Управление качеством труда работников в компании ПЕТРОВЬЕТНАМ

Введение
Глава 1. Современные подходы к управлению персоналом
1.1. Место и роль управления человеческими ресурсами в системе управления организациями
1.1.1. Планирование потребности в персонале
1.1.2. Организация набора и отбора персонала
1.1.3. Система управления персоналом
1.2. Развитие персонала организации
1.2.1. Оценка и аттестация персонала
1.2.2. Система обучения и развития персонала
1.3. Современные системы мотивации и оплаты труда персонала
Глава 2. Качество труда в системе управления предприятием
2.1. Понятие «качества труда» и его влияние на прибыль организации
2.1.1. Понятие «качества труда» и его место в системе управления персонала
2.1.2. Влияние качества труда на прибыль предприятия и подходы к измерению влияния качества труда на прибыль
2.2. Влияние качества труда на построение системы мониторинга и улучшения качества труда на предприятии
2.3. Трудовой потенциал, как составляющая качества труда
2.4. Роль организационной культуры компании в обеспечении качества труда
Глава 3. Разработка системы управления качеством труда в компании ПетроВьетнам
3.1. Управленческий аудит компании ПетроВьетнам в области управления человеческими ресурсами
3.2. Роль персонала в обеспечении качества в компании ПетроВьетнам
3.3. Разработка рекомендаций по обеспечению качества труда для компании ПетроВьетнам
Заключение
Список использованной литературы

3. Принципы концепции системного управления качеством труда
Гуманистический подход, в отличие от других, фокусируется на собственно человеческой стороне организации. С точки зрения данного параметра важно, насколько сотрудники интегрированы в общую систему ценностей, т.е. в какой степени они воспринимают ее как свою собственную и насколько они гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.
В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков (тела бизнеса), но и изменение ценностей (духа бизнеса), которые лежат в основе совместной деятельности людей. Поэтому здесь объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей.
В последнее время в рамках гуманистического учения сформировался маркетинговый подход. В рамках этого подхода руководитель должен строить отношения со своим сотрудником так же, как строил бы с покупателем: организацию необходимо перестраивать в угоду работнику. В свободной экономике трудно заставить специалиста «отработать» вложенное, но можно завлечь его этим процессом. Рекомендуется руководителям разобраться, что и как хочет развивать в себе сильный, эффективный работник, и предложить ему вариант такого развития.
Маркетинговый подход предполагает, что «товар» создается на основе изучения потребностей нужных компании групп людей. Учебная программа, стажировка, тренинг не являются таким «товаром». Работник может охотно принять эти элементы обучения, но в итоге станет применять полученные навыки в другой компании. Реальный «товар», который может предложить руководитель - это сама организация, определенные элементы ее оргкультуры. В современных организациях на создание и поддержание таких элементов направлены специальные программы по привлечению, развитию и удержанию талантов.
Таким образом, эволюция науки прошла сложный исторический путь (Таблица 5).
Таблица 5
Эволюция концепции управления человеческими ресурсами
Период Концепция Подход к работнику 1920 – 1940-е гг. Управление кадрами Носитель трудовой функции, «живой придаток машины» 1950 – 1970-е гг. Управление персоналом Субъект трудовых отношений, личность 1980 – 1990-е гг. Управление человеческими ресурсами Ключевой стратегический ресурс организации Начало XXI в. Гуманистическая концепция Не люди для организации, а организация для людей
Для России, вставшей на путь социально-ориентированного рыночного развития, особое значение имеет изучение опыта других стран и этапов эволюции науки управления персоналом. Творческое применение этого опыта позволит российским менеджерам сформировать эффективную систему управления персоналом страховой компании с учетом национальных особенностей. Однако для того чтобы создать такую систему, необходимо обладать разносторонними знаниями о самом объекте управления.
В настоящее время предметом науки «управления персоналом» являются управленческие, социально-экономические отношения, складывающиеся между людьми в процессе совместного труда для достижения целей организации. Дисциплина «управления персоналом», как составная часть менеджмента, обобщает уже накопленный передовой зарубежный и отечественный опыт кадровой работы, базируясь при этом на использовании достижений экономической теории, статистики, социологии, физиологии и психологии труда, права, педагогики.
