Разработка стратегии туристского предприятия («Плеяда»)

«Разработка стратегии туристского предприятия»
Содержание
Введение
Глава 1. Стратегический менеджмент в туризме
Глава 2. Компания «Плеяда» на туристском рынке
2.1 Характеристика компании «Плеяда»
2.2 Комплексный анализ среды маркетинга для предприятия «Плеяда»
Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию деятельности компании «Плеяда»
3.1 Мониторинг конкурентов
3.2 Формирование новых конкурентных преимуществ предприятия
3.2.1 Проект мероприятий по расширению ассортимента
3.3 Проект мероприятий по расширению рыночной ниши предприятия
3.3.1 Разработка рекламной кампании
3.3.2 Внедрение новой системы скидок
3.3.3 Внедрение системы ON-LINE бронирования туров
3.3.4 Разработка фирменного стиля компании
3.4 Проект мероприятий по повышению качества обслуживания
3.5 Проект мероприятий по продвижению услуг фирмы
Глава 4. Практический этап разработки стратегии для фирмы «Плеяда»
4.1 Конкурентная карта рынка туристских услуг
4.2 Анализ конкурентных позиций компании
4.3 Результаты SWOT-анализа
4.4 Портфельные модели анализа бизнеса компании
Заключение
Список использованной литературы

Дифференциация продукции 1. Наличие широкой возможности выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителями. 1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей благодаря превосходства в технологии и качестве, обеспечения более широкого диапазона или привлекательности низких цен. 2. Разнообразная структура спроса на выпускаемую продукцию. 2. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области снижения себестоимости стандартной продукции и локализации рынка за счет разнообразия предлагаемой продукции и лояльности потребителя. 3. Неценовая конкуренция 3. Сокращение числа конкурентов путем ужесточения условий вхождения в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей. 4. Незначительная доля затрат потребителей на приобретение продукции в структуре их бюджета. 4. Возможность появления резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты. 5. Неразвитость стратегии дифференциации продукции в отрасли. 5. Гарантии на получение прибыли от реализации продукции предприятиям, пользующимся услугами только данной фирмы.   6. Возможность вытеснения товаров-заменителей путем укрепления связей с потребителями. 7. Хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о потребителях и их специфических запросах. Сегментирование рынка 1. Различие потребителей по потребностям и целевому использованию товара. 1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка (покупателей с особыми потребностями, географическом районе). 2. Отсутствие специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка. 2. Возможность использования преимущества стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка. 3. Ограниченность резервов фирмы для обслуживания всего рынка. 3. Дополнительный эффект благо- даря комплексному обслуживанию конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции.   4. Хорошие условия для создания имиджа фирмы, заботящейся о потребностях покупателей. Внедрение новшеств 1. Отсутствие аналогов продукции. 1. Возможность получения сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен. 2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества. 2. Сокращение числа фирм желающих попасть в отрасль из-за монопольного владения фирмой исключительными правами на продукцию, технологию и т.д. 3. Готовность крупных предприятий оказать поддержку внедрению новшеств. 3. Гарантия на получение прибыли в течение действия исключительных прав.   4. Отсутствие товаров-заменителей 5. Создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей. Ориентация на потребность рынка 1. Неэластичность спроса на продукцию. 1. Получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию. 2. Отсутствие трудностей для "входа" и "выхода" из отрасли. 2. Высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара. 3. Количество конкурентов на рынке невелико. 3. Небольшое количество товаров-заменителей. 4. Нестабильность рынка. 4. Возможность создания имиджа фирмы, готовой пожертвовать всем для немедленного удовлетворения изменившихся потребностей покупателей.
