Обучение, рост и развитие как основа успешных изменений в организации.

Оглавление
Введение
1 Обучение, рост и развитие как основа успешных изменений в организации
2. Обучение и развитие персонала
3. Научно-практические направления развития организации
Заключение
Список использованной литературы

В результате, пионерское предприятие либо "разукрупняется" и продолжает существовать в форме конгломерата или семейного предприятия либо переходит в другую фазу своего развития.Конгломерат возникает, если предприниматель готов "рисковать", вкладывая собственные средства в организацию сети филиалов, функционирующих по той же схеме. Молодым предпринимателям, обладающим первопроходческим менталитетом, предоставляется начальный капитал и предлагается организовать новую дочернюю фирму или специализированное подразделение. Все эти "первопроходцы" несут личную ответственность перед руководителем центральной фирмы за финансовые результаты деятельности.В сущности, конгломерат - это прообраз настоящего финансового холдинга. Особенно узнаваем этот подход в деятельности небольших торговых компаний, которые наращивают свой потенциал, организуя сеть дочерних торговых, а в последствии и производственных филиалов.Другой путь преодоления кризиса представляет собой переход в фазу дифференциации.Коротко суть фазы дифференциации можно охарактеризовать следующим образом - происходит "онаучивание" системы управления организацией. На первый план входят технико-организационные факторы. Происходит упорядочивание содержания функций, выстраивается иерархия делегирующих и контролирующих служб. Место человека занимает "Система". Человек в ней рассматривается как вполне предсказуемый фактор, определенным образом реагирующий на присходящее. В этой фазе объективно необходимо преимущественное развитие технической подсистемы.Фаза дифференциации достигает предела, когда становятся очевидными следующие симптомы кризиса:- утрата гибкости - организация становится неспособной быстро и адекватно раегировать на изменения во внешней среде;- проблемы с вертикальной коммуникацией - уже с третьего уровня иерархии цели организации не являются очевидными для менеджеров;- обособление отделов и служб - во главу работы отодела ставятся не общеорганизационные, а локальные функциональные цели;- проблемы с мотивацией работников - чувство бессилия перед "Системой" становится характерным не только для рядовых работников, но и для менеджеров более высокого ранга.Отличительной особенностью организации, приблизившейся к кризису фазы дифференциации, является управление с помощью различных "кампаний": борьба за рост эффективности и производительности, более эффективное использование ресурсов, качество; управление через проекты и т.п. Надеясь решить возникающие проблемы известными методами, руководство организации одну за другой запускает подобные широкомасштабные кампании. Парадокс состоит в том, что, распространяя информацию о таких кампаниях в обществе и желая тем самым выглядеть более "продвинутыми" и эффективными, организации всего лишь показывают, что они достигли критической точки своего роста и нуждаются в глубоком переосмыслении собственной деятельности.В результате, дальнейшее развитие организации возможно лишь в двух направлениях: либо организация, не сумев должным образом использовать критическую ситуацию, перестанет существовать, и ее ресурс будет использован для создания пионерских предприятий, либо организация вступит в фазу интеграции.Ключевое решение для перехода в эту фазу - интеграция социальной подсистемы в хозяйственную жизнь организации. Чтобы это стало реальностью, недостаточно просто изменить отношение к человеческому фактору: необходимо коренное переосмысление образа работающего человека. Этот образ должен представлять человека как развивающееся существо. Основа такого развития - возможность творчески проявлять себя в своей работе. Переход в фазу интеграции становится возможным при изменении исходной позиции менеджмента: при изменении стиля управления от административно-командного к совещательно-консультативному.Большая часть сегодняшних предприятий (в т.ч. и в России) находится в фазе дифференциации. Именно этим обусловлен рост интереса к вопросам, связанным с персоналом. Фактически это - объективная закономерность.Но вместе с ростом интереса увеличивается и опасность переусердствовать, совершенствуя кадровые технологии и увлекаясь программами обучения и переобучения персонала. Настоящую ценность имеет не количественный рост, а качественное изменение содержания работы с персоналом в организации. Если организация нацелена на длительное и стабильное развитие, ее главный и стратегический ресурс - сотрудники, которые имеют возможность творчески проявлять себя в работе, т.е. люди, способные развиваться.