Разработка стратегии развития авиакомпании в качестве элемента логистической цепи интермодальных перевозок

ВВЕДЕНИЕ
1. Роль транспортной логистики в решении вопросов перемещения грузов и пассажиропотоков
1.1 Актуальность логистики в условиях экономики России
1.2 Роль и место транспортной логистики в процедуре логистической деятельности бизнеса
1.3 Интермодальные перевозки как фактор повышения конкурентоспособности фирмы
1.4 Развитие международных интермодальных перевозок
1.5. Интермодальные перевозки в системе воздушных сообщений Европейского Сообщества
2. Стратегии развития авиакомпании в качестве элемента логистической цепи интермодальных перевозок
2.1. Общие принципы организации интермодальных авиаперевозок как отдельного звена общей цепи сообщений
2.2. Имитационная модель как одна из основных составляющих участия авиакомпании в интермодальных перевозках
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Цель – выявить у каждой группы клиентов сравнительно однородные потребности в услуге и в соответствии с этим сориентировать грузовую, пассажирскую, ценовую, комплексную политику авиапредприятия.
Оценка интенсивности конкуренции. Построение конкурентной карты рынка. Определение сегментов действия конкурентов в разрезе видов транспорта, наличие производственной базы: собственной, арендуемой, оценка транспортной инфраструктуры. Изучение действий конкурентов, работающих на общем рынке. Знать их постоянных клиентов и запросы в перевозках, ассортимент перевозимого товара, потребность в таможенных услугах, складских помещениях, пассажирских перевозках, интенсивность загруженности маршрутов, возможность конкурирующих предприятий удовлетворить весь спектр услуг, предъявляемых рынком, или его отдельным сегментом.
Факторной анализ рыночной доли с целью расширения конкурентных преимуществ авиакомпании. Применение определенных эффективных методов с целью реализации конкурентных преимуществ авиапредприятия. Расчет путей снижения стоимости авиаперевозок и расчет оптимальных маршрутов движения грузопотоков, сокращение издержек за счет складского пролеживания товара, использования контейнеров международного использования. Разработка комплексных услуг, востребованных потребителем. Быстрое реагирование на потребности рынка. Сервисное сопровождение предоставляемой услуги. Необходимо предусмотреть и такое условие как выделение наиболее привлекательного сегмента рынка. Вся работа авиакомпании должна быть сосредоточена на разработку этого привлекательного сегмента. Затем можно и дальше продолжать процедуре сегментирования рынка – «вложенное сегментирование», построенное по принципу матрешки. Оно может продолжаться вплоть до того сегмента, в котором останется только один клиент. Критериями остановки сегментирования будет служить: отсутствие конкурентов в выбранном сегменте, его достаточная емкость и возможность удовлетворения потребностей выделенной группы. Рыночная ниша является конечной целью «вложенного» сегментирования для авиапредприятия, стремящегося выделить быстро растущий и вместе с тем относительно свободный сегмент рынка.
Взаимодействие с территориальными и международными логистическими центрами для формирования долгосрочных отношений по маршрутизации интермодальных перевозок и обеспечению запросов отдельных сегментов рынка. Обустройство договорных отношений с международными логистическими центрами с учетом взаимодействия с зарубежными авиакомпаниями для достижения поставленных целей, выделение перспективных сегментов рынка, взаимодействие со смежными структурами с целью увеличения комплекса предоставляемых услуг, отвечающих потребностям логистических центров.
Стратегия диверсификации услуг. Такая стратегия основывается на тщательном изучении целевых групп клиентов. Для этого необходимо иметь весь спектр предложения в целевой группе услуг с тем, чтобы клиент, желающий воспользоваться услугами авиапредприятия, не осталось бы в стороне. Стратегию диверсификации часто называют стратегией «ловли в сеть», если у потребителя есть намерения получить услуги интермодального характера, то у предприятия всегда должно быть готово такое предложение. Частным случаем стратегии диверсификации является показная система, когда каждая модификация услуги выполняется как единственная, предназначенная для какой-то определенной компании.