Таблица 6
Проектирование стратегии конкуренции с учетом динамики рынка
Тип рынка Характерные черты рынка Перспективные направления конкуренции Быстрорастущий новый рынок неопределенность правил игры инновационный стиль ведения бизнеса нестабильность технологий, стандартов и предпочтений клиентуры закрепление преимуществ приоритета фирмы скорее заняты разработкой услуг и технологии, чем анализом намерений конкурентов расширение границ рынка и поиск новых групп клиентов нет входного барьера для конкурентов формирование приверженности потребителей высокие стартовые издержки, но есть резервы снижения себестоимости услуг быстрое реагирование на новые технологии отсутствие групп потребителей защита позиций к моменту прихода крупных конкурентов Рынок замедленного роста усиление борьбы за долю рынка и снижение цен анализ и сокращение издержек насыщение рынка учет ценообразования конкурентов разборчивость клиентов к цене и сервису инновации, снижающие издержки необходимо привлечение внешних источников ресурсов для инноваций увеличение продаж услуг старым клиентам появление межрегиональной конкуренции поиск конкурентов кандидатов на вывод с рынка падение рентабельности рынка выход на внешние рынки для привлечения ресурсов и продажи услуг концепция бизнеса   рост эластичности спроса по цене   Застойный или сокращающийся рынок рост агрессивности конкуренции выделение растущего сегмента внутри застойного рынка и концентрация на нем стабилизация или падение спроса/предложения инновации, открывающие неценовую конкуренцию услуг стабилизация цен снижение себестоимости услуг достижение высокой концентрации бизнеса  
Таблица 7
Проектирование стратегии конкуренции с учетом рыночной доли фирмы
Степень доминирования фирмы на конкурентной карте рынка Вероятные методы конкурентной борьбы Лидер продолжение наступления: анализируется достаточность ресурсов для продолжения инноваций и усиления давления на конкурентов стабилизация позиций: поддержание достигнутого уровня рентабельности, установление входных барьеров, улучшение сервиса и сбалансированность цен, сохранение доли рынка борьба с конкурентами: развертывание бескомпромиссных кампаний давления на конкурентов, привлечение потребителей и поставщиков, дискредитация конкурентов, переманивание персонала Сильная конкурентная позиция поиск незанятой ниши со слабой конкуренцией приспособление к выбранному целевому рынку создание идеальной услуги имитация действий лидера поглощение мелких конкурентов создание отличительного имиджа Слабая конкурентная позиция удешевление услуг или дифференциация услуг сохранение существующей доли рынка и рентабельности реинвестиции на уровне достаточного минимума для получения краткосрочных прибылей: извлечение ресурсов из сворачиваемого направления бизнеса для перемещения их в перспективные сектора Аутсайдер радикальная реорганизация фирмы: перепозиционирование бизнеса, изыскание внутренних резервов, слияние с конкурентом, сокращение неприбыльного ассортимента повышение цен, если спрос неэластичен по цене всемерное снижение издержек распродажа активов, сокращение работающих, сокращение части услуг выход из бизнеса
Становление и развитие предпринимательства в России обуславливает повышенный интерес к новым теориям и направлениям развития маркетинговой деятельности. Формирование рынка маркетинговых информационных услуг, выделение в отдельный его сектор информации, полученной в результате маркетинговых исследований, требует рассмотрения новых направлений развития современного маркетинга. К ним относится и маркетинг-статистика. В результате проведенного авторами монографического исследования осуществлен детальный анализ рынка маркетинговой информации - новой, специфической в силу своей товарной формы и сферы применения, системы организации отечественного и зарубежного рынков информационных услуг, определены основные пути повышения эффективности использования информационных ресурсов на разных уровнях хозяйствования и современных методов обработки, анализа и прогнозирования маркетинговой информации.
Особенностью исследования является рассмотрение проблем маркетинг-статистики с позиции принятия управленческих решений.
Поскольку данное направление маркетинга рассматривается в отечественной научной литературе впервые, авторы отдают себе отчет в том, что некоторые аспекты маркетинг-статистики остались незатронутыми или были раскрыты не до конца. Часть определений, положений и выводов требует дополнительной теоретической и практической проверки. Это закономерно для любого первого комплексного исследования новой проблемы. К тому же весь спектр проблем маркетинг-статистики не может быть изучен полностью в рамках одного исследования. Здесь намечены лишь подходы к решению некоторых, наиболее важных, по мнению авторов, вопросов и сделана попытка экспериментально их проверить.
4.2 Анализ конкурентных позиций компании
Анализ конкурентных позиций компании проводится с целью оценивания степени соответствия ее возможностей (потенциала) требованиям рынка, определенным в рамках стратегического анализа рыночной среды. Принципиальной особенностью оценивания конкурентных позиций является относительный характер, а именно принято оценивать возможности своего предприятия относительно конкурентов, близких по возможностям. Предприятия, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению, составляют стратегическую группу. Оценку предприятий, входящих в стратегическую группу (и, в первую очередь, основного конкурента), в обязательном порядке необходимо проводить по двум направлениям:
оценивание соответствия возможностей компании по КФУ, выявленным на первых этапах стратегического анализа.
оценивание комплексного предложения предприятий на рынке.
При целесообразности и наличия соответствующих ресурсов осуществляется сравнительный анализ организационного и кадрового потенциала, ревизии маркетинга и сбытовой деятельности, оценивания информационной и коммуникационных систем.
По результатам оценки строится профиль конкурентных преимуществ (недостатков) предприятия и определяется его конкурентная позиция. Конкурентная позиция – относительное положение компании среди основных конкурентов рассматриваемого рынка. Компания может быть лидером рынка или аутсайдером. Естественно, что конкурентная позиция характеризует возможности компании и во многом определяет пути достижения ее основных целей. Согласно разработкам компании целесообразно рассматривать следующие основные конкурентные позиции фирмы на рынке (таблица 8).
