Стратегический менеджмент компании "Белый ветер"

ТЕМА: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВОЙ РОЗНИЧНОЙ СЕТИ «БЕЛЫЙ ВЕТЕР ЦИФРОВОЙ»
Содержание
Введение
Глава 1. Миссия и стратегические цели торговой сети «Белый ветер Цифровой»
1.1.Общая характеристика торговой сети
1.2.История компании «Белый ветер Цифровой»
1.3.Определение миссии и основных целей торговой сети «Белый ветер Цифровой»
Глава 2. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды торговой сети «Белый ветер Цифровой»
2.1.Анализ рынка розничной торговли компьютерами
2.2. SWOT-анализ торговой сети «Белый ветер Цифровой»
Глава 3. Портфельный анализ деятельности торговой сети «Белый ветер Цифровой»
3.1.Конкурентные преимущества торговой сети
3.2.Портфельный анализ продукции торговой сети «Белый ветер Цифровой»
3.3. Матрица McKincey
Заключение
Список использованной литературы

В левом верхнем сегменте находятся товары 7 и 5 – «звезды», требующие больших затрат, гарантирующие фирме престиж, привлекающие состоятельных и очень состоятельных клиентов. Они приносят большие доходы, но не дают финансовой прибыли. Характеризуют цикл роста.
«Собаки» - товары 3 и 2 - не приносят финансовой прибыли, не имеют перспективы развития, такие продукты должны покинуть прайс-лист компании. Характерны для стадии спада жизненного цикла.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара-«коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и небольшое число товаров-«собак». (8, с. 97). Согласно данным матрицы БКГ портфель компании сбалансирован.
Анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:
определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;
оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;
оценить равновесие корпоративного портфеля. (8, с. 99).
Вывод: стратегия роста и увеличения рынка используется для товаров группы «звезд» - 7 и 5, а также для товаров группы «знак вопроса» - 6 и 1, стратегия сохранения доли рынка – для товаров группы «дойные коровы» - 8, 9 и 10. Стратегия «сбора урожая» - получение возможной прибыли и снижение доли рынка – для товаров группы «собак» - товары 3 и 2.
3.3. Матрица McKincey
Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной стратегический единицы бизнеса.
Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:
инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию;
снизить уровень инвестирования с намерением «собрать урожай»;
деинвестировать и уйти с рынка. (8, с. 106).
Для построения матрицы необходимо сделать следующие шаги:
Оценить привлекательность отрасли: выбрать существующие критерии оценки, присвоить вес каждому фактору, дать оценку рынка по каждому фактору от единицы до пяти, умножив вес на оценку и просуммировав значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной стратегической единице бизнеса.
Оценить силу бизнеса аналогично приведенной выше процедуре.
Все подразделения корпоративного портфеля позиционируются и их позиции вносятся в матрицу.
Оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. (8, с. 107).
Достоинства метода: матрица более гибкая, рассматривается большее количество факторов, приводит к более реальному, а не упрощенному выводу. Недостатки: трудности учета рыночных отношений, субъективность оценок позиции, статичный характер модели, общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегии из множества вариантов. (8, с. 107).