Организация в аэропорту Домодедово нового структурного подразделения с делегированием всех функций по управлению авиационными грузоперевозками и оптимизация его взаимодействия с отделом логистики авиакомпании. Цель такого подразделения: оперативное решение вопросов транспортировки, оптимальной загрузки авиатранспорта на основе информации, полученной из логистического центра авиапредприятия. Проведение гибкой тарифной политики за счет оперативности принятия решений по отправке грузов, а также решения других задач.
Модернизация и расширение имеющегося авиапарка за счет капитального ремонта воздушных судов, приобретения на условиях лизинга двух грузовых самолетов, обеспечивающих трансконтинентальные перевозки. Расширение технических возможностей авиапредприятия, вызванного освоением новых транспортных маршрутов и увеличением загрузки действующих.
Приобретение погрузочно-разгрузочной техники с целью сокращения времени при перегрузке груза с одного вида транспорта на другой. Приобретение современного авиапортового оборудования, подвижного состава для обеспечения интермодальных перевозок пассажиров из центра города в аэропорт, а также по прибытии в аэропорт назначения доставка багажа и пассажиров в центр города. Приобретение мобильной и производительной техники, позволяющей в короткие сроки перемещать грузы с одного вида транспорта на другой, обеспечивать сохранность грузов, создать условия работы со скоропортящимися товарами.
Внедрение новшества. Работа в рыночной нише, где отсутствуют конкуренты. Одним из наиболее критических этапов реализации эффекта новшества является его коммерциализация. Она представляет собой процесс превращения идеи, замысла в прибыльную услугу и охватывает все стадии разработки и внедрения услуги на рынок интермодальных перевозок. Для того, чтобы новшество имело успех на рынке, оно должно обладать коммерческой идеей, т.е. содержать неоспоримые аргументы в пользу востребованности услуги и основываться на мотивах поведения потребителя. Активизация работы отдела логистики за счет создания новых комплексных услуг и внедрения их на отдельных популярных маршрутах с целью апробации, выработки ценовой стратегии. Освоение новой рыночной ниши за счет дополнительного финансирования, расширение возможностей действия в новом рыночном сегменте с учетом востребованности отдельных услуг, скорости обслуживания клиента.
Формирование ценовой политики за счет более мобильной системы. Разработка системы скидок при увеличении грузооборота от базисного объема, продажа билетов по системе «блок-чартер», «туда и обратно», при групповой поездке, при следовании с пассажиром груза более 100 кг; использование дифференцированного подхода в ценообразовании с учетом времени года, частоты перевозок, применения системы бонусов к постоянным клиентам.
Подготовка и внедрение системы единого транспортного документа, позволяющего упростить и ускорить процедуру оформления грузов, перевозимых несколькими видами транспорта. На договорной основе со смежниками обеспечить дифференцированный расчет услуг, в том числе погрузочно – разгрузочных работ, транспортировку грузов, их страхование, сохранность и доставку согласно условиям договора, оформив при этом клиенту единый транспортно-сопроводительный документ.
Организация рекламных мероприятий с целью формировании имиджа компании и укрепления ее репутации на рынке. Выбрать систему рекламных обращений, их целевое направление, использовать рекламу внешнюю, в частности оформить щиты вдоль дороги в аэропорт, электронную рекламу в зданиях аэропортов, вокзалов, создание специальных буклетов, освещающих транспортные маршруты в различные населенные пункты, в том числе и зарубежные. Характеристику и преимущества интермодальных перевозок.
Учреждение склада временного хранения (получение лицензии таможенного органа) для целей поэтапной таможенной очистки товаров, поступающих от инофирмы в адрес отечественных компаний. Создание склада временного хранения служит еще одним основанием для привлечения клиентов. Так как при закупке большой партии товаров по импорту, российский контрагент получает значительные скидки за объем поставки, но в этом случае не всегда фирма имеет необходимые денежные средства, что оплатить растаможку товара, т.е. провести его таможенную очистку. Наличие склада временного хранения позволят совершать процедуру оформление импорта в таможенном отношении отдельными партиями, такими, которые будут необходимы фирме для обеспечения производственной программы. Если же торговое предприятие ввозит товар из-за рубежа для последующей реализации или, если это торговое предприятие, осуществление продажи отдельными партиями через торговые точки.