Основные конкурентные позиции фирмы на рынке Краткая характеристика I. Ведущая
(доминирующая) Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства. II. Сильная Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет. III. Благоприятная (заметная) Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение. IV. Прочная Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить. V. Слабая Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно. VI. Нежизнеспособная Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес. Таблица 8
4.3 Результаты SWOT-анализа
Результаты стратегического анализа рыночной среды и конкурентных позиций компании используются для обоснования SWOT-характеристик.
Возможности и угрозы – благоприятные и неблагоприятные изменения внешней среды фирмы, влияющие на соответствующие изменения (усиление или ослабление) конкурентных преимуществ компании. Таким образом, указанные компоненты SWOT анализа отражают факторы внешней среды, воздействующие на рассматриваемый вид деятельности (бизнес) вне зависимости от состояния и конкурентных преимуществ конкретной фирмы.
Сильные и слабые стороны – это те характеристики предприятия которые обеспечивают преимущество (или не позволяют достичь преимущества) над конкурентами.
Для наглядности результаты SWOT-анализа можно представить в виде четырёхпольной таблицы. Однако, при этом возникает трудность принятия решения и разработки возможных действий. Гораздо более информативен в этом плане SWOT-анализ с использованием четырёхпольной матрицы. Данная методика позволяет получить не только перечень сильных и слабых сторон предприятия, возможности и угрозы рыночной среды, но и возможные стратегии для учёта их при разработке программ предприятия.
Сопоставление характеристик SWOT-анализа позволяет проанализировать соответствие компании рыночной среде, а также выявить возможные направления развития компании (например, минимизация слабых сторон или оптимизация использования сильных сторон для реализации рыночных возможностей).
При разработке вариантов стратегического поведения на основе анализа информации о внешней и внутренней среде компании (в частности, при проведении SWOTанализа) целесообразно учитывать следующие моменты:
Перспективными для реализации возможностями следует считать наиболее вероятные изменения внешней среды, а также те, наступлению которых компании может в той или иной степени способствовать;
Среди угроз также следует выделять те события, на ход развития которых компания может повлиять, для остальных – должны быть разработаны решения, снижающие степень негативного воздействия угрозы на бизнес;
Кроме того, угрозы и возможности должны быть проанализированы в соответствии с выявленными (и реальными) сильными и слабыми сторонами, определяющими внешние возможности компании.
4.4 Портфельные модели анализа бизнеса компании
Портфельные модели позволяют соотнести перспективность рынков (привлекательность, стадия ЖЦП и др.) и потенциал компании на них, а также определить направления взаимосвязанного (прежде всего, по ресурсам) развития бизнесов компании. Особую актуальность портфельные модели приобретают при рассмотрении деятельности компаний холдингового типа, однако для предприятий с одним бизнесом они тоже подходят.
В рамках данной работы рассмотрены модифицированные подходы МакКинси. Матрица МакКинси используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов компании. Вертикальная ось матрицы – интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса (силы) конкретного бизнеса; а горизонтальная – интегральное многофакторное измерение привлекательности соответствующего рынка (рисунок 1).
Модель МакКинси выделяет 3 типа стратегических позиций: победитель, промежуточный и проигравший. Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу – средний, а третьему – низкий. В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции.
Рисунок 1
Модель МакКинси
Краткие характеристики каждой позиции сводятся к следующему.
1. Победитель № 1 (высокая привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). По данному бизнесу организация, скорее всего, является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса - сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.
2. Победитель № 2 (высокая привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.
3. Победитель № 3 (средняя привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.
4. Проигравший № 1 (средняя привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса.
5. Проигравший № 2 (низкая привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.
6. Проигравший № 3 (низкая привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.
7. Промежуточный № 1 (высокая привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия — это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия —-падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.
8. Промежуточный № 2 (средняя привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
9. Промежуточный № 3 (низкая привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероятность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка.
Заключение
Рынок услуг туризма является частью потребительского рынка и в наиболее общем понимании представляет собой часть экономического пространства (или сферу экономики), служащую для взаимодействия экономических агентов (туристов — потребителей услуг, поставщиков и исполнителей услуг).
Экономическая функция рынка услуг туризма, как и любого другого рынка, состоит в обеспечении эффективного использования ресурсов для удовлетворения потребностей общества. Реализуется эта функция через взаимодействие с рынками факторов производства и другими рынками в ходе отраслевой и межотраслевой конкуренции. Социальная функция рынка услуг туризма обеспечивает свободу потребительского выбора.