Так, психология труда изучает психологические характеристики человека в процессе трудовой деятельности. Результаты психологических исследований используются при профессиональном отборе персонала, формировании групп, управлении конфликтами, разработке систем мотивации.
Экономика труда традиционно включает проблемы производительности и эффективности труда, издержек на персонал, доходов и заработной платы, нормирования труда, планирования потребностей в человеческих ресурсах.
Социология труда исследует взаимоотношения людей в производственном коллективе.
Трудовое право анализирует комплекс юридических аспектов труда, а именно: правовые нормы, которые регулируют общественные отношения, возникающие в процессе применения труда граждан.
Физиология труда изучает воздействие трудовых процессов на физиологические характеристики человека. Рекомендации этой науки используются при разработке режимов труда и отдыха, проектировании рабочих мест, совершенствовании условий труда.
Соционика изучает проблемы совместимости мости различных типов людей и возможности их совместной эффективной работы.
Педагогика исследует формы и методы обучения людей.
Конфликтология разрабатывает типы конфликтов, а также пути и способы их разрешения (Рис. 4).
Рис. 4. Структура управления персоналом
Таким образом, научная дисциплина «Управление персоналом» — это комплексная прикладная наука об эффективных формах и методах воздействия на человеческий фактор для достижения целей организации.
Данные теоретические обоснования позволят на практике оценить уровень качества труда на предприятии «ПетроВьетнам» и разработать рекомендации по совершенствованию данного показателя. Приведенные методики оценки коэффициента «качество труда» позволят оценить уровень данного показателя на предприятии «ПетроВьетнам». На основе оценки данного показателя представляется возможность сгруппировать работников по категориям развития качества труда. Проведенный анализ теоретических основ понятия «трудовой потенциал» позволят рассмотреть уровень данного показателя на предприятии.
Глава 3. Разработка системы управления качеством труда в компании ПетроВьетнам
3.1. Управленческий аудит компании ПетроВьетнам в области управления человеческими ресурсами
ГКНГ "ПетроВьетнам" является Государственной нефтегазовой Компанией, имеющей деятельности во всех отраслях из разведки, производства до переработки. В 2006г. ГКНГ "ПетроВьетнам" производил 20 миллионов тон сырой нефти и 6.89 биллионов кубических метров газа, вкладывая важную долю в национальную экономику. Такие цифры представляют себя непрерывно увеличены в производстве нефти и газа за прошедшие 30 лет. Нефтегазовая промышленность становится одной из ведущих отраслей экономики Вьетнама. Для ускорения инвестиций во Вьетнаме, Правительство стимулирует иностранную инвестицию, особенно разведочные деятельности в глубоких водах, далеких морских зонах, зонах с особенными трудностями в экономических и технических условиях. Последние изменения и дополнения Закона о Нефти и Газе (2000г.) уменьшает роялти, налог на прибыль, снимает налог на трансфер прибыли и разрешает возвращение расходов до 70%.
Главные цели ГКНГ " ПетроВьетнам ":
Становится сильной, полно-интеграционной Корпорацией;
Расширяет разведочные деятельности для увеличения производства нефти и газа, во Вьетнаме и за рубежом;
Интенсивно развивает нефтехимическую промышленность во Вьетнаме;
Ускоряет иностранную инвестицию и международное сотрудничество.
Компания "ПетроВьетнам" создана в 1975 году. В настоящее время имеет 27 действующих контрактов на нефтегазодобычу. Сейчас компания добывает 20 млн. тонн нефти, 6 млрд. кубометров газа в год.
В настоящее время компания ведет переговоры по заключению контрактов с Суданом, Ираном, Венесуэлой.
За чрезвычайно короткий исторический период вьетнамские нефтяники прошли сложный путь от создания геолого-разведочных партий в 70-е годы и получения первой промышленной нефти в 1986 г. до достижения высоких темпов развития мощной нефтегазовой отрасли, которую во Вьетнаме и на мировом рынке представляет Генеральная компания нефти и газа СРВ Петровьетнам, стратегическим партнером которой является РВО Зарубежнефть.