Инвестиции в основной и оборотный капитал. Управление запасами. Управление дебиторской задолженностью. Управление денежными средствами. Источники финансирования. Внутренние: прибыль; амортизация. Внешние: Эмиссия ценных бумаг; банковские кредиты; кредиторская задолженность. Деятельность любой компании можно рассматривать как систему поступления денежных потоков на авиапредприятие в виде собственного и заемного капитала и его распределения по направлениям использования с целью обеспечения бесперебойной работы. Движение финансовых потоков авиапредприятия осуществляет финансовая служба. Решая те или иные тактические задачи, финансовая служба должна ориентироваться на достижение основной цели деятельности авиакомпании – рост ее стоимости. Поэтому оценку эффективности работы финансовой службы следует производить в зависимости от достижения основной цели, а не по показателям, отражающим решение локальных задач. Решение тактических и оперативных задач в области финансов должно быть подчинено основной цели – максимизации рыночной стоимости авиапредприятия. Принятие решений финансовой службой определяется общими стратегическими целями развития предприятия с учетом внешней экономической среды и внутренних факторов развития авиапредприятия. При этом учитывается степень изношенности основных фондов, квалификация работников и других факторов.
Финансовые решения, с одной стороны направлены на повышение рентабельности (доходности) инвестиций, с другой – сопряжены с определенным повышенным риском. Между ними существует определенная зависимость: чем выше доходность, тем больше риск.
Отдельные иллюстрации дополнят стратегию развития авивапредприятия:
Рисунок 1 – Целевой маркетинг – основа роста предприятия
Рисунок 2 – Схема расчета рентабельности активов
Рисунок 4 – Источники роста стоимости капитала авиапредприятия
Рисунок 5 – Бизнес - проекты авиапредприятия
Рисунок 6 – Мотивационный проект решения проблемы
Рисунок 7 – Модель использования конкурентных преимуществ
Рисунок 8 – Зависимость прибыли от объема услуг и числа клиентов
Рисунок 8 – Модель – лестница успеха

Рисунок 9 - Основные компоненты, определяющие стратегию Авиапредприятия
Также показано всестороннее применение практического менеджмента в комплексе с другими науками для развития стратегии и повышения эффективности функционирования предприятия, что позволит в дальнейшем решить задачу перехода от стратегического планирования через стратегическое управление к стратегическому лидерству. С этой целью как основной инструмент стратегического управления следует использовать матрицу стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы). Эта матрица предоставляет руководителям авиапредприятия структурированное информационное поле, в котором она может стратегически ориентироваться и принимать решения. Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками предприятия на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.
При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение.
Strengths (сильные стороны)

Opportunities (возможности) 1.Своевременное обновление основных фондов, участвующие в решении задач технологического процесса.
2.Решение социальных вопросов: обеспеченность хорошим питание в рабочих столовых, создание собственного профилактория, организация и частичная оплата лечения работников, детей. Свой Дворец культуры и спорта, внедрение соревнования с материальным поощрением. среди производственных структур.
3.Собственная газета «Авиатор».
4.Выведение производственных активов в самостоятельные дочерние предприятия.
5.Закрепление на ключевых местах высококвалифицированных специалистов.
6.Создение условий для карьерного роста (корпоративное обучение, конкурсы профмастерства, в т.ч. среди молодых специалистов.
7.Избрание представителей авиапредприятия в органы местного самоуправления.
8.Наличие потенциальных возможностей оказания услуг согласно запросам потребителей.
9.Наличие возможности увеличения загрузки производственных мощностей при использовании незначительных инвестиций. 1.Оптимизация стратегического управления.
2.Оптимизация издержек при освоении новых маршрутов.
3.Применение ускоренной амортизации.
4.Внедрение лизинга для замены авиационного оборудования, складской техники, обновление авиапарка.
5.Использование международной практики.
6.Развитие стратегии проникновения на новые рынки интермодальных услуг.
7.Изменение налогового законодательства, дающего преимущества авиапредприятию.
8.Разработка и реализация долгосрочной инвестиционной программы.
9.Уачастие в качестве структурной единицы в транснациональной корпорации.