Вкусы у людей могут быть разнообразными. Это зависит от их материального положения, образа жизни, возраста, состава семьи и многих других факторов. Цели у людей также разные: кто-то едет отдохнуть у воды, кому-то хочется заняться на досуге спортом или изучением иностранного языка, кто-то интересуется экскурсиями и музеями, а кому-то требуются развлечения. Но одно остается неизменным – отправляясь в путешествие, каждый турист должен быть уверен в фирме-отправителе.
При рыночной экономике производители, продавцы и покупатели действуют в условиях конкуренции самостоятельно, то есть на свой страх и риск. В таких условиях целесообразным является разработка предварительной стратегии.
Формирование стратегии фирмы начинается с проведения стратегического анализа. Он проявляет структуру целей и задач, стоящих перед организацией.
При этом глобальная цель является формализацией миссии, а также смыслом существования организации.
Именно стратегия фирмы определяет ее успешность и эффективность ее деятельности.
Проведение стратегического анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации. Потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ.
Структура целей выражает видение, ценности, стремления, разделяемые руководством и коллективом. В случае несогласованности этих ценностей между собой структура целен фирмы также будет, скорее всего, внутренне противоречивой.
Формирование структуры целей одним руководством, без явного или неявного участия коллектива имеет все шансы привести к противоречию между целями сотрудников и целями фирмы, что лишает персонал энтузиазма, желания выкладываться на фирму.
Решающую роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков - тех умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее деятельности.
На примере туристской фирмы «Плеяда» нами были рассмотрены на конкретных примерах, как теоретических, так и практических, применяющиеся в менеджменте аспекты для более эффективного управления развитием предприятия.
Изучив проблематику данного вопроса можно с уверенностью заключить, что менеджмент турфирмы, обладающий знаниями и навыками управления, всегда стремящийся придти на помощь, как к своим сотрудникам, так и к клиентам станет несомненным лидером на рынке. Не зря говорится, что правильное управление развитием предприятия – один из важнейших элементов целевой стратегии фирмы, направленный на формирование конкурентных преимуществ.
Список использованной литературы
Ансофф С., Стратегическое управление, М.: Экономика, 2000 г., 352 стр.
Баумгартен Л.В., Стратегический менеджмент в туризме, М.: Аспект-пресс, 2006 г.,176 стр.
Гуляев В.Г. Организация туристкой деятельности: Учебное пособие. – М.: НОЛИДЖ, 1996 г., 287 стр.
Дурович А.П. Маркетинг в туризме, М.: Новое знание, 2001 г., 320 стр.
Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. – М.: Ось-89, 2001 г.
Квартальнов В.А., Стратегический менеджмент в туризме, М.: Финансы и статистика, 2003 г., 325 стр.
Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов, М.: РДЛ, 2003 г.
Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебное пособие для вузов. – М.: Финансы и статистика, 2002 г.
Портер М., Международная конкуренция: Пер. с англ., М.: Международные отношения, 2003 г., 473 стр.
Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. – М.: Ось-89, 1997 г.
Черных Н. Б. Технология путешествий и организация обслуживания клиентов: Учебное пособие. – М.: Советский спорт, 2002 г., 258 стр.
Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. – М.: Ось-89, 2001 г.
Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебное пособие для вузов. – М.: Финансы и статистика, 2002 г.
ВТО – Всемирная туристская организация (WTO – World Tourist Organization)
Квартальнов В.А., Стратегический менеджмент в туризме, М.: Финансы и статистика, 2003 г., 325 стр.
Баумгартен Л.В., Стратегический менеджмент в туризме, М.: Аспект-пресс, 2006 г.,176 стр.
Квартальнов В.А., Стратегический менеджмент в туризме, М.: Финансы и статистика, 2003 г., 325 стр.
 Ансофф С., Стратегическое управление, М.: Экономика, 2000 г., 352 стр.
Портер М., Международная конкуренция: Пер. с англ., М.: Международные отношения, 2003 г., 473 стр.
Гуляев В.Г. Организация туристкой деятельности: Учебное пособие. – М.: НОЛИДЖ, 1996 г., 287 стр.
Черных Н. Б. Технология путешествий и организация обслуживания клиентов: Учебное пособие. – М.: Советский спорт, 2002 г., 258 стр.
Черных Н. Б. Технология путешествий и организация обслуживания клиентов: Учебное пособие. – М.: Советский спорт, 2002 г., 258 стр.
Черных Н. Б. Технология путешествий и организация обслуживания клиентов: Учебное пособие. – М.: Советский спорт, 2002 г., 258 стр.
Дурович А.П. Маркетинг в туризме, М.: Новое знание, 2001 г., 320 стр.
Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. – М.: Ось-89, 1997 г.
Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов, М.: РДЛ, 2003 г.
30
2