За 30 лет ГКНГ Петровьетнам сумела создать большой и дружный коллектив специалистов-нефтяников, приобрести надежных партнеров и инвесторов, аккумулировать передовой мировой опыт, внедрить прогрессивные технологии, создать крупную промышленную базу и торговую сеть, наладить систему подготовки кадров.
Генеральная нефтегазовая компания Вьетнама подписала более 30 соглашений о разделе продукции с компаниями различных стран мира, в том числе Индии, Великобритании, Кореи, Норвегии, Малайзии, США, Франции, Японии.
Вьетнамские нефтяники развивают отношения с зарубежными партнерами как в рамках делового сотрудничества, так и в форме совместных предприятий, что позволяет гибко и эффективно решать технические и финансовые вопросы реализации нефтегазовых проектов.
Организационная структура предприятия представляет из себя классическую иерархическую структуру. Все ветви власти в итоге подчинены одному человеку - генеральному директору Компании, который подчиняется Совету Директоров. Для промышленного предприятия такая схема организации подчинения наиболее приемлема и эффективна.
Все предприятие разбито на отделы, которые взаимодействуют между собой по мере необходимости и подчинены линейным руководителям, которые, в свою очередь, подчинены руководителю более высокого уровня и т.д. до генерального директора всей Компании.
Данная организационная структура характеризуется многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне. Такое многоуровневое управление создается в связи с необходимостью координации работы различных подразделений и расширения статуса руководящих работников.
Успешное использование данной структуры обусловлено тем, что работники высших иерархических уровней выступают не в роли классических начальников, а в качестве координаторов, при этом подчиненные являются инициативными и предприимчивыми. При таком распределении ролей происходит перемещение предпринимательской инициативы из высших уровней внутрифирменного управления в низшие слои организации. Создается предпосылка того, что сотрудники готовы взять на себя предпринимательскую ответственность, а высший уровень управления выполняет действительно координирующие функции.
Основным недостатком данной организационной структуры является медленное продвижение информации по иерархическим уровням. С увеличением размеров фирмы возрастает неуправляемость ею, т. е. управляемые элементы выходят из-под контроля руководителя, также наблюдается ослабление горизонтальных связей между подразделениями.
Рассмотрим организационную структуру отдела персонала (Рис. 5).
Рис. 5. Организационная структура отдела персонала Компании
Из представленной схемы видно, что отдел персонала Компании состоит более чем из 10 человек. Функции каждого сотрудника строго разделены. В отделе персонала выделены отдельные службы, которые подчиняются заместителю генерального директора по персоналу. Он, в свою очередь, подчиняется напрямую генеральному директору Компании. Можно заметить, что отдел персонала не подчинен другим функциональным подразделениям Компании, что обеспечивает четкую работу отдела.
В отделе персонала выделены следующие подразделения:
связи с общественностью;
кадровое делопроизводство;
администрирования заработной платы;
подбора и найма персонала;
профессионального обучения;
здравпункт.
Четкое разделение функциональных обязанностей между подразделениями отдела кадров обеспечивает наиболее эффективную и результативную работу. Каждое подразделение сосредоточено на своей функции и не вмешивается в работу других служб отдела. Данный факт является большим плюсом, но может также таить в себе недостатки, при определенном стечении обстоятельств, работники одного из подразделений могут не выйти на работу, их придется срочно заменять, но сотрудников, знакомых с делами данного подразделения может не найтись.
3.2. Роль персонала в обеспечении качества в компании ПетроВьетнам
За историю существования компании во Вьетнаме, штат сотрудников постоянно увеличивался, это обусловлено хорошей социальной политикой компании.
Компания предоставляет социальный пакет для своих сотрудников:
1. Размер заработной платы находится на уровне рынка. Компания ежегодно участвует в обзоре уровня заработных плат и корректирует её размер.
2. Сотрудникам компании предоставляется обязательная медицинская страховка, медицинская страховка добровольного страхования, ежегодно сотрудники компании проходят медицинский осмотр, на территории предприятия предусмотрены медицинские кабинеты
3. В компании строго соблюдается политика безопасности и охраны труда, которая направлена на поддержание здоровых и безопасных условий работы.
