Характеристика уровней формирования и реализации стратегий организации

ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретические и методические основы формирования и реализации стратегий организации в зависимости от уровня принятия решений
1.1. Сущность стратегического менеджмента в современном управлении, содержание понятия и классификация «стратегий организации»
1.2. Корпоративные (портфельные) стратегии
1.2.1. Матрица Бостонской консультационной группы
1.2.2. Матрица портфельного анализа Мак-Кинзи
1.2.4. Матрица Игоря Ансоффа
1.2.4. Проект PIMS
1.3. Деловые стратегии
1.4. Функциональные стратегии
1.4.1. Товарно-маркетинговая стратегия
1.4.2. Стратегия управления персоналом
1.4.3. Стратегия внешнеэкономической деятельности
1.5. Принципы формирования иерархии стратегий
2. Разработка стратегии деятельности ООО «Профи-Сталь»
2.1. Общая характеристика деятельности организации, определение миссии и целей
2.2. SWOT-анализ организации: анализ внешней и внутренней среды
2.3. Корпоративные стратегии
2.4. Функциональные стратегии
2.4.1. Товарно-маркетинговая стратегия
2.4.2. Стратегия управления персоналом
2.4.3. Стратегия внешнеэкономической деятельности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Большая привлекательность второй СЗХ объясняется многовариантностью продукции, и тем, что наблюдаются тенденции роста высококомфортного частного строительства. Сочетание этих факторов предоставляет возможность удовлетворения любых, возрастающих, потребностей клиентов.
И. Ансофф трактует понятие конкурентного статуса организации как позицию организации в конкуренции, как своеобразный «измеритель положения организации на рынке». Он определяет этот показатель, как рентабельность стратегических капитальных вложений, откорректированных на степень «оптимальности» стратегии организации и степень соответствия потенциала организации этой оптимальной стратегии. По предложению Ансоффа определить КСО можно по зависимости:
КСО = Кс - Кк * Sg * Сф
Ко – Кк So Со
Кс – уровень стратегических капитальных вложений организации,
Кк – критическая точка объема капитальных вложений, находящаяся на границе прибылей и убытков и показывающая, что объем капитальных вложений ниже этой точки не приводит к получению дохода,
Ко – точка оптимального объема капитальных вложений, после которой увеличение вложений приводит к снижению дохода,
Sg и Sо – действующая и оптимальная стратегия организации,
Сф и Со – фактические и оптимальные возможности организации.
Используя принятую в мировой практике градацию КСО определяем позицию организации в рассматриваемых СЗХ:
КСО1 = (9,5-8)/(10-8) * 0,9/1 * 0,95/1 = 0,64 – средняя позиция,
КСО2 = (10-8)/(10-8) * 0,94/1 *0,9/1 = 0,85 – сильная позиция.
КСО3 = (9,5-8)/(10-8) * 0,9/1 * 0,95/1 = 0,64 – средняя позиция.
Использование методики Ансоффа показывает более высокий конкурентный статус фирмы во второй стратегической зоне хозяйствования, подтверждая тем самым большую привлекательность этой зоны для деятельности фирмы.
Более полное представление о стратегическом положении организации и обусловленном им выборе стратегических решений, дает матрица «Мак-Кинси», основанная на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силе конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.
Используя полученные ранее значения привлекательности стратегической зоны хозяйствования (Псзх) и конкурентного статуса организации (КСО), определим позиции в матрице:
Рис. 8. Матрица Мак-Кинси
Основные стратегические направления таковы: СЗХ 1 и СЗХ 3 – инвестировать, чтобы улучшать занятую позицию, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности, СЗХ 2 – инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следить за развитием рынка. Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод о перспективности, и даже необходимости, продолжения деятельности во всех стратегических зонах хозяйствования. Так как две из них (СЗХ1 и СЗХ3) уже сейчас приносит достаточно средств для поддержания доли рынка и может стать источником средств для инвестирования деятельности в СЗХ2, которая очень перспективна, но нуждается в дополнительной финансовой поддержке.
В своей деятельности компания планирует также использовать стратегию диверсификации, которая предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением нового сегмента рынка. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Причина использования такой стратегии – стремление получить финансовые выгоды в новых областях. Организацией выбрана стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на использовании заключенных в уже существующем бизнесе возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также других сильных сторонах организации.
