерии выбора партнера по поставке необходимой техники существенно отличаются. И причина такого расхождения в том, что в отличие от частных лиц, совершающих разовые покупки компьютерной техники для домашних нужд, корпоративные клиенты предпочитают долгосрочное сотрудничество, включающее не только поставку техники, но и обучение работе на ней, техническое обслуживание, консультации, проектные работы и прочие сервисные услуги.
Поэтому большинство из них отдают предпочтение комплексному подходу и выбирают себе в партнеры системного интегратора. Подобные требования со стороны рынка корпоративных клиентов определяют еще одну тенденцию, которая будет активно проявляться в ближайшее время – слияние всех высоких технологий в один суперстандарт и повышение требований к сервисному сопровождению со стороны поставщиков.
Согласно исследованию, проведенному компанией «Астерия групп» в декабре 2006 г., ведущим критерием при выборе партнера по поставкам компьютерной техники является качество работы с клиентом – его отметили как важный фактор более 80% опрошенных. Следующим по важности фактором является цена, третий по важности фактор – профессионализм.
Среднюю степень значимости имеют территориальная близость партнера и длительные партнерские отношения. Наличие скидок отметили как важный фактор около 30% опрошенных. Рекомендации имеют решающее значение лишь для 18% опрошенных.
Таким образом, для корпоративного клиента наиболее важны: хорошее гарантийное и послегарантийное обслуживание, умеренные цены, гибкая система скидок и существенные скидки при повторном приобретении.
Критерии выбора партнера по поставкам, рассмотрены на рисунке 3.6.
Рисунок 3.6 Критерии выбора партнера по поставкам
Как показало проведенное исследование корпоративного рынка города Москвы, в большей степени организации в 2007 г. планируют модернизировать технику и расширять парк персональных компьютеров. Это признак того, что именно такие виды оборудования будут пользоваться наибольшим спросом в текущем году.
Мероприятия, планируемые на предприятиях города Москвы в 2007 году показаны на рисунке 3.7.
Рисунок 3.7 Планируемые мероприятия организаций в 2007 году
Результаты, приведенные выше, позволяют сделать косвенную прогнозную оценку потенциального спроса на рынке в текущем году. Можно также отметить, что первоначальный спрос в высокотехнологичных компаниях со стороны корпоративных клиентов относится к приобретению компьютеров и комплектующих, затем – сетевых решений и поставки коробочного и специализированного программного обеспечения.
Таким образом, рынок компьютерной техники в России в дальнейшем будет развиваться по пути, проложенному западными странами, с той лишь разницей, что производство в данной области будет осуществляться не российскими фирмами, а западными и восточными партнерами, имеющими высокотехнологичные линии производства микросхем и других науко-, капитало- и трудоемких элементов современных персональных средств обработки данных.
Укрепление позиций российских компьютерных фирм возможно в отношении последующей сборки компьютеров, а также интеграции компьютерной техники в общую систему взаимосвязей на предприятии. Возможно также наращивание позиций российских производителей программного обеспечения, которые уже сейчас завоевали авторитет среди пользователей.
3.3 Сегментация рынка и разработка стратегии развития компании на
основе маркетинговых исследований
Oсновныe методы и подходы, используемые при разработке стратегии развития компании.
Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):
анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
pазработка сценарного прогноза развития отрасли;
прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.
Анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли. Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.
Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли – определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И, наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.
Анализ конкурентной позиции компании в отрасли. Инвестиционная привлекательность отрасли – это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:
«возможности-сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);
«возможности-слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);
«угрозы-слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);
«угрозы-сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).
SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. Для оценки конкурентной позиции компании также используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:
рыночная доля;
качество продукции;
цена продукции;
технология производства;
себестоимость выпускаемой продукции;
рентабельность выпускаемой продукции;
уровень производительности труда;
объем продаж;
каналы сбыта продукции;
близость к источникам сырья;
качество менеджерской команды;
новые продукты;
соотношение внутренних и мировых цен;
репутация фирмы.