4. Компанией предоставляется льготное питание для сотрудников. Имеется хорошо оборудованная столовая.
5. Сотрудники обеспечиваются качественной рабочей одеждой и обувью.
6. Работникам предприятия предоставляется корпоративная развозка до основных транспортных узлов.
7. Ежегодно Компания ПетроВьетнам проводит опрос мнения работников, на основе которого компания принимаются необходимые решения по дальнейшему улучшению условий труда.
В Компании гордятся людьми, которые работают в ней. Уверены, что предоставляя работникам возможность раскрыть свой потенциал, свои амбиции, талант и энтузиазм к росту, Компания тем самым сама развивается.
Проследить динамику увеличения персонала, занятого в Компании, можно на рисунке (Рис. 6).
Рис. 6. Динамика численности персонала в Компании
На диаграмме видно, что с развитием Компании, численность персонала постоянно увеличивается. Это связано с увеличением производственных мощностей Компании, заключением новых контрактов, открытием новых месторождений.
Состав персонала по полу представлен на рисунке (Рис. 7).
Рис. 7. Состав персонала по полу
На рисунке четко видно, что подавляющее большинство работников на предприятии – мужчины. Данный факт обусловлен, прежде всего, спецификой выполняемых функций, на рабочие специальности, как правило, устраиваются мужчины. Женщины занимают должности в отделе персонала, бухгалтерии и других отделах, не связанных с физическим трудом. Незначительное количество представительниц женского пола работают в производственных цехах.
В Компании принят ряд мер по привлечению молодых специалистов в стены Компании. В частности существует действующая система мотивации молодых работников и их наставников.
Поиск и набор молодых специалистов происходит в период прохождения ими производственной практики на предприятии. В период прохождения практики, с помощью наставников, Комиссия по адаптации молодых кадров осуществляет отбор наиболее перспективных практикантов с целью предложения им заключения договора о целевой подготовки и дальнейшего трудоустройства на предприятии.
Для успешной работы молодому специалисту необходимо пройти адаптацию на предприятии. Адаптация - взаимное приспособление молодого специалиста (рабочего) и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.
Программа адаптации состоит из следующих разделов:
1. Первичная оценка - выявление потенциала молодых кадров, т.е. определение личностно-деловых качеств, которое проводится специалистами отдела трудовых отношений и оплаты труда.
2. Обучение:
на рабочем месте под руководством наставника;
с отрывом от производства, в рамках соответствующего раздела плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии.
3. Обучение предусматривает подробное ознакомление молодого специалиста (молодого рабочего) с деятельностью предприятия (в т.ч. политика, маркетинг, система оплаты труда, организация производственного процесса, работа конструкторских и технологических служб, менеджмент предприятия), с вопросами охраны труда и техники безопасности.
Обучение с отрывом от производства является обязательным и организуется подразделением по профессиональному обучению.
4. Оценка результатов адаптации молодых кадров подразделяется на:
промежуточную, необходимую для оперативного управления процессом адаптации и установления надбавки на следующий квартал;
окончательную, с целью определения результата адаптации молодых специалистов (молодых рабочих) на предприятии.
Для выполнения программы адаптации руководитель подразделения в течение трех дней с момента приема молодого специалиста (молодого рабочего) приказом по подразделению назначает ему наставника и копию приказа направляет в отдел по работе с персоналом.
Наставник совместно с молодым специалистом (молодым рабочим) в течение двух недель с момента приема разрабатывают и подписывают индивидуальную программу адаптации молодого специалиста (молодого рабочего) сроком на один год. На заседаниях Комиссии, ежеквартально, происходит корректировка программы, в зависимости от результатов по адаптации.
Программа адаптации молодого специалиста (молодого рабочего) согласовывается с подразделением по профессиональному обучению и утверждается Председателем Комиссии. Программа оформляется в форме «Журнала наставника нового работника».
В рамках Положения о наставничестве действует система материального стимулирования наставников молодых специалистов (см. Таблица 6).
