Совершенствование управления персоналом

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты изучения системы управления персоналом
1.1. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации
1.2. Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников
1.3. Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала
1.4. Мотивация трудового поведения
1.5. Методы оценки работы персонала
Глава 2. Анализ специфики управлния персоналом в ООО «ТК ЗЕВС»
2.1. Характеристика организации
2.2. Найм, отбор и приём персонала в ООО «ТК ЗЕВС»
2.3. Адаптация, повышение квалификации вновь принятых и постоянных сотрудников
2.4. Мотивация и стимулирование труда
2.5. Регламентация деятельности персонала
2.6. SWOT – анализ системы управления персоналом в ООО «ТК ЗЕВС»
Глава 3. Совершенствование существующей системы управления персоналом в компании ООО «ТК ЗЕВС»
3.1. Рекомендаци по изменению организационной культуры
3.2. Рекомендации по совершенствованию процесса адаптации
персонала
3.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации
персонала
Заключение
Библиографический список

Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.
3.2. Рекомендации по совершенствованию процесса адаптации персонала
Методика проектирования системы адаптации персонала предполагает выбор подхода к формированию системы адаптации в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры адаптации, соответствующей документации, планов внедрения программы адаптации персонала.
Этан 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.
Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.
Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.
В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:
Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;
содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
правила пользования телефоном внутри предприятия;
правила использования различных режимов рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
оплата выходных, сверхурочных.
Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих сотрудников.
Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных опасностях на производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма;
назначения, перемещения, продвижения;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика компании;
руководство и оценка исполнения работы;
дисциплина и взыскания, оформление жадоб;
коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:
Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с воровством;
отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
использование оборудования;
контроль и оценка исполнения
Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
В штатное расписание необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на менеджера по персоналу), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов ООО «ТК ЗЕВС».
Необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре организации.
На предприятии должна быть отлажена система материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально.
Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.
3.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала
Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии проводятся мероприятия по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования. В то же время, как повлиять на размер премии своим поведением либо деятельностью никто из сотрудников не знает. Система оплаты в фирме такова, что сотрудники получают небольшие суммы в качестве зарплаты, а существенная часть получаемых ими денег оформляется как премия, размер которой утверждает генеральный директор. Такая система во многом обусловлена соображениями финансового отдела. На практике это приводит к тому, что сотрудники не знают точно, какую сумму они получат в конце месяца, и не понимают критериев оценки своей работы и начисления премий.
В качестве рекомендаций по совершенствованию стимулирования труда персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества, я хочу рассмотреть методы, которые успешно используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в ООО «ТК ЗЕВС»:
Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.
«Клуб 100» (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины – также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работникам набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100». Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.
Использовать в компании следующие виды мотивации персонала:
Материальную мотивацию
Осуществлять ежемесячное премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника. Использовать денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за увеличение объема выполненных работ, за использование в работе знаний иностранного языка, а также за совмещение профессий.
Моральную мотивацию
Награждать сотрудников компании за высокие показатели в производственной деятельности в виде почетных грамот, отличительных знаков и других корпоративных наград.
Карьерную мотивацию
По итогам прохождения аттестационных комиссий повышать сотрудников компании в должности и окладе.
Социальную мотивацию
Выдвинуть на передний план социальное мотивирование персонала компании, к примеру, оформление добровольного медицинского страхования. В целях привлечения высокопрофессиональных специалистов с дочерних обществ и ЗФ компании, находящихся в других городах, осуществлять предоставление квартир.
Для повышения заинтересованности персонала в точном соблюдении графика работ и сдачи работы с первого предъявления вести целевое премирование по соответствующим критериям соблюдения сроков и высокое качество.
Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг. К примеру:
Корпоративные вечеринки за счет предприятия
Дополнительное негосударственное пенсионное страхование
Дополнительное медицинское страхование
Частичная или полная оплата расходов за стоянку, парковку, бензин и ремонт личного автомобиля.
Предоставление полностью или частично оплачиваемых предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории.
Оплата проезда в городском транспорте кроме такси.
Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций
Использование транспорта компании для подвоза персонала к месту работы и обратно.
Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом – партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством. Это программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результате труда.
Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.
Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциям.
Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме того, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для тех менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.
Участие работников в управлении – это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определить социальную и кадровую политику предприятия.
Преимуществами партисипативного управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.
Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
Заключение
Данная дипломная работа посвящена изучению проблемы эффективного управления персоналом на примере ООО «ТК ЗЕВС».
В настоящее время специалисты в области управления персоналом все больше склоняются к тому, что эффективные руководители должны оперировать с помощью чувств и обратной связи, намечать свой путь в будущее, двигаться пошагово, быть готовыми всегда повернуть назад, если натолкнутся на стекло.
Чтобы уменьшить вероятность управленческой ошибки руководитель вынужден постоянно чувствовать психологический «пульс» своих подчиненных, быть «на связи». В среде управленцев пользуются популярностью дискуссии о том, на сколько дней они могут покинуть свои организации без серьезных проколов или сколько времени достаточно, чтобы удержаться в контексте управленческой ситуации. Эти разговоры как раз о непрерывном контакте руководителя с сотрудниками и ситуацией.
Анализ проведенного исследования позволяет сформулировать следующие выводы:
Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.
Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль предлагаемых в данной работе.
Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.