Опыт показывает, что результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить в итоге вторую ключевую (реперную) точку на стратегической карте. Напомним, что первая реперная точка была получена на этапе оценки инвестиционной привлекательности отрасли, описанном выше.
Финансовая оценка стратегических альтернатив. Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще в начале разработки концепции развития, хотя бы приблизительно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.
Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.
Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.
Формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач. Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании («как хочется»), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.
При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.
Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5–10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:
целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;
увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;
рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);
повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;
снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);
стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).
Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.
Разработка стратегии и ее внедрение. Разработка стратегии – это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия – это только основа будующей программы. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании связующего звена между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.
На среднесрочном уровне планирования (3–5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне – в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на Западе название Balanced Score Cards.
Резюмируя итоги, следует отметить следующее.
Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики.
Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых. Что важнее ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости.
Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.
В рамках темы дипломной работы необходимо отметить, что принятие любого решения в компании, а также разработка стратегии развития основывается на информации. Поэтому процесс получения необходимой информации, а именно проведения комплекса маркетинговых исследований является первостепенной задачей в подготовке стратегии развития компании.
Применительно к рассматриваемой компании, отметим, что проведение маркетинговых исследований силами самой компании Foxconn не представляется целесообразным. Так как для этого чисто теоретически не хватает специалистов в штате компании.
В целях получения необходимой маркетинговой информации компании рекомендуется прибегать к помощи внешний специалистов, то есть к услугам консалтинговых агантств.
Проведенные выше маркетинговые исследования в направлении анализа мирового и отечественного рынков ассортимента компании явились основой для разработки стратегии развития компании, которая рассмотрена ниже.
Генеральная цель и миссия фирмы. Цели маркетинга.
Компания Foxconn – один из крупнейших поставщиков ПК, комплектующих и мобильных телефонов в Россию из Европы и Азии, ориентированный на контроль качества поставляемой продукции с момента погрузки в стране происхождения и заканчивая отгрузкой конечному потребителю.
Структура целей компании выражена следующим образом:
1. генеральная цель – укрепление позиции и увеличение доли фирмы на российском рынке (стать компанией №1) при диверсификации коммерческих рисков и получении дополнительной прибыли за счет создания и развития других самостоятельных направлений бизнеса;
2. цели для отдельных товаров и рынков:
увеличение продаж основной продукции компании (ПК и комплектующие);
продвижение на рынок и увеличение объемов продаж (мобильных телефонов и высокотехнологичного оборудования) за счет повышения осведомленности потребителей;
увеличение продаж ПК за счет разработки эффективных программ для корпоративных клиентов, а также за счет привлечения отечественных партнеров.
3. цели элементов комплекса маркетинга для соответствующего товара и рынка:
product – контроль качества продукции, расширение ассортимента за счет отечественных товаропроизводителей; марочная политика (марка Foxconn);
price – снижение себестоимости продукции за счет снижения транспортных издержек;
place – расширение дистрибуционной сети; завоевание 30% сетевой розницы Москвы; укрепление связей с дистрибьюторами в регионах; оптимизация логистических потоков;
promotion – продвижение продукции среди промежуточных и конечных потребителей (особенно розничные сети) – реклама и мерчандайзинг; PR-кампания по увеличению информационной открытости компании среди общественности и в деловых кругах и формированию образа социальноориентированной компании; пропаганда электронных офисов среди корпоративных клиентов.
4. повышение конкурентоспособности компании: использование компанией слабых сторон конкурентов в реализации своей стратегии.
Компания ставит стратегической целью развитие следующих самостоятельных направлений деятельности:
торгово-закупочная деятельность;
строительство и управление терминалами;
логистика;
создание логистической цепочки по хранению, сортировке, упаковке, переработке, доставке и реализации продукции ИТ-индустрии.
Основной доход компания получает от торговой деятельности, внося активный вклад в создание в России цивилизованного рынка информационных технологий.
Миссия компании Foxconn – обеспечение российских потребителей высокотехнологичным современным, качественным оборудованием, соответствующим общепринятым нормам и нормативам для повышения эффективности бизнеса и отдыха, а также в целях экономии времени.