Таблица 6
Вознаграждение наставников молодых кадров
Период работы в ЗАО "Элкотек" Максимальные ставки материального вознаграждения наставников долл./мес. молодых
рабочих молодых специалистов Техников Инженеров Приоритетных специальностей: техник-конструктор, техник-программист, техник -электроник. Прочие Приоритетные специальности: инженер-конструктор, инженер-технолог, инженер-программист, инженер - электроник Прочие 1-й год 500 400 500 500 500 2-й год 200 200 300 200 300
Также в рамках данного положения предусматривается материальное вознаграждение наставников кадрового резерва предприятия:
по рабочим профессиям – 100 долл. в месяц за одного человека;
по специальностям, предполагающим наличие среднее профессиональное образование – 50 долл. в месяц за одного человека;
по специальностям, предполагающим наличие высшего профессионального образования – 100 долл. в месяц.
Вознаграждение молодых кадров.
Молодому специалисту (молодому рабочему) устанавливается специальная надбавка. Ежемесячная процентная надбавка к тарифной ставке с учетом уровневой надбавки и надбавки за результативность молодому рабочему устанавливается и сокращается в зависимости от стажа работы и квалификации по профессии в следующих размерах (см. Таблица 7)
Таблица 7
Ежемесячная процентная надбавка к тарифной ставке (в %)
Разряд оплаты Стаж работы до 1 года от 1 года до 2 лет от 2 до 3 лет 2 172 141 113 3 135 108 84 4 137 110 86
Ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу с учетом уровневой надбавки и надбавки за результативность молодому специалисту устанавливается в зависимости от стажа работы и квалификации по профессии в следующих размерах (см. Таблица 8).
Таблица 8
Ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу (%)
Разряд оплаты Стаж работы до 1 года от 1 года до 2 лет от 2 до 3 лет 3 135 270 330 4 137 255 305 5 135 230 275 6 110 210 250 7 84 185 220
Средняя заработная плата молодого специалиста (рабочего) (далее Ср.з/п МС (МР) находится в промежутке между минимальной средней заработной платой по аналогичной профессии внешнего рынка и средней заработной платой по аналогичной профессии на внутреннем рынке «ПетроВьетнам»:
Ср. з/п МС (МР) = Д 1 + Д 2
где Д 1 – соответствующая надбавка, а Д 2 – з/п как специалиста, например
Молодой специалист:
первый год:
до 6 месяцев: Ср.з\п МС = Надбавка (100%)+ З\п как специалиста аналогичной должности аналогичного разряда оплаты( 0%)
6 - 9 месяцев: Ср.з\п МС = Надбавка (80%)+З\п как специалиста аналогичной должности аналогичного разряда оплаты( 20%).
9 месяцев – 1 год: Ср.з\п МС = Надбавка (50%)+З\п как специалиста аналогичной должности аналогичного разряда оплаты( 50%)
второй год:
1 год – 1 год 6 мес.: Ср.з\п МС = Надбавка (40%)+ З\п как специалиста аналогичной должности и аналогичного разряда оплаты (60%);
1 год 6 мес. – 2 года: Ср. з\п МС = Надбавка (0%) + З\п как специалиста аналогичной должности аналогичного разряда оплаты(100%).
Молодой рабочий:
первый год:
до 6 месяцев: Ср.з/п МР = Надбавка (80%)+ З/п как рабочего аналогичного разряда (20%);
6 – 12 месяцев: Ср.з/п МР = Надбавка (50%)+ З/п как рабочего аналогичного разряда (50%).
второй год:
Ср.з/п МР = Надбавка (0%)+ З/п как рабочего аналогичного разряда (100%).
Кроме представленной системы наставничество в Компании «ПетроВьетнам» также практикуются другие, не менее действенные способы материального стимулирования работников.
Существуют рычаги стимулирования работников, занимающихся преподавательской деятельностью.
Если работник преподает в рабочее время, то он получает право на небольшие доплаты к заработной плате. Если он занимается преподавательской деятельностью во внерабочее время, то он имеет право на значительные доплаты к основной заработной плате. Если же работник своей преподавательской деятельностью привлекает дополнительный капитал в предприятие, то он получает значительные доплаты к основной заработной плате. Данные нормы прописаны во внутреннем документе «Положение о подготовке переподготовке и повышении квалификации».