Новым продуктом для организации станет производство металлопластиковых конструкций для теплиц и парников с целью реализации их крупным фермерским хозяйствам, а также частным потребителям. Также в качестве нового направления деятельности предполагается выполнение работ по монтажу. Реализация рассмотренной стратегии потребует от организации значительных усилий в маркетинговой деятельности. Особое внимание необходимо будет уделить НИОКР и вложениям в разработки. Для этого потребуется модернизация информационных и кадровых ресурсов организации. Необходимым условием для реализации данной стратегии является имидж организации (марка и репутация) и качество продукта (элитность). В связи с этим необходимо будет произвести ряд мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры организации и формированию положительного имиджа фирмы и нового продукта в глазах потребителя. Возможно проведение пресс-релизов и презентация с целью ознакомления участников рынка с новым продуктом.
2.4. Функциональные стратегии
2.4.1. Товарно-маркетинговая стратегия
Установление уровня цен
В качестве ценовой стратегии принято решение об использовании ценовой конкуренции при обеспечении эксклюзивного качества товаров. Изделия ООО «Профи-Сталь» должны обладать самыми высокими на местном рынке характеристиками качества, а относительно низкая себестоимость продукции (благодаря значительному снижению внутрипроизводственных издержек) позволит установить отпускные цены на 15 - 20% ниже среднерыночных. Как следует из проведенного маркетингового анализа рынка сбыта продукции, только такое сочетание качественных и стоимостных характеристик продукции позволит новому субъекту рынка обеспечить себе гарантированный сбыт. В связи с этим фирма сможет не только занять планируемую нишу на региональном рынке, но и успешно закрепиться на ней, обеспечив себе стабильный гарантированный объем продаж. Цели ценообразования в данном случае основаны на сбыте. Существующий разброс цен на металлопластиковые конструкции - от 2300 руб./м кв. до 3200 руб./м кв. Точно так же велики качественные различия между продукцией разных фирм и условиями заказов. Для того чтобы конкурировать с минимальной ценой 2300 руб./м кв., ООО «Профи-Сталь», учитывая значительно более высокое качество, планирует установить минимальную отпускную цену (наиболее простой вариант заказа) - не более 2200 руб./м кв. А средняя отпускная цена 1м кв. условной единицы продукции составит 2500 руб./м кв., что позволит успешно конкурировать с ценами других фирм.
Рынком сбыта готовой продукции являются деловые круги и население г. Ярославля и Ярославской области, а также близлежащих областей (Ивановской, Владимирской, Костромской и др.), с уровнем доходов выше среднего, то есть предприниматели малого и среднего бизнеса, использующие продукцию для оформления офисов, а также домашние хозяйства осуществляющие евроремонт.
Отдел сбыта и маркетинга компании разработал проекты договоров с фирмами, заинтересованными в продукции ООО «Профи-Сталь»
ОАО «Строительная компания – Авангард» занимается строительством крупного жилого комплекса в Ленинском районе города Ярославля. Планируется подписание договора с этой фирмой на производство и установку оконных и дверных рам для зданий данного комплекса сроком на 4 года (2009-2013 гг). Выполнение работ по этому договору может принести ООО «Профи-Сталь»доход в размере 7 – 9,5 млн. руб. в год.
Разработан проект договора с ООО «Титан» на производство и установку оконных и дверных рам и офисных перегородок в уже построенном деловом центре на ул. Советской. Срок выполнения работ – 3 месяца. Составлена смета. Прогнозируемый доход – 2 млн. руб.
Производство, монтаж и установка витрин в торговом комплексе «Модный дом». Заказчик – ЗАО «ЯрСтрой». Срок выполнения работ – 6 мес.
План рекламных мероприятий
Одним из основных способов продвижения товара на рынок будет реклама - самый мощный стимулятор спроса. ООО «Профи-Сталь» планирует использовать следующие каналы распространения рекламы:
две рекламные растяжки на центральных улицах города в течение 6 месяцев. Стоимость размещения одной рекламной растяжки составляет $1185. Затраты на этот вид рекламы составят: 2 * 1185 * 27 руб. * 6 = 384000 руб. в год.
реклама в газете "ВА-БАНК": 1/4 газетной полосы 4 раза в месяц. Затраты на этот вид рекламы составят: 20000 руб. в мес.; с учетом скидки 200000 руб. в год;
рекламный ролик на телевидении ("ТНТ"): 10 сек. х З раза/день. Изготовление ролика - 30000 руб. прокат ролика - 3000 руб. за 1 мин. в день, 45000 руб. в мес.; с учетом скидки 450000 руб. в год.
ИТОГО: рекламные расходы - 1034000 руб. в год, 258500 руб. в квартал (планируется поквартальная оплата рекламных услуг).
В течение первого месяца планируется сформировать у потенциальных потребителей мнение о товаре и фирме, в связи с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в средствах массовой информации, т.е. рекламные объявления будут выходить наиболее часто. Затем в течение всего года необходимо постоянно поддерживать в сознании потребителей заинтересованность в данном продукте, в связи с чем, реклама будет появляться постоянно, но немного реже.
