Упраленческие структуры на гостиничном предприятии и формы их взаимодействия

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЧНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1. Специфика гостиничных услуг и их влияние на управление гостиничным предприятием
1.2. Основные принципы и подходы к формированию организационных структур
1.3. Особенности разработки стратегии развития гостиничного предприятия
2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЦЫ «RITZ-CARLTON MOSCOW»
2.1. Общая характеристика гостиницы
2.2. Анализ организационной структуры и системы управления персоналом
2.3. Анализ ассортимента предлагаемых услуг и качества обслуживания
2.4. Анализ организационного поведения и системы взаимодействия в гостинице
2.5. Анализ внешней среды, гостиничного рынка Москвы и конкурентный анализ
2.6. SWOT-анализ гостиницы и выводы по главе
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЦЕЙ «RITZ-CARLTON MOSCOW»
3.1. Разработка дерева целей
3.2. Разработка системы мероприятий по оптимизации организационной структуры отдела маркетинга
3.3. Разработка системы мероприятий по управлению персоналом
3.4. Разработка системы мероприятий по управлению взаимоотношениями с клиентами
3.5. Экономическая оценка предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Расширение спектра дополнительных услуг. Совершенствование маркетинговой деятельности. Постоянный контроль качества обслуживания Повышение конкурентоспособности за счет повышения качества обслуживания, введения дополнительных услуг и формирования лояльности клиентов. Привлечение клиентов за счет активной рекламной активности Слабые стороны
низкая эффективность маркетинга;
довольно слабая рекламная активность;
бессистемное обучение персонала;
среднегодовая заполняемость 69%;
относительно узкий ассортимент дополнительных услуг Проведение обучения персонала. Расширение спектра дополнительных услуг. Привлечение клиентов. Формирование лояльности на основе исследований клиентов и рынка Продажа другой сети. Формирование лояльности уже существующих клиентов. Активная рекламная политика. Совершенствование маркетинговой деятельности. Мотивация и обучение персонала
Таким образом, в следующие приезды клиента должен ожидать тот же уровень обслуживания, что и в предыдущие. Это даст клиенту уверенность в том, что его всегда ожидают в гостинице, что ему рады и готовы сделать его проживание и отдых максимально удобным. Такая стратегия полностью совпадает в заявленной миссией гостиницы. Однако, на данный момент есть проблемы, которые необходимо устранить для того, чтобы гостиница могла соответствовать заявленным рекламным объявлениям, своего имиджу и миссии.
Обобщая вышесказанное, стратегия гостиницы «Ritz-Carlton Moscow» может быть, по Ансоффу, сформулирована на совершенствование деятельности («старый товар – старый рынок»).
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЦЕЙ «RITZ-CARLTON MOSCOW»
3.1. Разработка дерева целей
Представим цели «Ritz-Carlton Moscow» в виде дерева целей (рис. 10).
Рис. 10. Дерево целей ООО «Профи-Центр» по совершенствованию управления
Генеральная цель – укрепление положения на гостиничном рынке Москвы в сегменте 5*, увеличение среднегодовой заполняемости на 5%.
Сформулируем цели элементов комплекса маркетинга для «Ritz-Carlton Moscow:
product – формирование сбалансированного ассортимента услуг( расширение ассортимента путем добавления новых дополнительных ассортиментных позиций( индивидуальный подход к каждому клиенту; расширения спектра дополнительных бизнес-услуг;
price – формирование цены на основе себестоимости, качества услуг и обслуживания, сезонности и конкурентных цен( разработка специальных программ для постоянных клиентов(
place – использование выгодного местоположения для привлечения клиентов и формирования культурной программы для них;
promotion – комплексное продвижение через турфирмы и Интернет; проведение рекламной кампании;
people – подбор, мотивация и обучение высококвалифицированного персонала(
physical evidence – физическое окружение клиентов (внутренняя планировка, дизайн, комфорт проживания и др.)(
process – процесс обслуживания клиентов; стандарты обслуживания.