Помимо найма молодых специалистов, с последующим их обучением через систему наставничества, в Компании осуществляется набор специалистов через рекрутинговые агентства. В стороннюю организацию по подбору персонала высылается заявка на подбор сотрудника за вакантную должность. Агентство подбирает кандидатов, проводит отбор и самых лучших направляет на итоговые собеседования с руководством Компании.
Также практикуется приглашение топ-менеджеров из-за границы на высокие должности заместителей генерального директора. Данные случаи единичны, поэтому рассматривать их как устоявшуюся практику нечелесообразно.
Основным мотивирующим фактором руководство считает материальное стимулирование сотрудников, и вся кадровая политика компании строится опираясь на этот постулат.
В компании обозначены различные виды материального поощрения для различных категорий сотрудников. При этом сотрудник может относиться к той или иной категории по двум критериям:
По типу занимаемой должности.
По типу трудоустройства и заключенного контракта.
В компании различают постоянных и временных сотрудников. Сотрудники считаются временными, если они привлечены, как правило, к реализации разовых контрактов. Однако нередко прогнозировать сроки завершения проекта не представляется возможным, поэтому руководство не создает с такими сотрудниками долгосрочных отношений и заключает с ними срочный трудовой договор на период выполнения работ.
Меры стимулирования, используемые в системе вознаграждения руководством компании, можно поделить на общедоступные и индивидуальные, а также на определенные законом (относительно времени работы, отдыха, социальных услуг по закону).
Среди общедоступных стимулов, предоставленных сотрудникам компании, можно выделить следующие:
Льготное питание. Этот вид стимула очень действенен психологически, а также обладает большой актуальностью в российских условиях. Льгота может быть и не большой, но сам факт всегда воспринимается позитивно.
Аналогичным образом – медицинское обслуживание. Медицинские меры стимулирования делятся на две основные группы: оплата больничных листов в «законодательных» или несколько больших пределах; и оплата медицинских операций и процедур.
Транспортные льготы. Оплата проезда сотрудников в общественном транспорте, оплата такси командированным.
Можно сделать вывод, что последние пункты уже относятся к социальной политике в отношении персонала на уровне организации.
Но основная стимулирующая роль системы вознаграждения ложится на такие ее элементы как премии, а также доплаты и надбавки.
Премии (бонусы) – это разовые выплаты, цель которых состоит в стимулировании роста количественных и качественных показателей труда там, где это возможно.
Согласно правилам экономики труда, доплаты и надбавки – это отнюдь не премии, а тоже плата за основную деятельность. Доплаты, как правило, явление временное, их можно получать за сверхурочные рабочие часы, за замещение заболевшего или ушедшего в отпуск коллеги и прочее. Надбавка – вещь более постоянная. Ее дают, например, водителям, взявшим на себя функции экспедиторов. Такие люди освобождают компанию от найма дополнительных работников и берут на себя материальную ответственность – за это и платит компания.
Обучение и загранкомандировки также рассматриваются в компании как стимулы, поскольку они предоставляют сотрудникам дополнительные возможности не только профессионального, но и личностного роста, дополнительного общения с коллегами из других стран, не говоря о развлекательном эффекте.
Уровень текучести персонала в компании очень низкий, менее 20%. Такие низкие показатели можно объяснить именно индивидуальным подходом к формированию компенсационных пакетов и большим вниманием, уделяемым обучению и развитию сотрудников.
Естественно, система материального и нематериального стимулирования труда требует периодического рассмотрения и изменения, внесения коррекции. Этот процесс может быть разделен на этапы, на основании которых вносятся изменения в действующую систему. Наибольшее влияние на систему компенсации сотрудников оказывает ежегодная аттестация персонала. По результатам этой оценки принимается решение, достоин ли сотрудник продолжать работу, и если да, то на каких условиях.
В Компании на данный момент осуществляется только один тип аттестации - обязательная аттестация всех рядовых специалистов компании.