Практическую значимость работы может составить внедрение в ООО «ТК ЗЕВС» следующих предложений. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.
Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.
Библиографический список
Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 2002 – 154 с.
Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело, 1992. – 367 с.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 2002, - 190 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2000 – 340 с.
Дырин С.П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. – Набережные Челны: Сфера. 1999. – 244 с.
Дырин С.П. Особенности российской модели управления персоналом. – Ижевск: Наука, 2004. – 260 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Мысль, 1998. – 588 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: Наука, 1997. – 390 с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Сфера, 2000. – 233 с.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент: Текст лекций. – СПб.: Питер, 2002. – 360 с.
Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Педагогика, 2000 – 289с.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом па предприятии. - М.: ГАУ, 1995. – 270 с.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Педагогика, 1993. – 312 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Наука, 2006. – 478 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2000. – 599 с.
Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: «Издательство ПРИОР», 1998. – 457 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.: ГАУ, 1993. – 590 с.
Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 1998. №1, с. 24-29.
Макарова И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии. – М.: Гардарики, 2002. – 488 с.
Макарченко М.А. Исследование организационной культуры Санкт-петербургских предприятий // Вестник СПбГУ. Серия 8 «Менеджмент». – СПб., 2004. Вып. 3, с. 53-77.
Мальцев В.П. Управленческое консультирование // Психологическая помощь и психологическое консультирование / Под ред. М.К.Тутушкиной. – СПб.: Питер, 2000 – 215 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: Инфра-М, 1998. – 488 с.
Машков В.А. Психология управления. – М: Изд-во В.А. Михайлова, 2002. – 378 с.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Мысль, 1992 – 621 с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Дело, 2001. – 470 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Сфера, 1997. – 450 с.
Омельченко Е., Шеметов В. Эффективность управления персоналом промышленных предприятий. – Кадровик. №6. 2002, с. 8.
Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996. – 377 с.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Наука, 1986. – 344 с.
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: «Экономика», 1997. – 236 с.
Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Питер, 2000. – 543 с.
Резник С.Д. Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом. – М.: Сфера, 2002. – 478 с.
Рогов М.Г. Социально-психологические основы менеджмента. – Набережные Челны, 2000. – 561 с.
Российское предпринимательство: стратегии, менеджмент / Отв. Ред. А.Е. Чирикова. – М.: Наука, 2000. – 432 с.
Самыгин С.И. и др. Основы управления персоналом – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002. – 500 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов-на-Дону: Педагогика, 1997. – 278 с.
Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. – СПб.: Питер, 1999. – 489 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – М.: Управление персоналом, 2001 – 412 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Сфера, 2002. – 467 с.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. – М.: Сфера, 1997 – 489 с.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Издательство МГУ. 1997. – 410 с.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь. – М.: Педагогика, 1992. – 477 с.
Хидео И.У. Управление человеческим ресурсами на японских предприятиях // Менеджмент. 1990. №6, с. 55-62.
Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров. 2002. №1. С.40.
Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Питер, 1997. – 477 с.
Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения. – М.: Логос, 2003 – 340 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 206 с.
Шапиро С.А. Развитие методов управления персоналом в производственных организациях. – Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Российская Академия Предпринимательства. – М.: Сфера, 2004. – 311 с.
Экономика труда и социально - трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. - М.: МГУ, Изд-во ЧеРо, 2005. – 460 с.
Бардиер Г.Л. Бизнес психология. – М.: Генезис. 2002. - 378 с.
Бардиер Г.Л. Бизнес психология. – М.: Генезис. 2002. - 378 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2000. - 566 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2000. - 566 с.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. – СПб.: Питер, 2003. - 352 с.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. – СПб.: Питер, 2003. - 352 с.
Поляков В.А. Технология карьеры. М.: Наука, 1995. - 253 с.
Поляков В.А. Технология карьеры. М.: Наука, 1995. - 253 с.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. – СПб.: Питер, 2003. - 352 с.
Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. – М.: Политиздат, 2003. - 168 с.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. – М.: Сфера, 1997. – 469 с.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. – М.: Сфера, 1997. – 469 с.
Там же.
Бардиер Г.Л. Бизнес психология. – М.: Генезис. 2002. - 378 с.
Бардиер Г.Л. Бизнес психология. – М.: Генезис. 2002. - 378 с.
Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. – Кишинев, 1993. - 241 с.
Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. – Кишинев, 1993. - 241 с.
Яковлев А.В. Контроллинг персонала: один из подходов (из опыта немецких специалистов) // Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю.П.Платонова – СПб.: Питер, 2006. - 356 с.
1 Кибанов А.Я. Управление организацией; М.: 1997 с. 271
Спивак В.А. Корпоративная культура. М.: Феникс, 1998, - 560 с.
Шейн Э. Организационная культура. – СПб.: Питер, 2002, - 456 с.
Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 2002.- 167 с.
52
Консультант
Менеджер 3
Менеджер 3
Бухгалтер
Менеджер 2
Менеджер 1 прекламе
Экономист
Сбор информации о персонале
Цели производства
Спланировать обучение, повышение квалификации
Спланировать использование персонала
Спланировать резерв персонала
Спланировать адаптацию персонала, высвобождение
Достаточно ли персонала для выполнения производственных задач
Определить потребность в персонале
Реальность укомплектования нужных кадров
Определить контроль
Запланировать расходы на персонал
Внести корректировку в производственную программу