3.2. Разработка системы мероприятий по оптимизации организационной структуры отдела маркетинга
Как говорилось ранее, в гостинице «Ritz-Carlton Moscow» существует отдел маркетинга, который выполняет преимущественно рекламную и пресс-функции. Для получения же аналитических материалов о рынке, потребителях и конкурентах гостиница, как правило, обращается к услугам исследовательской компании «Комкон». Также на отдел маркетинга возложена функция привлечения клиентов (корпоративные клиенты).
На сегодняшний день отдел состоит из начальника отдела и двух менеджеров по маркетингу.
Сформулируем задачи, которые будут стоять перед реорганизуемым отделом маркетинга:
анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность «Ritz-Carlton Moscow»;
анализ российского гостиничного и туристского рынка и рынка Москвы;
конкурентный анализ;
сегментация рынка;
определение позиции «Ritz-Carlton Moscow» на рынке;
организация и проведение маркетинговых исследований;
анализ текущей товарной политики «Ritz-Carlton Moscow» (в том числе ассортиментный конкурентный анализ);
анализ текущей ценовой политики «Ritz-Carlton Moscow»: калькуляция себестоимости, рекомендации по сезонному ценообразованию, конкурентный ценовой анализ;
анализ текущей сбытовой политики «Ritz-Carlton Moscow»: анализ динамики продаж, заполняемости, анализ клиентской базы;
анализ текущей коммуникационной политики «Ritz-Carlton Moscow»: анализ существующей коммуникационной политики; разработка новой стратегии продвижения и оценка ее эффективности;
разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством «Ritz-Carlton Moscow» целей.
Кроме задач, описанных выше, отдел маркетинга также может выполнять следующие функции:
разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;
поддержание работы сайта;
участие в подготовке бизнес-планов (как внешних, так и внутренних) при содействии финансового отдела.
Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. По мнению автора, их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя штатными единицами: начальник отдела и 3 маркетолога.
Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.
Начальник отдела:
контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.);
обучение персонала;
взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали;
выдача заданий отделу;
подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетологов и от сотрудников других подразделений «Ritz-Carlton Moscow»;
разработка стратегии позиционирования «Ritz-Carlton Moscow»;
разработка стандартов обслуживания клиентов.
При этом учитывается, руководитель при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога.
Маркетолог 1:
анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития гостиничного и туристского рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынке;
конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как «Ritz-Carlton Moscow», так и его прямых и косвенных конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;
текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.
Замечание: на первоначальном этапе у Маркетолога 1 будет необходимость обрабатывать большой объем информации, поэтому к анализу может подключиться начальника отдела или маркетолог 2. В дальнейшем после предварительного анализа количество анализируемых материалов сократится и будет необходимость лишь в постоянном мониторинге.
Маркетолог 2:
анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга «Ritz-Carlton Moscow» (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика – анализ ассортимента предлагаемых «Ritz-Carlton Moscow» услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов по показателям удовлетворенности с помощью теории ожиданий и выявление неудовлетворенных потребностей; построение модели потребительского поведения при выборе гостиничного предприятия (в том числе, «Ritz-Carlton Moscow»);
ценовая политика – формирование рекомендаций по ценам на основе данных, полученных от Маркетолога 1 (конкурентный анализ и анализ рынка), себестоимости, конкурентных цен и сезона;
сбытовая политика – анализ существующих методов привлечения клиентов и работы с ними, анализ клиентской базы;
коммуникационная политика – эта задача, по мнению автора, может быть делегирована Маркетологу 3;
процесс – анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;
физическое окружение – анализ предполагает оценку визуального имиджа компании (можно делегировать Маркетологу 3);
персонал – анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других подразлелений или методом «Mr. Guest»);
статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга;
подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
Маркетолог 3 (реализация коммуникационных задач):
анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики «Ritz-Carlton Moscow»;
определение целей и задач коммуникационной политики;
выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы;
разработка текущей и перспективной рекламной концепции «Ritz-Carlton Moscow»;
оценка уровня рекламного бюджета;
внешний и внутрифирменный PR;
взаимодействие с компаниями, выполняющими специализированные функции в области рекламы и продвижения;
анализ и формирование имиджа «Ritz-Carlton Moscow» по всем показателям, формирующим имидж;
контроль реализации рекламной кампании «Ritz-Carlton Moscow»;
оценка эффективности рекламных компаний.