Традиционно аттестация сотрудников в компании проходит следующим образом: сотрудник вписывает в определенные графы аттестационной формы свои основные достижения за предыдущий период работы. Далее его руководитель-менеджер сопровождает форму своими комментариями, соглашаясь либо не соглашаясь с оценками сотрудника. Эффективность труда, достижения сотрудника оцениваются им и его менеджером на основании ценностей компании. Ценности четко определены: эффективность работы, клиенты, сотрудники компании, честность и открытость. Далее менеджер подводит общий итог работы своего сотрудника за год. После этого составляется его индивидуальный план развития, а также обсуждается видение сотрудником своего карьерного роста в компании.
В Компании не проводится аттестация руководителей и менеджеров высшего звена, вследствие чего иногда некомпетентный руководитель может довольно долго занимать высокую должность, не обладая для этого необходимым набором профессиональных качеств и характеристик.
Проведем анализ персонала Компании «ПертоВьетнам» методом SWOT (см. Таблица 9).
Таблица 9
SWOT-анализ персонала Компании
Сильные стороны Слабые стороны высокая квалификация персонала;
наличие подразделения повышения квалификации;
четко выстроенная система наставничества;
ежегодное проведение аттестации;
высокий уровень мотивации персонала;
низкая текучесть кадров;
эффективная организационная структура управления Компанией;
система найма специалистов через рекрутинговые агентства. отсутствие аттестации менеджеров высшего звена; Возможности Угрозы повышение уровня профессиональных знаний на рынке труда;
использование возможностей стажировки сотрудников на заводах Компании в других странах. снижение уровня знаний у персонала;
изменение социальной ситуации в стране.
На основании проведенного анализа персонала Компании «ПетроВьетнам» можно сделать следующие выводы:
1. Наблюдается постоянный рост численности персонала в связи с развитием Компании на мировом рынке.
2. В Компании четко налаженная система управления персоналом, в ответственном отделе выделены специализированные подразделения, отвечающие за конкретные функции развития персонала Компании.
3. В системе управления персоналом имеется лишь один существенный недостаток – отсутствие аттестации руководителей и топ-менеджеров.
4. В Компании налажена четкая система наставничества, благодаря чему адаптация молодых специалистов в компании проходит довольно быстро и без текучести кадров.
5. Система мотивации на предприятии поставлена на достаточно высокий уровень, благодаря чему у сотрудников очень высокая лояльность к предприятию.
3.3. Разработка рекомендаций по обеспечению качества труда для компании ПетроВьетнам
Основной целью Компании в области обеспечения качества труда является выполнение в полном объеме установленных договорами требований сотрудников к качеству труда при неукоснительном выполнении обязательных требований, установленных законодательством, нормами и правилами, государственными и отраслевыми стандартами и другими нормативными документами, как к качеству труда, так и к самой деятельности предприятия.
При этом высший приоритет отдается обеспечению безопасности деятельности предприятия. Это означает, что при рассмотрении любых вопросов (коллизий), альтернативных проектных решений и конструкторских разработок, выборе субпоставщиков, соблюдении графика работ и в других случаях безоговорочный приоритет отдается выполнению требований по безопасности.
Поставленная цель достигается путем:
разработки и внедрения эффективной системы обеспечения качества предприятия, соответствующей рекомендациям ГОСТ Р ИСО 9001, международных стандартов серии ИСО 9000;
разработки и выполнения специальных программ обеспечения качества осуществляемой предприятием деятельности в отношении объектов использования полезных ископаемых.