2.4.2. Стратегия управления персоналом
Методы набора и отбора персонала, применяемые в ООО «Профи-сталь», в отдельности являются достаточно эффективными, о чем свидетельствуют, в первую очередь, финансовые результаты деятельности фирмы. Непосредственным подтверждением этого также является наличие удовлетворенности деятельностью Отдела персонала со стороны руководителей и сотрудников; формирование и поддержание корпоративной культуры, положительная атмосфера в коллективе и низкий уровень конфликтности. Но даже эти положительные моменты не могут заменить отсутствие общей для всей организации методики подбора кадров. В настоящее время по разным отделам, цехам и участкам отбор производится без использования каких-либо методик и поэтому является недостаточно эффективным. Анализ деятельности службы управления персоналом и организации в целом показывает целесообразность формирования следующей методики отбора персонала. Прежде всего, отбор персонала должен включать в себя следующие этапы:
В первую очередь, на мой взгляд, следует уделить внимание возможностям расширения источников отбора персонала за счет внутренних резервов организации, что позволит оптимизировать систему отбора кадров, так как сочетание источников различных типов позволит использовать преимущества обоих типов источников и уменьшить отрицательный эффект от действия недостатков и тех, и других. Во-вторых, можно облегчить процесс отбора наиболее подходящих кадров путем усовершенствования методики формирования требований к кандидатам и новой методики оценки первичной информации о соискателях сотрудниками службы управления персоналом. Определенных результатов можно достичь за счет расширения набора проводимых тестов и собеседований по приему персонала, проводимых руководителями того подразделения, в котором кандидату предстоит работать в случае успешного прохождения отбора. Это позволит в большей степени определить, что можно ожидать от каждого конкретного кандидата при его приеме на работу, так как различные методы отбора дадут возможность выявить качества кандидата по максимально возможному числу параметров.
Далее необходимо проработать систему взаимодействия специалистов службы управления персоналам с руководителями подразделений по вопросам отбора персонала. При этом необходимо определить дальнейшие действия в случае появления разногласий относительно отдельных кандидатур. Что касается программы обучения персонала до приема на работу, то здесь значительных качественных изменений не требуется. Данный вопрос хорошо проработан службой персонала организации и созданный Учебный центр достаточно эффективно выполняет возложенные на него функции.
И, наконец, необходимо разработать четкую процедуру приема на работу нового сотрудника и программу адаптационных мероприятий для новичков, что положительным образом отразится на психологическом климате в коллективе и является важным моментом в рамках формирования корпоративной культуры и ее поддержания.
Рис. 9. Методика отбора персонала для ООО «Витамин»
Необходимо проработать мотивационную политику организации. Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Политика мотивации должна быть частью хорошо спланированной и проведенной программы подготовки персонала. Основные направления мотивационной политики организации схематически отражены на рис. 10.
Рис. 10. Элементы мотивационной политики
Очевидно, что формирование оптимального сочетания мотивирующих факторов является одной из важных задач в процессе подготовки персонала к работе. Нельзя пренебрегать одними методами мотивации, отдавая предпочтение другим. Грамотная мотивация формирует отношение сотрудника к своей собственной работе и к организации, в которой он работает.
2.4.3. Стратегия внешнеэкономической деятельности
Внешнеэкономическая деятельность организации – это одна из сфер ее хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках. Внешнеэкономическая деятельность включает следующие основные направления: выход на внешний рынок, экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала, валютно-финансовые и кредитные операции, создание и участие в деятельности совместных предприятий, международный маркетинг. На данном этапе деятельности фирмы ее внешнеэкономические контакты связаны с немецкой фирмой SCHUCO International, являющейся поставщиком оборудования, основных материалов, комплектующих, а также кредитором ООО «Профи-сталь».
В будущем организация планирует рассмотреть возможность выхода на рынки стран СНГ, в частности Украина, Белоруссия. Реализация продукции в эти страны может оказаться прибыльной, потому как не требует высоких транспортных расходов. А ценовая стратегия и стратегия маркетинга не потребуют значительных изменений в связи с тем, что экономическая, политическая и социальная ситуация в нашей стране и странах СНГ в принципе схожа.
Может также оказаться успешной попытка обосноваться в странах Прибалтики. Рынок металлопластиковых конструкций в них также быстро развивается, что связано с экономическими и политическими преобразованиями в стране. Конкуренция на рынке этого региона достаточно высока, но существует возможность занять свою нишу за счет высокого качества продукции и низких цен.