Таким образом, работа отдела может быть построена по функциональному принципу.
Основные задачи сотрудников представлены выше. Для их выполнения необходим подбор соответствующего персонала. По мнению автора, при отборе сотрудников следует руководствоваться следующими критериями.
Начальник отдела: высшее образование (техническое + маркетинг, экономическое или гостиничный бизнес); опыт работы маркетологом и в последствии начальником (заместителем начальника отдела маркетинга); постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет; знание английского языка.
Маркетологи 1 и 2: возраст - от 23 лет; высшее; опыт работы; очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности; знание английского языка.
Маркетолог 3: возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами; знание английского языка.
Взаимодействие между персоналом отдела можно представить следующим образом (все взаимодействие целесообразно разделить на 2 блока, чтобы не перегружать схему линиями взаимосвязи).
1. Взаимодействие между маркетологами (прямые и обратные связи) (рис. 11):
Рис. 11. Взаимодействие между маркетологами
Маркетолог 1 (М1) собирает и анализирует информацию по рынкам и конкурентам и передает ее Маркетологу (М2) и при необходимости Маркетологу 3 (М3). В свою очередь, все маркетологи могут дать запрос Маркетологу 1 на поиск конкретной информации о рынке и конкурентах.
Маркетологи 1 и 2 передают Маркетологу 3 информацию, необходимую для разработки коммуникационной политики. Маркетолог 3, в свою очередь, может дать запрос всем маркетологам на поиск необходимой ему информации и на выдачу рекомендации, касающихся конкретных аспектов коммуникационной политики.
2. Взаимодействие между начальником отдела, заместителем начальника и маркетологами (рис. 12):
Начальник взаимодействует со всеми маркетологами, получая от них необходимую информацию для разработки планов и согласования направлений развития, а также информацию по конкретным вопросам. При этом он выдает задания по мере необходимости всем маркетологам, контролирует процесс их выполнения и обучает.
Рис. 12. Взаимодействие между руководством отдела и маркетологами
Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 13). При этом необходимо учесть, что начальник отдела маркетинга сохранит свою должность, существующие менеджеры по маркетингу будут сохранены в штате, к ним добавится еще один маркетолог.
Таблица 13
План внедрения маркетингового отдела
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (маркетолог) - Возложить на менеджера по персоналу 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (1 новое место) 45 3. Повышение квалификации существующих сотрудников 60 Посещение двухдневного семинара-тренинга по маркетингу Итого 105 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела 45 3. Заработная плата маркетологов 75 Заработная плата каждого маркетолога составляет 25 трыс. руб. 4. Затраты на расходные материалы 3 Усредненно Итого 1476
Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 1581 тыс. руб.
Рассмотрим план маркетинговой деятельности «Ritz-Carlton Moscow» на 2008 год (таблица 14).
Таблица 14
План работы отдела маркетинга на 2008 год
№ Мероприятия Срок Ответственный 1 Проведение анализа рынка Ежеквартально Маркетолог-аналитик 2 Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, сбыт) Ежемесячно Маркетолог-аналитик, менеджеры по ассортименту и ценообразованию 3 Конкурентный анализ (коммуникационная политика) Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR 4 Исследование клиентов (опрос потребителей) с целью выявления их осведомленности и удовлетворенности Март 2008 года Отдел маркетинга 5 Анализ эффективности рекламной политики за 2007 год Январь 2008 года Менеджер по рекламе и PR 6 Разработка плана рекламной кампании на 2008 год Январь 2008 года Менеджер по рекламе и PR 7 Реализация коммуникационной политики согласно плану Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR Продолжение таблицы 14
8 Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Ежемесячно Маркетолог-аналитик 9 Разработка плана работы отдела на месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга 10 Разработка плана маркетинговой деятельности на год Ноябрь-декабрь 2008 года Начальник отдела маркетинга 11 Разработка отчетов о работе отдела за месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга 12 Разработка плана обучения персонала Январь 2008 года Начальник отдела маркетинга 13 Обучение персонала Ежеквартально Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение 14 Участие в конференциях по маркетингу По мере организации мероприятии Начальник отдела маркетинга 15 Мониторинг внешней среды Январь (за 2 полугодие прошлого года) и июль (за 1 полугодие текущего года) Маркетолог-аналитик 16 Мониторинг конкурентов Еженедельно Менеджеры по ассортименту и ценообразованию
Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включаю контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности гостиницы.