Принятые методы обеспечения качества направлены, прежде всего, на повышение производительности труда, а также на предупреждение конфликтов в социальной сфере предприятия и в области трудовых отношений:
создание эффективной организационной структуры предприятия с рациональным распределением функций между подразделениями и должностными лицами, наделением должностных лиц определенными правами и установлением их должностных обязанностей и ответственности;
создание и эффективное выполнение совокупности документированных процедур, устанавливающих методы выполнения подразделениями (должностными лицами) возложенных на них функций и взаимодействия между собой;
организацию действенного контроля за обеспечением производственной, технологической и исполнительской дисциплины, особенно при выполнении работ, связанных с обеспечением безопасности;
подбор персонала соответствующей квалификации, его обучение, аттестация и своевременная переподготовка, воспитание у всех работников культуры безопасности, т.е. обеспечение квалификационной и психологической подготовленности, при которой обеспечение безопасности является приоритетной целью и внутренней потребностью, приводящей к самосознанию ответственности и самоконтролю при выполнении всех работ, влияющих на безопасность;
создание и эффективная реализация мотивационного механизма обеспечения качества труда, то есть создание морально-психологического климата, технических, экономических и организационных условий, обеспечивающих каждому работнику предприятия возможность проявления его профессиональных и творческих способностей;
эффективное управление ресурсами (финансы, персонал, оборудование, технология, информация и др.);
Деятельность Компании по обеспечению качества труда строится как совокупность планируемых и систематически проводимых мероприятий, направленных на повышение производительности труда, а также на комфортные условия труда для персонала предприятия.
Также можно порекомендовать уделить особое внимание безопасности труда, ведь предприятие работает именно в опасной сфере промышленности.
Создание культуры техники безопасности - это не что иное, как управление трудом на предприятии.
Руководству рекомендуется всячески поощрять безопасное поведение, поставив в зависимость от него оплату труда. Выполнение правил техники безопасности и охрана окружающей среды могут влияять на размер премий, получаемых сотрудниками компании в конце года. Любое подразделение может быть удостоено награды за высокие показатели, если оно проработало определенный срок без НС.
Культура техники безопасности предполагает:
четкое формулирование целей в области техники безопасности;
доведение этих целей до всех работников предприятия и разъяснение их руководством;
обязательное соблюдение всех требований и правил техники безопасности как рядовыми сотрудниками компании, так и руководителями;
разграничение сфер ответственности;
обучение всех сотрудников;
создание атмосферы открытости и доверия, что позволяет выявлять и оперативно устранять недостатки;
постоянное отслеживание руководством выполнения мероприятий по обеспечению техники безопасности и, при необходимости, принятие корректирующих мер.
Распространение know-how в области техники безопасности
Политика обеспечения безопасности труда выводится на уровень стратегического управления фирмы. Прежде всего, создаются перспективные модели конкурентного поведения и формулируются цели фирмы на данном направлении. Эти цели детализируются в кратко- и долгосрочные задачи с возможными сценариями развития. Затем выявляются ресурсы не только материальные и человеческие, но и организационные.
Культура техники безопасности может не только не только успешно применяется совершенствуемая система техники безопасности в подразделениях, разбросанных по всему миру, но и может помочь другим повысить их показатели. По сути дела, Компания может стать донором в производстве и применении передового опыта в области безопасности производства. Еще 30 лет назад Компания создала свою консультативную службу - отдел ресурсов безопасности - с тем, чтобы другие компании также смогли извлечь пользу из ее опыта. За эти годы проконсультировано более 1 600 организаций и компаний, занятых в различных отраслях промышленности. Компания «ПетроВьетнам» помогла им создавать свои собственные системы управления техникой безопасности и осуществлять становление культуры безопасности.
Высокоэффективная система техники безопасности:
снижает материальный ущерб;
оказывает положительное влияние на поведение работников и на моральную обстановку в трудовом коллективе;
создает у клиентов, подрядчиков, у работников фирмы, а также у средств массовой информации, акционеров, потенциальных и актуальных инвесторов положительный образ компании и улучшает инвестиционный климат.
Как подтверждение успешности применения новой культуры безопасности можно сказать что, что:
основные принципы обеспечения безопасности применимы в любой отрасли промышленности;
за технику безопасности отвечают не только специалисты-профессионалы, но и руководители предприятия;
любая компания может сделать безопасность ключевым принципом деятельности и добиться коренного улучшения как показателей безопасности, так и показателей эффективности работы компании в целом, при условии что такая стратегия будет последовательно осуществляться руководством.
Эти принципы должны восприниматься как неотъемлемая часть тех методов, которые компания 24 ч/сут 7 дней в неделю использует для ведения бизнеса. Руководство компании должно доводить до сведения сотрудников, что оно придает вопросам обеспечения безопасности такое же значение, к