10.Проведение административной реформы в Российской Федерации.

Weaknesses (слабые стороны)

Threats (угрозы) 1. Ограниченное число договорных отношений со смежниками.
2.Сложность подбора квалифицированных кадров, отвечающих задачам современной стратегии авиапредприятия.
3.Дополнительные затраты при освоении новых рынков интермодальной связи.
4. Финансовые ограничения при приобретении высокопроизводительного оборудования, пополнения летного парка.
5.Проблемы с решением вопросов по увеличению оборачиваемости оборотных средств. 1.Повышение тарифов на транспортные услуги, электроэнергию. топливо.
2.Монополизационные процессы в отрасли, отмеченные в 1-м полугодии 2005 г.
3.Предоставление зарубежным производителями аналогичных услуг.
4.Значительный разрыв в ценах внутреннего и внешнего рынков.
5.Изменение валютного законодательства, нестабильность валютного курса, что влияет на приобретение импортного оборудования.
6. Слабый приток квалифицированных и опытных рабочих кадров по причине дорогого жилья.
7.Ужесточение налогообложения.
Рисунок 10 - SWOT - анализ
2.3. Имитационная модель как инструмент реализации
Основная задача создание организационной устойчивости управления воздушными интермодальными перевозками, а также его функционирования и развития на основе планирования и предвидения процессов его жизнедеятельности. Создание предпосылок для эффективного воздействия на социальные, экономические и экологические процессы со стороны органов государственной власти, отраслевого, территориального и местного самоуправления, на основе анализа и оценки реального состояния, внешних воздействий и глобальной цели развития авиапредприятия на определенный период.
Эффективное воздействие осуществляется на основе оценки альтернативных вариантов развития авиапредприятия и выбора из них оптимального решения при разработке управленческих воздействий на предприятие при включении его в общую цепь итермодальных перевозок.
Исходя из сформированной цели и основного назначения авиапредприятия необходимо обеспечить решение следующих задач:
- информационного типа (учета, контроля, оценки информации и т.д.);
- расчетного характера (расчет показателей по аналитическим зависимостям);
- определение потенциала авиапредприятия, включая социальный, интеллектуальный, трудовой, экономический, финансовый, технико-ресурсный, информационный и экологический;
- определение конкурентных возможностей;
- определение приоритетов развития, ключевых направлений функциональной ориентации авапредприятия с учетом благоприятных условий по сравнению с конкурентами;
- оптимальное распределение ограниченных ресурсов с целью достижения максимального эффекта;
- оценка и выбор оптимального эффективного решения при разработке стратегического плана, альтернативных вариантов на долгосрочную и краткосрочную перспективу;
- оценка и выбор оптимального варианта управленческих решений при включении в цепь интермодальных перевозок, корректировке производственного плана.
Для решения поставленных задач необходимо использовать концепцию менеджмента.
Концепцией менеджмента, в которой реализуются системный и ситуационный подходы, является концепция стратегического управления, или стратегический менеджмент. Стратегический менеджмент – это такое управление предприятием, которое опирается на человеческий потенциала как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения на предприятии, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в конечном счете, способствует выживанию предприятия и достижению его целей в долгосрочном периоде. По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами «всех заинтересованных в его деятельности сторон». Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию производства, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Рисунок 11 - Методология моделирования проблемно-ориентированных имитационных систем
1 – сформированные проблемы и цели; 2 – получение данных; 3 – анализ структуры и функций; 4 – статистический анализ данных; 5 – формализация; 6 – подготовка данных; 7 – алгоритмизация; 8 – программирование; 9 – проведение имитационных экспериментов; 10 – анализ результатов, переход к новому варианту моделирования; 11 – вариация модели (использование результата).
На основании представленного рисунка и описания имитационной модели необходимо ввести ряд ограничений, возникающих в процессе реального функционирования интермодальных перевозок авиапредприятия, а именно:
- сумма доходов от перевозочной деятельности и дотаций на покрытие убытков от государственного регулирования должна равняться сумме необходимой для покрытия расходов;
- объем планируемых перевозок авиапассажиров и грузов должен соответствовать провозным возможностям предприятия;
- минимально возможный объем привлечения кредитов;
- укомплектованность кадровыми ресурсами;
- наличие оборудования и площадей для функционирования перегрузочного терминала;
- обеспечение устойчивых интермодальных связей по всей логистической цепи;
- наличие воздушных судов необходимой грузоподъемности и пассажировместимости для обеспечения запланированных маршрутов.