3.3. Разработка системы мероприятий по управлению персоналом
Как было выявлено, в «Ritz-Carlton Moscow» не проводится регулярное обучение персонала, хотя потребность в этом существует, т.к. необходимо повышать качество обслуживания клиентов, что приведет к росту их удовлетворенности.
На сегодняшний день в штате «Ritz-Carlton Moscow» есть отдел маркетинга, однако начальник отдела и менеджер занимаются преимущественно подбором персонала и кадровым делопроизводством.
В связи с этим рекомендуется ввести в штат отдела менеджера по аттестации и обучению, который будет проводить оценку персонала и организовывать его обучение.
По данным оценки персонала «Ritz-Carlton Moscow», группировка персонала по квалификации представлена в таблице 15.
Таблица 15
Группировка персонала «Ritz-Carlton Moscow»по итогам экспертной оценки эффективности труда за 2007 г.
№ п/п
Группы,
баллы
Показатель в % от сотрудников,
прошедших
оценку
Выводы 1. А(98-105) исключительно
высокий
15 - постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв 2. Б(77-97) отличный 20 - достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв 3. В(56-76) хороший 54 - достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.развития, ротация 4. Г(35-55) удовлетворительный 10 - результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки 5. Д(<35) неудовлетворительный 1 - подлежат дополнительному обучению, переподготовке
Результаты оценки персонала позволяют сделать вывод о том, что 89% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда, однако 21% требует обучения. В первую очередь, это касается обслуживающего персонала (горничных).
Предполагается, что менеджер по аттестации и обучению будет 2 раза в год проводить оценку персонала, кроме того, на него возложена функция организации обучения. Однако, нужно понимать, что лишь обучение с привлечением компании-профессионалов в сфере корпоративных семинаров и тренингов может привести к результату. Ведь может сложиться ситуация, когда сотрудник все из получаемого материала понимает, но эти знания неприменимы в его сфере деятельности. В связи с этим при выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями:
адаптация программы обучения под специфику «Ritz-Carlton Moscow»;
опытные преподаватели-практики;
корпоративный формат обучения;
предоставление методических материалов;
содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);
стоимость;
длительность обучения.
Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.
Про проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы (таблица 16).
Таблица 16
План проведения собеседования с тренером
Название блока Примеры вопросов 1 БЛОК
Уточняющие вопросы по резюме тренера
Как складывалась Ваша карьера тренера?
Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.
Какого рода тренинги Вы проводили?
Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?
Какие тренинги Вы любите проводить?
Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?
Есть ли у Вас рекомендации? 2 БЛОК
Общие сведения
Где Вы обучались проведению тренингов?
Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?
Какие методы групповой работы Вы используете?
Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.
Какова сфера Ваших интересов? 3 БЛОК
Коммуникативная компетенция, общаться Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. 4 БЛОК.
Поведенческие навыки
Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.
Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики.
Продолжение таблицы 16
5 БЛОК
Инструментальные
навыки
Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.
Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.
Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.
Кто оценивает результаты Вашей работы? 6 БЛОК
Познавательные
процессы Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т.д. 7 БЛОК
Личностные
особенности Оцениваются по ходу интервью
Рекомендуется обратиться к услугам компании «ITC Group», которая предлагает следующую программу обучения горничных.
«Оптимизация работы поэтажной службы гостиничного предприятия»
25 -26 апреля 2008 г.
Семинар проводит: эксперт-консультант в сфере гостиничного бизнеса, соавтор издания «Управление отелем» издательства «Деловой Петербург», Корнева А.Т.
Основные вопросы семинара:
Концепция сервиса, ориентированного на клиента. Критерии качества гостиничной услуги с точки зрения потребителя.
Разработка и внедрение фирменных стандартов продукта и сервиса гостиницы. Стандарты уборочных работ.
Нормативы оснащения номерного фонда.
Организация VIP – обслуживания
Обслуживание зарубежных гостей.
Планирование рабочего дня горничной и супервайзера.