В отношении конечных потребителей компания Foxconn использует стратегию недифференцированного маркетинга – такое направление деятельности на рынке, при котором компания игнорирует различия между рыночными сегментами и выходит на весь рынок с одним продуктом.
Компания скорее фокусирует свое внимание на том, что является общим в потребностях потребителей, нежели на том, чем они отличаются друг от друга. Использование этой стратегии обусловлено тем, что ПК является товаром массового спроса, незначительные различия могут наблюдаться лишь в объеме потребляемой продукции (сегментация по возрасту, полу, географическому положению и доходу). Экономия затрат достигается путем массовых систем товародвижения и продвижения.
Когда недифференцированный маркетинг используют сразу несколько конкурентов, возникает интенсивная конкуренция, что подтверждает проведенный компанией конкурентный анализ.
Использование нишевой политики нецелесообразно на недиффернцированном рынке. Исключение составляют поставки наукоемкого оборудования, потребление и осведомленность о которых у российских потребителей крайне Возможной нишевой стратегией могут стать поставки широкого ассортимента оборудования с ориентацией на средне- и высокодоходный сегмент потребителей при увеличении осведомленности об этих позициях. На долю этих позиций приходится не более 1-5% продаж всех игроков рынка.
В дальнейшем при выведении на рынок брендированной продукции компания может начать проводить сегментацию конечных потребителей по степени осведомленности о своей марки и лояльности к ней.
Позиционирование предполагает действия по разработке характеристик товара, предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей. Окончательный результат позиционирования товара – успешное создание ориентированного на рынок предложения о ценности продукта – простого и четкого утверждения, почему потребителям из целевого сегмента следует покупать этот товар.
При наличии на целевом сегменте значительной конкуренции позиционированию обязательно предшествует определение позиций всех основных конкурентов. С учетом позиций, занимаемых конкурентами (рынок достаточно емкий, чтобы вместить двух конкурентов и более), компания Foxconn использует стратегию позиционирования себя рядом с конкурентами (конкурентная борьба за долю на рынке). Стратегия базируется на более низких ценах компании по сравнению с конкурентами и на высоком качестве продукции, подвергающемуся комплексному контролю.
Сбытовая политика компании Foxconn направлена на удовлетворение в максимальной мере потребностей покупателей с учетом фактора давления со стороны конкурентов. Поскольку если сбытовая политика конкурентов заведомо более эффективна, то изготовителю следует либо уйти с целевого рынка, либо коренным образом модернизировать всю систему сбыта с целью значительного повышения ее конкурентоспособности, либо изменить свою производственную и сбытовую специализацию.
Компания Foxconn реализует свою сбытовую политику с помощью косвенных каналов товародвижения – использование независимых оптовых (дистрибьюторы и дилеры) и розничных посредников, к которым товар перемещается от компании с целью реализации его конечным потребителям. Исключение составляет прямая реализация продукции непосредственно в различные представительства компании в Украине, Белоруссии и Казахстане.
Причины появления посредников компания объясняет следующими основаниями:
1. клиенты рассредоточены по всей территории страны;
2. продукция, стандартизованная, и требует сервисных услуг;
3. недостаточны знания о региональных рынках.
Логистическая инфраструктура компании Foxconn включает в себя следующие элементы.
1. Морские перевозки (логистика морских перевозок, брокерские услуги, брокерские услуги сторонним грузоперевозчикам).
Компания совместно с английской компанией «Lomar» управляет судовладельческой компанией, в собственности которой в настоящее время находятся 8 рефрижераторных судов: Silver Night, Murmansk Night, Arctic Night, Arctic Ice, Reefer Prince, Pacific Spirit, Atlantic Spirit, Tampico Bay. В стратегические планы холдинга входит увеличение флота до 12 судов.
2. Железнодорожные и автотранспортные междугородние перевозки (диспетчерские услуги, диспетчерские услуги сторонним грузоперевозчикам).
3. Складские помещения.
В настоящее время площадь складских мощностей составляет около 45.000 кв.м.