При использовании имитационной модели то или иное управленческое решение в конечном счете должно отразиться совокупностью измерений на счетах бухгалтерского учета, соответственно баланса авиапредприятия.
Определение количественной оценки влияния реализации того или иного мероприятия того или иного управленческого решения для различных авиапредприятий будет давать различный эффект, но вместе с тем, будет соблюдаться их преемственность.
В результате расчетов проведенных расчетов мероприятий мы можем сформировать:
- Обобщающий показатель организационно-логистической устойчивости авиапредприятия в комплексе: уровень перевозочного процесса, уровень обеспеченности оборудованием, воздушными судами, их уровнем технического состояния, уровнем рентабельности, уровнем деловой активности, уровнем показателей финансовой устойчивости, наметить пути выявления резервов.
- Система показателей финансовой устойчивости, характеризующей способность авиапредприятия сохранять свои параметры и развиваться. В нее входят показатели: платежеспособности, структуры капитала, состояния основных и оборотных средств, оборачиваемости и рентабельности.
Выбор решения в имитационной системе начинается на этапе формулировки качественных альтернатив и продолжения в процессе построения и упрощения моделей. На тех же принципах основывается и окончательный выбор решения. В имитационных системах можно использовать как математические так и неформализованные процедуры. Надо отметить, что принятие решения на основе отбрасывания неразумных вариантов действий является естественным для человека. Отбрасывание неразумных вариантов может быть реализовано различными путями.
Решение, когда проблема учета социальных ограничений, не описанной в модели, отсутствует – основная модель имитационной системы достаточно точно учитывает все ограничения, накладываемые на принимаемое решение. Процедура принятия решения имеет следующий вид:
БЛОК 1
БЛОК 2
БЛОК 3
БЛОК 4
Рисунок 12 Логистическая система имитационной модели организационной
устойчивости

Рисунок 13 - Схема утверждения решения ЛПР
Этап 1. На этом этапе ЛПР анализирует возможности изучаемого объекта – звено цепи интермодальных перевозок (воздушный транспорт) с помощью построения общего множества достижимости для самой упрощенной модели.
Этап 2. На этом этапе ЛПР переходит к более сложной и подробной модели объекта, к которой еще можно применить оптимизационные методы и в диалоговом процессе находит наиболее удовлетворяющее его достижение сочетания критериев, а как результат – принятие допустимого решения. При этом исходной целевой точкой служит принятие решения, которое было найдено на первом шаге. Оно корректируется в диалоге ЛПР с электронной вычислительной машиной для того, чтобы быть более рациональным и для модели оптимального уровня.
Этап 3. Решение, найденное на втором этапе применяется в имитационных экспериментах с более подробными упрощенными имитационными моделями, а затем и с основной моделью. При этом решение и значение критериев уточняется. Если процесс уточнения решения при пере- ходе к все более точным моделям происходит плавно, без значительного изменения качественных особенностей решения и значений критериев, то оно должно быть положительным по сравнению с другими альтернативными решениями. Если же указывается, что упрощенные модели давали неверное представление о возможностях системы (процесс упрощения был проведен недостаточно точно), то необходимо пересмотреть процедуру упрощения. Но следует учесть, что на изложенном примере был рассмотрен случай, когда для всех качественных альтернатив удалось построить одну упрощенную модель, но в ряде случаев для каждого предлагаемого решения строятся свои упрощенные модели. В этом случае описанная процедура применяется к каждой качественной альтернативе отдельно, причем результатом является некоторый наиболее эффективный (с точки зрения ЛПР) вариант решения в рамках данной качественной альтернативы или отказ от ее использования. В итоге возникает конечное число вариантов решений, являющихся наиболее эффективными представителями качественных альтернатив.