Навыки эффективного общения и обслуживания гостей. Основы позитивного внешнего и словесного поведения.
Работа с жалобами.
Классификационные требования и характеристики должностей обслуживающего персонала гостиниц и санаторных комплексов.
Стоимость участия одного специалиста составляет 12390 (двенадцать тысяч триста девяносто) рублей, в т.ч. НДС-18% (1890 рублей). При участии двух специалистов, предоставляется скидка 10%, трех – 20%. Скидка постоянным участникам – 20%.
Представим расчет затрат в виде таблицы 17.
Таблица 17
План внедрения аттестации и обучения
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (менеджер по аттестации и обучению) - Возложить на менеджера по персоналу 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (1 новое место) 45 3. Затраты на обучение персонала 200 4. Затраты на аттестацию 30 Итого 275 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата менеджера 25 2. Затраты на расходные материалы 1 Усредненно Итого 312
Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 587 тыс. руб.
3.4. Разработка системы мероприятий по управлению взаимоотношениями с клиентами
Как было выявлено в «Ritz-Carlton Moscow» нет отдела продаж, функция возложена на отдел маркетинга. В связи с этим рекомендуется организовать отдел продаж, который будет состоять из начальника отдела и менеджера по продажам, которые займутся поиском корпоративных клиентов (размещение деловых партнеров в гостинице, аренда конфренц-залов).
Сформулируем требования к внедряемым в штат должностям менеджера по продажам и начальника отдела продаж.
Обязанности:
формирование и поддержка клиентской базы гостиницы;
разработка стратегии и реализации программы продаж услуг гостиницы;
поиск новых клиентов;
проведение презентаций для клиентов;
проведение предварительных переговоров с потенциальными клиентами;
заключение контрактов;
управление взаимоотношениями с клиентами, их развитие;
для начальника – планирование деятельности отдела, составление отчетов; контроль клиентской базы.
Личность: коммуникабельность, энергичность, нацеленность на результат, грамотная речь, готовность к ненормированному рабочему дню, презентабельная внешность.
Требования: активная жизненная позиция, опыт успешных продаж, переговоров, уверенный пользователь ПК. Организация продаж, продвижение услуг на рынок, установление деловых контактов, анализ рынка. Умение вести переговоры, нацеленность на результат, профессионализм, организаторские способности, опыт составления коммерческих предложений, желание работать и зарабатывать.
Возраст: от 25 до 35 лет.
Образование: высшее. Приветствуются тренинги по продажам.
Опыт работы: от 2 лет.
Рассчитаем затраты на внедрение в штат отдела продаж (таблица 18).
Таблица 18
Расчет затрат по организации продаж
№ п/п Статья затрат Сумма, тыс.руб. 1. Единовременные затраты 1. Подбор персонала (менеджер по аттестации и обучению) - 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (2 новых места) 90 Итого 90 2. Ежемесячные затраты 2.1 Заработная плата менеджера по продажам 30 2.2 Заработная плата начальника отдела продаж 45 2.3. Транспортные расходы (или оплата бензина) 8 2.4 Представительские расходы 16 Итого 1188
Таким образом, суммарные затраты на организацию продаж составят 1278 тыс. руб.
Для реализации стратегии по привлечению корпоративных клиентов потребуются затраты, представленные в таблице 19.
Таблица 16
Расчет затрат на продвижение
Средство рекламы
Период изготовления размещения Стоимость Изготовление буклетов для турфирм 2 раза в год (январь и июнь) Изготовление: 12340 руб. за 100 шт.
Изготовление буклетов для корпоративных клиентов Изготовление – январь и июль (обновление). Размещение – ежемесячно Изготовление: 24400 руб. за 1000 шт.
Для размещения (разноса по компаниям) нанимается человек с заработной платой 3000 руб. за месяц (размещение в течение 2 дней в течение каждого месяца). Итого: 36000 руб. в год
Продолжение таблицы 16
Заказ ручек с логотипом (для корпоративных клиентов и для турфирм) Изготовление – январь. Раздача – по мере необходимости Стоимость ручек 9руб. *1000 шт. = 9000 руб.
Подготовительные работы = 450 руб.
Нанесение фирменной символики методом тампопечати 3,6*1000 шт. = 3600 руб.