Таблица 8
Экспертные оценки привлекательности рынков
Характеристики
Привлекатель. Вес 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Размер и темп роста рынка 0.3 9 5 2 7 8 6 8 7 4 3 Качество рынка 0.2 9 3 3 9 8 4 7 6 3 2 Конкурентная ситуация 0.3 8 4 2 6 9 7 6 5 2 1 Влияние внешней среды 0.2 10 6 4 8 7 5 7 4 8 6
Таблица 9
Расчет суммарной взвешенной оценки для определения привлекательности рынка
Характеристики 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Размер и темп роста рынка 2.7 1.5 0.6 2.1 2.4 1.8 2.4 2.1 1.2 0.9 Качество рынка 1.8 0.6 0.6 1.8 1.6 0.8 1.4 1.2 0.6 0.4 Конкурентная ситуация 2.4 1.2 0.6 1.8 2.7 2.1 1.8 1.5 0.6 0.3 Влияние внешней среды 2.0 1.2 0.8 1.6 1.4 1.0 1.4 0.8 1.6 1.2 Суммарные велич. 8.9 4.5 2.6 7.3 8.1 5.7 7.0 6.6 4.0 2.8 Итого 73.5
Таблица 10
Экспертные оценки конкурентных позиций
Характеристики
Позиции в конкуренции вес 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Относительная позиция на рынке 0.35 2 2 4 5 6 5 8 9 8 5 Относительный потенциал производства 0.3 2 2 3 5 4 6 8 10 9 6 Относительный потенциал НИОКР 0.2 3 1 2 4 6 2 9 8 6 6 Относительный потенциал персонала 0.15 6 5 8 9 10 7 10 9 8 8
Таблица 11
Расчет суммарной взвешенной оценки конкурентных позиций
Характеристики 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Относительная позиция на рынке 0.7 0.7 1.4 1.75 2.1 1.75 2.8 3.15 2.8 1.75 Относительный потенциал производства 0.6 0.6 0.9 1.5 1.2 1.8 2.4 3.0 2.7 1.8 Относительный потенциал НИОКР 0.6 0.2 0.4 0.8 1.2 0.4 1.8 1.6 1.2 1.2 Относительный потенциал персонала 0.9 0.75 1.2 1.35 1.5 1.05 1.5 1.35 1.2 1.2 Суммарные велич. 3.8 2.25 3.9 6.4 6.0 5.0 8.5 9.1 7.9 5.95 Итого 58.8
10
7
4
1
10 7 4
Вывод: сильная позиция в конкуренции при средней привлекательности рынка.
Привлекательность рынка
10
5 1
7
6
2
4
10 7 4 1
Позиция в конкуренции
Схема 4. Матрица McKincey торговой сети «Белый ветер Цифровой»
Высокий приоритет в инвестициях имеют товары 4, 5, 7, 8. Для них рекомендуется использование стратегии роста/инвестирования.
Средний приоритет в инвестициях имеют товары 1, 6, 9. Для них рекомендуется стратегия «сбора урожая» или сокращения.
Низкий приоритет в инвестициях имеют товары 10, 3, 2. Для них рекомендуется стратегия селективного инвестирования в зависимости от ситуации.
Если сравнить данные матриц БКГ и McKincey, то два товара из десяти вызывают вопросы. В матрице БКГ товар под номером 6 расположен на границе между группой товаров «Знак вопроса» и «Собаки», на матрице McKincey его положение в группе среднего приоритета в инвестициях. Следовательно, по отношению к нему мы определимся со стратегией «сбора урожая».
В матрице БКГ товар под номером 10 относится к группе «дойных коров», на матрице McKincey его местоположение в группе низкого приоритета инвестирования. Следовательно, применительно к нему мы рекомендуем выбрать стратегию роста/инвестирования, а применительно к товарам под номером 2 и 3 – «снятия урожая».
Заключение
«Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижений таким образом, что предприятие получает единое направление движения». (6, с. 8). Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. (6, с. 16).
В самом общем виде стратегия определяется как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества.
Стратегия – система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации. 
Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиться поставленных задач.
Стратегический менеджмент основан на принятии стратегических управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества альтернатив является непростой задачей.
 Система стратегического менеджмента – это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям. Система стратегического менеджмента позволяет руководителям организации предвидеть тенденции развития бизнеса; отслеживать и понимать влияние внешнего окружения; делать стратегический выбор и реализовывать стратегию. Методы и приемы стратегического менеджмента позволяют оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать свое внимание на решающих проблемах и направлениях и обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
Стратегическое мышление и стратегический менеджмент являются важнейшей стороной любого частного бизнеса или организации. От того, насколько умело они осуществляются, в конечном счете зависит успех или неуспех компании.
Компания «Белый ветер Цифровой» существует на рынке 17 лет. За этот период времени были использованы различные стратегии, которые привели компанию к успеху. Этот факт свидетельствует о высокой профессиональной компетенции высшего менеджмента торговой сети. Инновационная деятельность компании прослеживается на протяжении всей ее истории. Первый инновационный шаг – открытие компьютерного супермаркета на уровне западных стандартов в 2001 году. Затем предпринята стратегия захвата и расширения деятельности за счет приобретения активов торговой сети компьютерных магазинов «Компьлинк».