При оценке рынка сбыта необходимо определить границу рынка, на котором намеревается работать продавец – в данном случае рынок включает в себя всю территорию России и стран Балтии. В качестве перспективного рынка компания рассматривает Польшу.
В отношении промежуточных потребителей компания Диор использует стратегию селективного распределения, основанную на реализации своей продукции через ограниченное число дистрибьюторов. Она позволяет добиваться достаточно широкого охвата рынка при более жестком контроле над ним и осуществлять совместные акции по продвижению продуктов. В настоящее время у компании 9 региональных дистрибьюторов в разных регионах России.
В регионах компания нацелена максимальное покрытие рынка с помощью разветвленной сети торговых посредников своих дистрибьюторов (интенсивное распределение) – обеспечение присутствия товаров компании в возможно большем числе торговых точек, чтобы сделать их доступными для потребителей в том месте и в то время, когда у них возникла потребность купить эти товары.
Поскольку продукция компаний практически идентична (за исключением марки и упаковки), все большее значение приобретает эффективная система распределения продукции, способная проникать во все торговые точки: 100% ассортимента в 100-процентное количество времени в 100% торговых точек.
В условиях высокой конкуренции ИТ-рынка от этого во многом зависят рост продаж, положение производителя на потребительском рынке и перспективы его дальнейшего роста. В рамках розничного направления компания в настоящее время ориентируется на сетевую розницу крупнейших городов России. Основное внимание направлено на сети Москвы и Санкт-Петербурга, поскольку именно в эти города идут товары компании из-за границы.
Нацеленность на завоевание 30% сетевой розницы Москвы обусловлена тем, что на долю розничных сетей в совокупных объемах продаж в 2006 году приходилось 8%. В Москве на начало 2007 года работают: «НеоТорг», «Аркис», «POLARIS».
К 2007 году доля торговых сетей в обороте розничной торговли России составила 4,5%. По итогам 2005 г. этот показатель равнялся 2,7% . По прогнозам, через 2 года более 60% розницы в Москве получат сетевые структуры. Торговые сети объективно выигрывают в конкуренции с мелкой розницей.
Прирост сетевой розничной торговли происходит не только за счет Москвы и Санкт-Петербурга, но и вследствие развития розничных сетей в крупных региональных центрах – несмотря на то, что московский рынок еще не насыщен, ритейлеры начинают устремляться за пределы столицы, испытывая недостаток торговых площадей и опасаясь прихода зарубежных игроков.
В регионах же они не встретят теплый прием. Несмотря на расхождение в оценках перспектив развития местных рынков, эксперты ожидают на большинстве из них усиления конкурентной борьбы между «москвичами» и «местными компаниями» уже в ближайшее время. В результате розничный рынок может быть поделен между 4-5 торговыми сетями национального масштаба.
В сетях представлен широкий ассортимент компьютерных товаров (иногда более 60000 ассортиментных единиц), а взаимоотношения с поставщиками строятся на основе следующих требований: вся продукция должна иметь безусловное и постоянное качество, поставляться бесперебойно и лидировать по продажам в своей товарной категории (присутствовать в большинстве торговых точек города).
Взаимоотношения между компанией и розничными посредниками выходят на первый план: дистрибьютор приобретает продукцию компании только в том случае, если она пользуется спросом у потребителей.
Поэтому основной задачей компании Foxconn должно стать не просто построение хороших взаимоотношения с посредниками, но и обеспечение долгосрочного спроса на свою продукцию путем управления всем процессом продаж.
Именно от продавца зависит судьба продукции компании: ее место в магазине может быть легко занято продукцией конкурентов, поэтому потребителям придется либо искать предпочитаемую марку в других магазинах, либо приобретать марки, присутствующие на прилавках.
При взаимодействии компании с розничным посредником на первый план выходят качество марки, ее известность среди конечных потребителей, ценовая и ассортиментная политика компании и условия поставок – посредник берет на себя функцию доведения продукции до потребителя, а поставщик обеспечивает востребованность продукции собственными маркетинговыми усилиями