Итого: 12 050 руб. Заказ папок для документов с логотипом (для корпоративных клиентов и турфирм) Изготовление – январь. Раздача – при проведении переговоров Стоимость папки с нанесением логотипа в один цвет 9 руб. *1000 шт. = 19000 руб.
Итого 103 790 руб.
В таблице 17 представлены основные стадии личной продажи, которые могут использоваться в процессе продажи услуг «Ritz-Carlton Moscow».
Таблица 17
Стадии личной продажи
Установление контакта с покупателем Коммуникативные барьеры:
разница в восприятии
давление на покупателя
информационная перегрузка
отвлечение внимания
покупатель не осознает своей потребности в услугах, товаре Выявление потребностей покупателя
безопасность
комфорт
гордость
новизна
экономия Демонстрация продукции избегайте преувеличений
рисуйте картины тех благ, которые получит клиент от Ваших услуг
вносите элемент игры
говорите на языке своего клиента Преодоление
возражений покупателя сохраняйте доброжелательность
возражения клиента - признак интереса
переводите возражения в вопрос
используйте прием "Позвольте, я запишу"
отрицательный ответ помогает определить дальнейший ход беседы
повторяйте самые сильные аргументы Завершение продажи уловите момент, когда можно завершить сделку
задавайте закрытые вопросы
вспомните потребности Вашего покупателя
приведите наиболее яркие аргументы, соответствующие потребностям Вашего клиента
не стремитесь жестко контролировать ситуацию, это может отпугнуть покупателя, не давите на него Как видно из таблицы 17, одним из этапов продажи является выявление потребностей клиентов. Рассмотрим подробнее, что движет покупателями в процессе принятия решения и совершения покупки (таблица 18).
Таблица 18
Классификация потребностей клиентов
Потребности клиента Характеристики клиента Действия сотрудника Безопасность Клиент интересуется гарантиями, стабильностью фирмы, он ориентирован на построение длительных отношений, ему нравится спокойный ритм работы • описывайте гарантии, высокие качества, серьезную репутацию фирмы
• используйте мнение постоянных клиентов
• приносите письменные рекомендации Привязанность Клиент кажется чувствительным, внимательным, эмоциональным, иногда у него бывают сильные эмоциональные реакции, часто необъяснимые • для такого клиента очень важны личные качества продавца: проявляйте дружелюбие, внимательность, тактичность, гибкость
• описывайте личную верность, преданность своей торговой марке, фирме
• сделайте подарок лично клиенту
• опишите индивидуальную скидку Комфорт Для такого клиента характерен практический склад ума, логическое мышление, рациональный подход, стремление к удобствам • опишите удобства, связанные с услугами
• высокие качества предоставляемых услуг
• используйте логические аргументы Гордость Такие люди стремятся выделиться, быть уникальными, ориентированы на высокий уровень жизни, признания их заслуг, личных качеств, достижений • опишите отличительные признаки, преимущества только ваших услуг и только своей фирмы
• подчеркните ориентацию на высокие технологии
• подчеркните уникальность предложения Новизна Таких людей привлекает что-то неожиданное, неизвестное, они находятся в поиске новых товаров и обращают внимание на рекламу • расскажите о новых услугах, уникальных разработках, которые никто кроме вас еще не применяет Экономия Описывают прелести работы с конкурентами, спрашивают о возможности возврата, в первую очередь интересуются скидками • опишите выгодность сделки
• дополнительные услуги вашей фирмы
Менеджеру по продажам в процессе продажи необходимо понимать, что вопросы - это способ максимальной активизации собеседника (таблица 19).