Этап 4. Выбор из этих вариантов единственного решения, предназначенного для реализации на практике, можно осуществить с помощью методов анализа многокритериальных проблем с конечным числом решений.
Теперь рассмотрим процесс принятия решения в том случае, когда необходимо учитывать социально-экономические и организационные ограничения, не описанные в основной модели имитационной системы. Эта трудность преодолевается за счет усложнения процедуры принятия решения.
В дополнение ко второму этапу можно рассмотреть этап 2а. На этом этапе ЛПР анализирует решение, полученное на этапе 2. Если оно удовлетворяет его, то осуществляется переход на этап 3; в противном случае ЛПР указывает, какие компоненты решения недопустимы по организационным причинам. На основе этой информации в модели всех уровней вносятся дополнительные ограничения. Из чего следует, что надо перейти к первому этапу, и начинаем анализ дополнительной модели. Отметим, что возникновение новых ограничении в модели может произойти и на третьем этапе процедуры. Для этого необходимо ввести этап 3а, аналогичный по смыслу этапу 2а.
Таким образом, в процедуре утверждения решения ЛПР (рис.3) возникает несколько петель обратной связи, которые позволяют преодолеть сложности, связанные с недостаточной развитостью методов моделирования экономических систем. Поскольку эта процедура основана на принципе отсечения нереалируемых вариантов: в исходном варианте основной модели организационные ограничения учтены не были; они постепенно вносятся в модель при обсуждении получаемых решений. При этом нереализуемые варианты постепенно отбрасываются, а модель все более описывает реальную ситуацию.
Главный принцип использования имитационной системы – активное участие ЛПР в анализе модели, синтез возможностей человека и вычислительной машины, а также использование упрощенных моделей для принятия решений. Необходимо ответить, что методы построения имитационных систем переживают сейчас начальный этап своего развития и могут успешно реализовать сформированный подход при разработке стратегии развития авиакомпании в качестве элемента логистической цепи интермодальных перевозок.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведя исследование, можно сделать следующие выводы:
Роль транспорта в экономике России огромна. Логистика оказывает всестороннее воздействие на экономическое развитие страны. Там, где правильно понимают роль логистики, государство успешно развивается в экономическом, политическом и социальном отношениях. И наоборот, недооценка значения транспортной системы неизбежно приводит к замедлению развития государства. Интермодальные перевозки с использованием в цепи следования грузов и пассажиров авиатранспорта следует рассматривать как весьма перспективное направление, развитие которого стимулирует интеграционные процессы российской экономики в мировую экономическую систему, что подтверждается стратегическим планом развития Северного торгового пути.
По этой причине система управления авиа звеном интермодальных перевозок должна постоянно развиваться адекватно растущим потребностям.
С целью совершенствования процессов управления стратегии развития авиакомпании в качестве элемента логистической цепи интермодальных перевозок предложено использовать модели управления, основанные на сочетании программного обеспечения при выработке эффективного решения и человеческого фактора. Уникальность логистики состоит в том, что, выступая в роли сферы организации процесса первозок, он одновременно выполняет вспомогательную функцию обслуживающей инфраструктуры. Часто роль логистики и моделирования недооценивают, умалчивая их важность в области экономики.
Народное хозяйство страны ежегодно несет потери из-за диспропорции в техническом вооружении авиатранспорта, а особенно между уровнем развития постоянных сооружений и парком воздушных лайнеров, наличием наземной и навигационной инфраструктуры.
Логистическое хозяйство, как и все отрасли экономики нашей страны, требуют привлечение инвестиций, но эта проблема по-прежнему решается весьма медленно. Отсутствие инвестиций возникают в техническом оснащении авиатранспорта особенно отечественного производителя, продукция которых отстает от западных аналогов на много лет из-за отсутствия разработок и воплощения этих проектов в жизнь.
Государство должно принимать меры для развития интермодального транспорта. Для этого следует применять щадящие налоги к российским перевозчикам, технически оснащать транспортную отрасль, привлекать зарубежных инвесторов для вложения денег в российскую экономику в целом и в частности в развитие транспорта. Гибкой должна быть тарифная политика при использовании интермодальных перевозок, позволяющих в общей сумме снизить стоимость транспортировки грузов дорогостоящим авиатранспортом за счет сокращения грузов в пути, за счет развитой транспортной инфраструктуры, надежного логистического сопровождения.