Вероятно, более целесообразной будет создание отделений на территории рассматриваемых стран (тем более что фирма планирует в будущем расширение), с целью экономии на транспортных и таможенных расходах.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для достижения поставленной в работе цели на первом этапе работы были исследованы теоретические и методические основы формирования и реализации стратегий в зависимости от уровня принятия решений. На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
С точки зрения уровня принятия решений при стратегическом менеджменте выделяют корпоративные, деловые, функциональные стратегии. Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и взаимосвязаны друг с другом. Корпоративная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечения баланса портфеля товаров и услуг. На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная и деловая стратегии совпадают. Функциональные стратегии – это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе деловой и корпоративной стратегий. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала и др.
Для выполнения практической части работы был проведен анализ деятельности ООО «Профи-Сталь», одного из ведущих производителей металлопластиковых конструкций. Были определены стратегические цели организации и сформулирована ее миссия, которая звучит следующим образом: «производство металлопластиковых конструкций, конкурентоспособных на рынке, удовлетворяющих заказчиков различного уровня относительно качества и сроков выполнения заказов, развитие высокотехнологичного производства для создания экологически чистой продукции с целью сохранения и защиты окружающей среды».
Проведенный анализ внешней и внутренней среды организации показал, что предприятие конкурентоспособно в существующей рыночной среде и функционирует достаточно успешно. Но следует отметить, что ресурсы организации и ее конкурентные преимущества могут стать основой для дальнейшего стабильного роста и расширения.
Для определения корпоративной стратегии организации были применены такие методы как матрица Ансоффа, матрица Бостонской консультационной группы, матрица Мак-Кинзи. Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод о перспективности, и даже необходимости, продолжения деятельности во всех стратегических зонах хозяйствования. В качестве общей конкурентной стратегии выбрана стратегия диверсификации, которая предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением нового сегмента рынка. Новым продуктом для организации станет производство металлопластиковых конструкций для теплиц и парников с целью реализации их крупным фермерским хозяйствам, а также частным потребителям. Также в качестве нового направления деятельности предполагается выполнение работ по монтажу металлопластиковых конструкций. Также в работе разработаны стратегические рекомендации в области товарно-маркетинговой политики, политики управления персоналом и внешнеэкономической деятельности.
Таким образом, поставленную в работе цель можно считать достигнутой.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. – 496 с.
5
26
42
Деинвестиро-вание
Низкая активность
Агрессивный рост
Селективный рост
низкий
средний
высокий
Привлекательность СЗХ
высокая
средняя
низкая
Конкурентоспособность
Темпы роста рынка
Сравнительная доля рынка
Миссия организации - производство металлопластиковых конструкций, конкурентоспособных на рынке, удовлетворяющих заказчиков различного уровня относительно качества и сроков выполнения заказов, развитие высокотехнологичного производства для создания экологически чистой продукции с целью сохранения и защиты окружающей среды.
Социальная ответственность (участие в соц. проектах)
Управленческие аспекты (организационные изменения)
Ресурсы (финансовые, информационные,технические и др.)
Прибыльность
(величина прибыли, рентабельность)
Положение на рынке (отношения с конкурентами, и потребителями)
Расширение территории
Совершенст-вование орг. структуры
Привлечение инвестиций
Управление прибылью
Расширение спектра оказываемых услуг
Формирование благоприятного имиджа
Создание дополнитель-ных подраз-делений
Сотрудничество со строительны-ми фирмами
Открытие дополни-тельных офисов
Услуги монтажа сторонним организациям
Максимизация прибыли
Благотворитель-ная помощь школам
Участие в рекламных акциях
Налаживание внешнеэконо-мических связей
Распределение прибыли на развитие и потребление
Бесплатная доставка до места монтажа
Электронная торговля
Корпоративная культура
Профессиональная поддержка
Признание и почетные награды
Карьерный рост
Фиксированный оклад
Социальный пакет
Поиск кандидатов (предварительный этап)
да
да
нет
да
требуется обучение
да
да
Премиальные и бонусы
Моральное стимулирование
Материальное стимулирование
Политика мотивации труда
нет
Отсев
Найм и адаптация
(V этап)
Учебный центр
(IV этап)
Отсев
нет
нет
Отсев
Отсев
Согласование
(III этап)
Руководители подразделений
(II этап)
Служба управления персоналом
(I этап)
СЗХ 2
СЗХ 1 СЗХ 3
избиратель-ность
инвестирова-ние и рост
сбор урожая и уход с рынка
сбор урожая и уход с рынка
избиратель-ность
сбор урожая и уход с рынка
избиратель-ность
инвестирова-ние и рост
инвестирова-ние и рост
низкий
средний
высокий
Привлекательность СЗХ
высокая
средняя
низкая
Конкурентный статус
Темпы роста рынка
Относительная доля рынка
высокая
низкая