Таблица 19
Типы вопросов, задаваемых в процессе личной продажи
Тип вопроса Использование Закрытые вопросы Используются для ускорения хода беседы, подтверждения согласия. Если вы используете слишком много таких вопросов, у клиента может возникнуть ощущение допроса, напряженности, Рекомендуется задавать в конце беседы. Открытые вопросы: «каково Ваше мнение…» Используются при позитивном или нейтральном настрое со стороны клиента. Основная цель их: получение дополнительной информации, выяснение мотивов, позиций, мнений. Переломные: «как в действительности у Вас...» Задаются, когда мы уже получили достаточно информации по одной из проблем, и есть необходимость переключится на другую тему или есть нежелание со стороны клиента обсуждать какую-то тему. Информационные «как у Вас решена эта проблема...» Такие вопросы позволяют собирать и анализировать факты, сведения для дальнейшего анализа и выработке стратегии переговоров. Подобные вопросы требуют подготовки, предварительного сбора данных. Помните, что ответы на эти вопросы прежде всего важны и интересны Вам, и могут быть не значимы для клиента. Контрольные «что Вы думаете о нашем предложении...» Это промежуточные вопросы в ходе переговоров. Необходимы для выяснения позиции, отношения клиента, понимает ли он Вас или пассивно соглашается. Проблемные вопросы «насколько Вы довольны качеством услуг...» Клиент должен высказать оценку ситуации, в которой он находится. Цель этих вопросов - поиск мотивов клиента. Вам нужно узнать, что наиболее значимо для клиента, какие проблемы он предполагает решить с помощь ваших услуг, что его не устраивает в данный момент. Альтернативные «какой срок Вам подходит…» Предоставляет собеседнику возможности выбора, вовлекает его в обсуждение процесса. Задаются ближе к концу переговоров. Вопросы для обдумывания: «правильно ли я Вас понял, что...» Цель - создание атмосферы взаимопонимания, полезны для подведение кратких итогов, позволяют избегать «беседы - ссоры».
3.5. Экономическая оценка предложенных мероприятий
Рассчитает эффективность системы предложенных мероприятий (таблица 20).
Таблица 20
Технико-экономические показатели «Ritz-Carlton Moscow» в 2008 году
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2 007 2 008 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 105416 121228 15812 15,00 2 Себестоимость Тыс. руб. 72737 83561 10824 14,88 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 123612 123792 180 0,15 4 Численность работающих Чел. 236 240 4 1,69 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 52888 55528 2640 4,99 6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб. 32679 37668 4989 15,27 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100 % 44,93 45,08 0,15 х 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 31,00 31,07 0,07 х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 446,68 505,12 58,44 13,08 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 0,85 0,98 0,13 14,83 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 224,10 231,37 7,26 3,24
Как видно, совокупность мероприятий приведет к росту выручки на 15%, при этом рост прибыли составит 15,27% за счет роста заполняемости на 5%. Иными словами, будет получен вновь рост выручки, а темп роста затрат будет ниже темпа роста выручки.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность совокупности мероприятий:
чистый доход:
ЧД= ЧП-К = 4989 - 3550 = 1439 тыс. руб., (1)
где ЧП – прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;
индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = ЧП / К = 4989 / 3550 = 1,4 (2)
срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / ЧПгод = 3550 / 4989 = 9 месяцев. (3)
где ЧПгод - среднегодовая чистая прибыль.
Таким образом, можно говорить об эффективности предложенных мероприятий и о быстрой их окупаемости. Кроме финансового результата необходимо рассматривать повышение удовлетворенности клиентов и формирование их лояльности, что будет иметь результат не только в 2008 году, но и в следующих периодах.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Процесс формирования управленческих структур и их взаимодействия включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремление людей к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей или профессиональных плановиков. Более того, необходимо создать такую систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна оструктура управления. Это - непременное условие эффективности стратегического управления.
Проведенный в работе анализ позволил выявить ключевые тенденции московского гостиничного рынка. На рынке Москвы наблюдается усиление конкуренции как внутри каждого класса гостиниц, так и межклассовая конкуренция. В этих условиях возрастает роль эффективного управления и взаимодействия, которые призваныо обеспечить выживаемость и конкурентоспособность гостиничного предприятия.
Также на первый план выходят приверженность клиентов «своей» гостинце. Достичь приверженности (лояльности) можно за счет полного удовлетворения потребностей клиента как с точки зрения условий проживания, так и с точки зрения широты ассортимента дополнительных услуг и качества предлагаемого обслуживания.
Проведенный анализ гостиницы «Ritz-Carlton Moscow» позволил выявить основные слабые места и разработать мероприятия по повышению эффективности управленческих структур гостиницы. Все предлагаемые мероприятия условно разделены на 3 группы: организация маркетинга, перс