В список первоочередных нормативных правовых актов, подлежащих разработке и принятию в ближайшее время необходимо также включить:
- Федеральный закон «О прямых смешанных (комбинированных) перевозках».
СПИСОК ИСПЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Аксенов И. Я. Единая транспортная система: Учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2001.
Громов Н. Н., Панченко Т. А., Чудовский А. Д. Единая транспортная система: Учебник для вузов. – М.: Транспорт, 2002. - 304с.
Гагарский Э.А. Интермодальные первозки и их операторы//Логистика, 2002 - № 1.
Герчикова И.Н. Маркетинг Методические рекомендации по организации маркетингового исследования: в 2-х частях. Часть 1.- М.: 1991.
Дихтель Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учебн. Пособие/Пер. с нем. ; М.: Высшая школа: ИНФРА-М, 1996.
Логистические транспортно-грузовые системы/ Под ред. В.М.Николашина.- М.: Изд.центр Академия.- 2003.
Логистика /под ред. Б.А.Аникина: 3-е издание.- М.: Инфра-М, 2005.
Майкл Р., Харольд Е Управление снабжением и запасами. Логистика/ Пер. с англ.- СПб.:ООО Виктория плюс,2002.
Мескон М. и др. Основы менеджмента.: Пер. с англ.- М.: Дело, 1995.
Менеджмент (конспект лекций), М., Издательство ПРИОР, 2001.
Николашкин В.М. Цели, функции и организационная структура транспортно-логистического комплекса.- М.: МАДИ, 2000.
Птичий А. Заграница поможет авиаторам//Финансовые известия, 2001.-19 августа.
Перевозка экспортно-транспортных грузов. Организация логистических схем/ Под ред.А.В. Кириченко.- СПб.: Питер, 2004.
Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы.- М.: Ось-89, 1998.
Саркосов С.В. Контейнерные перевозки в капиталистических странах.- М.: Транспорт, 1991.
Северный транспортный коридор, Финляндия, Оулу, 2000.
17. Управление современной компанией/ под ред. Б. Минера и проф..
Ф.Лииса.- М.: ИНФА-М, 2001.
18. Экономическая география транспорта/ Под ред. М. М. Казанского – М.:
Транспорт, 2005.

По данным Госкомстата России за 2006 г.
Логистика /под ред. Б.А.Аникина: 3-е издание.- М.: Инфра-М, 2005,- С.15.
Саркисов С.В. Контейнерные первозки в капиталистических странах. М.: Транспорт,1991 – С.36.
Гагарский Э.А. Интермодальные первозки и их операторы//Логистика, 2002 - № 1.- С.16.
Аксенов И. Я. Единая транспортная система: Учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2001.- С. 304.
Майкл Р., Харольд Е Управление снабжением и запасами. Логистика /Пер. с англ.- СПб.:ООО Виктория плюс,2002.- С.430.
По данным Госкомстата России за 2005 г.
Майкл Р., Харольд Е. Управление снабжением и запасами. Логистика /Пер. с англ.- СПб.:ООО Виктория плюс,2002.- С.444.
Перевозка экспортно-транспортных грузов. Организация логистических схем/Под ред.А.В. Кириченко.- СПб.: Питер, 2004,- С.293.
Северный транспортный коридор, Финляндия, Оулу, 2000.- С. 62.
Логистические транспортно-грузовые системы / Под ред. В.М.Николашина.- М.: Изд.центр Академия.- 2003.- С.62.
Управление современной компанией/ под ред. Б. Минера и проф. Ф.Лииса.- М.: ИНФА-М, 2001.- С.229.