Через 13 лет после своего возникновения, учитывая изменения, происшедшие в отрасли в мире, компания совершает второй инновационный шаг – проводится ее ребрендинг с участием западных специалистов. Прежде всего изменения коснулись разработки общей стратегии, миссии, целей компании в сторону улучшения качества обслуживания потребителей. Данный шаг был очень своевременным. Именно потребитель сегодня является основным игроком на любом рынке, тем более на рынке розничной торговли. Поэтому выработка нового стиля, разработка эксклюзивного дизайна, приобретение техники для тестирования выбранной модели, повышение качества обслуживания в целом явились основными факторами формирования положительной репутации торговой сети.
В 2007 году, понимая, что дальнейшее расширение рынка связано напрямую с инвестированием крупных финансовых средств, компания привлекала к своей деятельности инвестиционных партнеров. Этот шаг является гарантией реализации поставленной долгосрочной цели компании – к 2010 году открыть 210 магазинов. Стратегия расширения территориального рынка обусловлена освоением рынка 80% потенциальных потребителей цифровой техники средних и малых городов России. Здесь весьма кстати разработка трех форматов деятельности супермаркетов, разработанных в компании.
На основании проведенного нами SWOT-анализа данная стратегия имеет возможность быть реализованной – есть соответствующие финансовые возможности, новаторский подход к решению оперативных задач. Компания прилагает все усилия для создания продажного и последпродажного сервиса – систематически повышает квалификацию персонала, создает Интернет-магазин для тех потребителей, которые не любят заниматься шопингом и имеют возможность приобрести технику не выходя из дома по более приемлемым ценам.
Проведен портфельный анализ товаров Компании двумя способами. Построены матрица БКГ и McKinsey, благодаря которым определены стратегии по отношению ко всем группам товаров. Портфель в целом признан сбалансированным и гармоничным. Учитывая высокий темп развития рынка (один из самых высоких), опыт и достижения компании, следует предположить, что стратегия расширения будет оптимальной.
Список использованной литературы
Анализ рынка розничной торговли компьютерами 2008. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.mark-info.ru/index.php?id=3519.
Белый ветер Цифровой. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.digital.ru.
Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. – Ростов н/Д.: Феникс, 2003. – 394 с.
Виханский О.Р. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Экономистъ, 2003. – 296 с.
Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие / Ч.1. НГАЭиУ. – Новосибирск, 1995. – 119 с.
Кэмпбелл Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. – 336 с.
Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 375 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003. –288 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Дело, 2005. – 448 с.
4
Основа конкуренции: ресурсы и сфера деятельности: Кто Вы и какой продукт производите?
Кто Ваши конкуренты?
КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
Путь конкуренции: товарная, производственная: Как Вы конкурируете?
Целевой рынок: Где Вы конкурируете?
*ускорение роста рынка цифровой техники и электроники;
*расширение рынка сбыта за счет малых городов;
*привлечение инвестиций;
*рост благосостояния населения;
*рост наукоемкости производителей
*новые технологии обслуживания клиентов у конкурентов;
*нестабильная политика государства;
*конкурентное давление
*появление новых конкурентов
*широкий ассортимент;
*высокая квалификация *хорошая репутация *адекватные фин.ресурсы;
*проверен. менеджмент;
*представленность новинок
*инновационная способность компании
*высокие затраты на обучение персонала;
*ухудшающаяся конкурентная позиция;
*рост арендной платы;
*уязвимость по отношению к конкурентному давлению
Сохранить лидирующее положение на рынке цифровой техники и электроники
Увеличить объем реализуемой техники
Запланировать проведение рекламной кампании
Разработать перспективный план освоения рынков новых городов
Оптимизировать систему Интернет-доставки
Повысить эффективность работы персонала
Разработать эффективную систему мотивации
Провести аттестацию сотрудников
Оптимизировать время выполнения заказа
Снизить издержки по реализации товаров
Снизить административные расходы на 10%
Снизить накладные расходы на 15%
Повысить рентабельность товара на 8%
7
10
9
8
4
3