Каждый человек от рождения является гражданином двух миров:- физического - мы "созданы" из того же материала, что и природа;- духовного - человек - единственное существо на планете, кому дана способность творить и изменять этот мир, творить и изменять самого себя.Соответственно и развитие человека можно рассматривать в двух областях: физической и духовно-психической.В зрелые годы жизни человек может развиваться лишь духовно-психически, учась использовать все большее число данных ему от рождения способностей, раздвигая собственные рамки восприятия и понимания окружающего мира, становясь все более духовной личностью.В разные возрастные периоды жизни развитие человека происходит неодинаково. Можно выделить несколько наиболее важных возрастных периодов развития человека.Первые 10 лет работы человека соответствуют возрасту примерно от 20 до 30 лет. Это - период начала развития основных профессиональных способностей человека. Для молодого человека в этот период очень важно сделать осознанный выбор своего профессионального пути, что возможно лишь при наличии опыта разной профессиональной деятельности. Следовательно, молодому человеку в возрасте от 20 до 30 лет следует создать условия для познания как можно большего количества профессиональных ситуаций и развития умения справляться с самыми различными трудностями. То есть, говоря языком, понятным менеджеру по персоналу, - создать в организации систему обязательной горизонтальной ротации для молодых людей в возрасте от 20 до 30 лет.30-40-летний возраст человека - период напряжения, организации, последовательности и постоянства в однажды выбранном направлении. Как нигода в жизни, в это время появляется готовность бороться за достижения и результаты.Во второй половине тридцатилетнего возраста человек находится на вершине своей работоспособности. Именно таким людям следует поручать самую сложную и масштабную работу в выбранных ими направлениях профессиональной деятельности. Для менеджера это означает, что персонал данной возрастной категории является реальным резервом организации, особенно в наиболее трудных направлениях работы.40-50-летний возраст очень часто является своего рода "поворотным" в развитии человека. Поскольку достижения прошлых лет больше уже не кажутся значительными, возникает потребность что-то изменить. "обновить" в работе и даже в жизни. Это время формирования "новых" ценностей и обретения "нового" смысла в жизни.В этот период человеку важно помочь "расширить" его жизненные и профессиональные горизонты, например с помощью все той же ротации, стажировки или курсов повышения квалификации. Если человек в этом возрасте находит новую задачу в той же или иной сфере деятельности, он молодеет, приобретает новую жизненную силу.50-60-летний возраст - время, когда человек может оказаться либо "разочарованным тираном" либо "выдающимся лидером". Конечно, всегда остается искушение взвалить вину за несложившуюся жизнь на обстоятельства, работу, близких.ЗаключениеОбучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются не только внешние условия (изменяется государственная политика в сфере экономики, постоянно изменяется законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), но и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала как к сегодняшним, так и к завтрашним изменениям. Эту задачу можно решить только через создание такой системы обучения и развития персонала, которая будет помогать организации в достижении стоящих перед ней целей: повышение качества товаров и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование новой оргкультуры, повышение отдачи от каждого работника и т.п. Постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей сотрудников, расширение и углубление их профессиональных знаний становится необходимым условием развития производства и стабильной работы организации. Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям.Список использованной литературы1. Дресвянников В. А. Интеллектуальная деятельность как основа формирования интеллектуального капитала промышленного предприятия: Монография. – Пенза: Информационно-издательский центр ПГУ, 2007. – 164 с.2. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. Серия: Профессиональное образование. - М.: Форум, Инфра-М, 2009. - 336 с.3. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО “Журнал “Управление персоналом”, 2004.4. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.5. Сенге Питер М., Клейнер Арт, Робертс Шарлотта, Росс Ричард Б., Рот Джордж, Смит Брайан Дж. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / Пер. с англ. – М.: ЗАО “Олимп – Бизнес”, 2003.6. Шаралдаева И.А. Теоретические основы реструктуризации. Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 160 с.7. http://www.rantal.ru/index.php/article/view/105.html8. http://dps.smrtlc.ru/Od_PM/Od_06_1.htm