49
Моделируемая система - авиапредприятие
Фактический материал
Содержательное описание
Результаты статистического анализа
Формальное
описание
Имитационная модель и план
эксперимента
Программ - имитатор
Результаты
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Используем
Дополняем
Проводим
Анализ системы
Моделирование
Программирование
Имитация
Исследуемое авиапредприятие
Расчет показателей организационно-логистической устойчивости (ОЛУ)
Исходные данные
Постановка задачи ЛПР
Разработка стратегии и тактики функционирования
авиапредприятия
Диагностика и анализ организационно-логистической устойчивости (ЛОУ)
Установление проблем авиапредприятия
Углубленный анализ проблем авиапредприятия на предмет организационной устойчивости
Общая оценка ОЛУ
Разработка комплекса мер по восстановлению ОЛУ
Преобразование авиапредприятия в другую организационно-правовую
форму
Разделение имущества между мультимодальным терминалом и авиапредприятием
Мероприятия по получению
дополнительных доходов
Мероприятия по сокращению транспортных расходов и издержек
Расчет и оценка мер по
восстановлению ОЛУ
Организация устойчивости
Деловая активность
Финансовая устойчивость
Прогноз ОЛУ
Объем доходов
Убыток, прибыль
Анализ отклонений
Пересмотр постановки
задач
Проверка по заданным
параметрам
Оценка параметров
моделирования
Параметры моделирования
Введение дополнительных ограничений
Допустимое решение
Оптимальное
Решение
Принятие
Нет
Нет
Да
Да
Начало
Главный критерий авиаперевозок в интермодальной цепи перемещения грузов и пассажиров – получение дополнительных доходов для повышения ОЛУ
Этап 1. Анализ множества достижимых значений критериев на основе грубой модели
Этап 2.Использование целевой точки безубыточности в пространстве критериев для нахождения решения при более точной модели
Этап 2 а. Анализ полученного решения на допустимость с точки зрения неформальных представителей ЛПР
Решение допустимо ?
Этап 3.Проверка и уточнение решения на более подробных моделях, в том числе на основной
Этап 3а. Анализ уточнения решения на допустимость с неформальной точки зрения
Решение допустимо ?
Утверждение решения
Конец
Введение во все модели дополнительных
ограничений
НЕТ
НЕТ
ДА
ДА
ЦЕЛЬ СТРАТЕГИИ:
УВЕЛИЧИТЬ ДОЛЮ КОМПАНИИ НА РЫКЕ
ИНТЕРМОДАЛЬНЫХ ПЕРЕВОЗОК
Задачи на 2007 – 2011 г.г. (5 лет – среднесрочная перспектива)
Увеличение объема авиаперевозок грузов на международных линиях – 12 %;
Увеличение объема авиаперевозок грузов на внутренних линиях – 17 %;
Увеличение объема автоперевозок грузов – 10 %;
Увеличение объема железнодорожных перевозок грузов – 6 %;
Увеличение объема комплексных услуг – 45 %.
СТРАТЕГИЯ: ПОВЫШЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АВИАКОМПАНИИ, РАСШИРЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
СФЕРЫ
Действия по закреплению новых возможностей (НИОКР, освоение новых рынков, крупные приобретения техники)
Продолжение программы технического перевооружения отдельных производственных звеньев, приобретение высокопроизводительного оборудования, поиск и закрепление новых перспективных маршрутов интермодальных перевозок, укрепление международных транспортных связей
Образ действий и подходов, определяющих стратегию
АВИАПРЕДПРИЯТИЯ
Усилия по качественным изменениям стратегии
Корректировка реализации стратегических задач на основе периодической систематической оценки достигнутого
Усилия по точной подготовки основной стратегии
Определение на основе анализа задач для реализации в будущем, оценка ресурсного обеспечения выбранного стратегического направления
Действия по решению специфических для Авиапредприятия проблем и стратегические внутренние действия
Решение экологических задач, вопросов логистики, разработка программ энергосбережения, повышения оплаты труда персонала, взаимодействие со смежниками-транспортниками с целью создания новых интермодальных маршрутов
Действия по достижению краткосрочной прибыли
Снижении е цены при ориентации на объем продаж, расширение объема перевозок
Решения в функциональной области управления
Выработка мер по снижению давления конкуренции, оптимальное ценообразование на услуги перевозок, взаимодействие с логистическими центрами
Подходы к диверсификации
Повышение доходов предприятия в условиях снижения цен на окатыши за счет выделения в отдельное производство грузовые терминалы,